売れる状態を作る：【業績改善力】 VOL.06
文頭でお断りしておきます。この投稿は、10,000文字を越える読み物です。売上を上げる業績改善法の習得は、武道の黒帯取得のような話。本気で「売れるように事業改善したい」「組織体質を改善したい」と思っていない経営者・事業主・副業主が、軽い気持ちで読んで、冗談半分でやって、事故をしたり、怪我をしたりしないように有料マガジンにしてあります。内容も本気でやらないと業績が上がらない「売上を上げるための事業体質の改善法」なので、軽くありません。
---------------------------------------------------------------
「Section20までのシリーズをフルで読みたい放題 20％OFF」
-------------------------
-------------------------
-------------------------
● Chapter-02
「事業体質改善・販売クオリティ・コントロールの７ツール」
-------------------------
● Section-11） この不景気に「売れている会社」は、何かが違う。
「販売クオリティ・コントロール」は、次の「①なぜ売れないのか？（自社に何が今足りていないのか？）WHAT」「②どうしたら売れるのか？ HOW」「③それで売れるのか？ 判断＝WHICH」の全てに答えるための「仕組み＝システム」です。
この３つの課題こそ、まさに「販売クオリティ・コントロール」の課題です。逆に言えば、この３つの問に解答が導け出せないものは、どれだけ「難しそうで、カッコ良さそう」であっても役に立つものとは考えられないわけです。
こういう話をすればするほど「インチキ臭く」もなりますし、ウソつきのようにも聞こえるかもしれません。なにより、こういうことを言えば言うほど「責任のようなもの」が、私自身に降り掛かってくることになるわけです。
しかしながら、ここで紹介している「法則や理論」は、何度も何度もやってきた日本経済の超・不景気時代に「こうやって会社の体質や戦略を切り替えて、その不景気を乗り越えてきた会社のやり方」を踏襲して法則化したものです。
----------------
事実、ここで紹介している「理論や法則」のベースになったものは「マーケティング論」であり、1980年ごろに米国で発明された「Corporate identitification System」と呼ばれた「企業が売れる体制に刷新する戦略」です。
「通称C.I.戦略」は「企業未来像同一化計画」という「商品」で、アメリカのコンサルティング会社とデザイン会社がタッグを組んで開発した「提供サービス商品」。「売れるように社内のシステムを変えると同時に企業マークも変える」。
彼らが提供した【「表向きは企業ロゴ・デザイン」で「中身は、ここで紹介しているような一連の流れへの基準の変更変革＋実践導入へのレクチャリング」】という「サービス商品」は、一社につき「5,000万円」もするような代物でした。
実態が、よくわかっていない人たちの間で「あの会社はマークを変えるのに何千万円も払ったのだそうだ」とウワサが広がったり、グラフィック・デザイン業界では「ロゴマークのデザインは、値段が高くて良い」といった意味不明の価値観が広がったり。
----------------
こういう「間違い」も多く世の中に広めましたが、彼らは「デザイン」を売ったのではなく「こうすれば売れるというシステムを、企業の新ロゴマークとセットで売っていた」のです。そして、今、その中身の部分をここで紹介しています。
日本人は凄いのです。海外で発明されたものを、さらにバージョン・アップさせてしまうのです。そして、ここで紹介している理論・方法・法則といったものは、米国生まれの「C.I.System」を、さらに日本向けにバージョン・アップさせたものです。
「会社が売れるようになるシステム」などと言うと「そんな便利なものがあったのか」と言われそうですが「このシステムの導入に成功した企業は成功している」というだけで「頼んだけれど落とし込みはムリ」と完全に導入し切れなかったところは失敗しています。
こういう失敗がある通り「販売のクオリティ」という考え方を会社に「取り入れること」の難しさがある事実は変わらないと思います。しかし、不景気な時代に「販売のクオリティ」を高めた企業は生き残り、バージョン・アップしています。
----------------
販売は、たくさんの要素によって左右されてしまいます。企業規模が大きくなればなるほど、たくさんの手段を複合的に使っています。そうすることで「販売」というものが、ますますゴチャゴチャしたものに見えてしまうのです。
見えなくなるものの1つとして「セクショナリズム」があります。いわゆる「縦割り部署ごとの偏見」というもの。よく「売るのは営業の仕事」と言う人がいますし、売れなくなると「良い商品を用意しない開発の連中が悪い」とグチを言う。
いわゆる「責任のなすりあい」が始まったりもするのですが、その「どれも」が全て「販売というもの」の意味、つまり「販売のクオリティ」というものを理解していないからです。販売は「部署など関係なく全員」が関わるものです。
私が「百貨店」という接客中心の流通業界に勤めていたこともあるかもしれませんが、私は、いわば「事務職」という扱いになっていました。私の勤めていた百貨店本部に勤務して、本部マーケティング部に出勤していた人間は、ざっと150名。
----------------
他にも、この部署から「支店のマーケティング部」に出向派遣されていた人たちが「200名」ほどいました。支店店舗には基本的に「店長」がいて「店頭販売部長」「総務部長」「外商部長」の３名の「幹部」がいるという体制だったのです。
私たちの支店の部署は「店長直轄」で「本部と連絡を取り合いながら店長の補佐をして、３人の部長たちと、店長の間の調整を図る」というポジションにありました。現地採用された優秀な方も、支店のマーケティング部に一緒にいるという感じ。
支店に出向になったら、支店の総合事務所に出勤するわけです。私たちの場所は店長席の前のエリア。店長の隣に販売部長が座り、その向こうに総務部長、総務部長の前に「庶務課」「人事課」「経理課」というものがありました。
ざっくり、支店の総合事務所には「40人ほどの事務員」がいるわけです。その総合事務所の扉から「見慣れない人」が入ってくると、全員、仕事の手をとめて立ち上がり「いらっしゃいませ」と、事務所に入ってこられた方に挨拶をする。
----------------
打ち合わせルームに入った「見慣れない人」がお帰りになる時もまた、全員、仕事の手をとめて立ち上がり「ありがとうございます。また、お越しくださいませ」と挨拶をする。入社当初から、そういう状態だったので、それが普通の感覚。
何かの用事で、他の会社にお邪魔した時に、私たちと同じような対応をしない会社もたくさんあって「挨拶しない会社もあるんだなぁ」と不思議に思ったほどです。逆に、私たちと同じような対応をする会社があると、なんだか嬉しくなりました。
そして、不思議と言えば不思議な話なのですが、流通業界ではない会社でありながら、私たちと同じような「全員挨拶」をする会社ほど「全員で仕事をやっている意識が強く、不景気になっても業績が良い」ということが少しずつわかってきました。
「販売そのものを戦略と考える企業」のみが、この超・不景気時代に生き残る。そして、景気が上向くと、さらに上昇気流に乗ったように、この超・不景気時代に得た「販売そのものを戦略化した形」で業績を上げて行っていたのです。
この記事が気に入ったらサポートをしてみませんか？