キャディの組織のこれまでの歩みとこれから
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キャディの組織のこれまでの歩みとこれから

はじめまして。
キャディでHRの責任者をしている原です。

キャディは、8月24日のリリースの通り、シリーズBラウンドで80.3億円の資金調達を実施しました。今後は受発注のグロースを起点に、図面管理や生産管理などの周辺プロダクトへの拡張、更にはそこで蓄積されたデータなどのアセットを活用して様々な領域へビジネスを拡張することで、2030年までにグローバル1兆円のプラットフォームを目指します。

このnoteでは、上記の実現に向けてHRが担う役割をこれまでの歩みと共にお伝えできればと思います。
9/6に開催するウェビナーでも詳しくお話しますので、ご都合つく方は是非こちらにもご参加ください。


キャディの組織のこれまでの歩み(PMFの実現まで)

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キャディの組織のこれまでの歩みを一言でいうと、PMFの実現に向けて、適切な人材採用と非連続な成果を生む環境作りの2つに注力してきたと言えます。

また、それらと相互に影響し合いながら効果を高めるコアエンジンとなったのは、カルチャーへの積極的な投資と、代表の加藤を中心とした強いリーダーシップです。

これ以外にもHRとして取り組んできたことは沢山ありますが、あくまで事業がPMFを実現し、顧客価値を明確に定義することで、スケールの兆しと方向性を見出すことが最重要であり、そこにフォーカスしてこれまで歩んできました。

まずは、この2つの注力領域について振り返りたいと思います。


適切な人材採用

組織運営の中で、最初から最重要であり続けるのが、適切な人材採用です。

偉大な企業を築いてきた人たちは皆、企業が成長していくときに最大のボトルネックになるのが、市場でも技術でも競争でも製品でもないことを理解している。どの要因よりも重要な点がある。それは適切な人びとを採用し維持する能力である。
(ジェームズ・C・コリンズ著 ビジョナリーカンパニー飛躍の法則より)

所謂「誰をバスに乗せるのか?」の話ですね。
キャディにおける適切な人材とは、ミッションに共感し、バリューやカルチャーを体現できる優秀な人材と定義しています。

第1フェーズ(創業~2020年9月)人事専任担当設置/カルチャー明文化
キャディは2017年11月に創業しました。
創業後しばらくはCEOの加藤やCTOの小橋を始めとした創業メンバーのみで、手探りで採用媒体に出稿してみたり、必要最小限の労務管理シートを見様見真似で作ってみたりしながら、最前線の事業創造だけでなくバックの管理業務までの全てを運営していました。
※この頃は、面接のスケジュール調整からトイレ掃除までの細かい実務をCTOの小橋が担当していて「Chief Technology Officerだけでなく、Chief Toilet Officerも兼任していた」とよく話してくれます(蛇足の極みw)

その後、この「0→1の事業フェーズ」から次の「1→10の事業フェーズ」にギアを切り替えるタイミング(2018年後半~2019年前半)で、人事専任者を置くと同時に、カルチャーの明文化を実行しました。

「優秀な人材」の採用ではなく、「適切な人材」の採用と表現するには理由があります。入社後も長きに渡って活躍し続けてもらうには、優秀であるだけでなく、ミッションに共感することで火事場を踏ん張ることができたり、バリューやカルチャーを体現することで自身(個)だけでなく組織のレベルアップに貢献できる人材であるかどうかが非常に重要です。
キャディは当初からどれだけハイスキルで優秀な方だったとしても、MVC(ミッション/バリュー/カルチャー)がフィットしていなければ原則採用しません。

十数名程度規模というかなり早い段階からその後の拡大を見据えて、持続的に適切な人材の採用や健全で効果性の高い組織運営ができるように、先手でカルチャー作りに投資をしたこと、採用の判断基準として「MVCフィット」を第一義としたことが、その後の発展の礎となったことは間違いありません。

※カルチャーブックの内容と作成の背景に関する詳細は以下の記事をご覧ください

そしてカルチャーを明文化した後も、定期的なオフサイトミーティングなど会社からの仕掛けだけでなく、各メンバーが自発的にカルチャーセッションを開催したり、委員会を設置して継続的に議論をしたりなど、その浸透に向けての活動がボトムアップで自然と推進されてきたのがキャディの強さであり、それもまた「適切な人材を集めている」から起こることだと捉えています。
※よく「キャディさんってカルチャーが凄く浸透している印象ですが、どんな施策を打っているんですか?」と聞かれますが、「特別なことはやっていなく、適切な人材を採用できていることが一番大きい要因です」と回答しています。

この結果として、組織の状態はまさに「熱狂」と言える状態を創り上げることができました。

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第2フェーズ(2020年10月~):非連続な採用への変革
2020年に入って間もなくコロナが発生しましたが、キャディは影響範囲を見極めつつも、これまで各顧客から少量ずつ受けていた受注を「装置一式全ての部品を受注する方針」に戦略転換したことが功を奏し、大型案件の受注が拡大し、組織もそれに合わせて継続的な拡大を志向しました。

しかし、引き続き採用の専任社員は実質1名の状態で、最大でもQ10名(=半年で20名)程度の拡大ペースから脱却できず、採用目標は未達成が続きました。

その未達分が尾を引くことで、2020年10月から一気にQ70~80名(=半年で150名程度)へ採用目標が爆発的に拡大。私がHRに異動したのもその時期で、あまりの高い目標に最初の3カ月は現状とのGAP(何が・どれだけ足りないのか?)を正確に掴めずに結果的に再び未達成となってしまいました。

そして、背水の陣で臨んだ翌Q(2021年1月-3月)は、前Qの未達成分をまた積み増してQで100名の採用目標となりましたが、明確に以下の3つの変化を実践しました。


・定量データ×定性的な肌感覚で目標と現状のGAPを徹底的に明確化
そこまで蓄積された定量データとHRに異動してきて3カ月で持った肌感覚を掛け合わせて目標とのGAPを徹底的に・子細に明確化しました。
一例:スカウトの検索クエリを30パターン以上作ってそれぞれのCVRを置いて足りなければまたパターンを捻りだしたり他媒体に拡大したりetc...

・GAPを埋めるのに不足しているリソースを社内外から即座に調達
一例:社員2名を完全異動+2名を兼務に。その他外注スカウト5名体制の構築etc...
これでも埋められない分は、ポイントプログラムで全社員が自発的にサポートしてくれる仕組みを構築したり、そもそものHRチームの業務スコープを採用にフォーカスできるように業務分担を他部署と調整などを実行

・日次単位でPDCAサイクルを回して素早く進化する
上記の2項目の詳細と併せて、ここでのHRチームの血と汗と涙の日々の詳細は、9月7日のウェビナーで詳しくお話したいと思いますので是非ご参加ください!皆さんを泣かせる自信がありますw
https://caddi-careers.studio.site/series-b/event-09

文字に起こしてみると当たり前のことを実践しているだけですが、これらを徹底的に実践した結果、成果としてはQで80名以上の内定獲得!と、100名の目標に対してまたも未達成でした(いや結局未達なんかーい!w)が、明らかにそれまでの採用の構造を変革することはできました。


非連続を生む環境を作る

適切な人材を採用したら、その人材一人ひとりが持つ可能性を最大限に発揮してもらいたいところです。その為に最も重要なのは、個人が想像の及ぶ範囲を明らかに超えた、非連続な目標達成(=ムーンショット)に邁進する環境を作ることだと捉えています。キャディでは、その環境を作る為に、以下の2つを初期段階から実行しています。

・OKRの導入/運用
・独自の人事評価制度「HELIX」の設計/運用

キャディが運用するOKR
OKRとは何か?という説明は他に譲るとして、キャディとして注目している一番大きなポイントは、普通に考えていたら到底達成できない(=線形でない)目標の達成、つまり「ムーンショット」を狙うフレームである所です。
「線形でない目標」の達成を目指すことになると、現状のやり方をゼロベースで徹底的に見直し、抜本的な変化を起こしにいくことに繋がります。その結果誰も想像できなかった成果を得ることに繋がります。
※キャディでは何度もこの奇跡的な瞬間に立ち会ってきました。

但し、OKRがその効用を最大限に発揮するにはいくつか担保すべきポイントがあります。

・OKRの設定と達成に全力を尽くすカルチャーがあること
・全社のゴールとの紐づきや他部門との連動性が明確で透明性があること
・真にムーンショットであること(中途半端ではダメ)

OKRに限らない話ですが、何か新しい施策を打ち出す時にみんながそれをどう受け取るのか?は非常に重要なポイントです。
キャディでも最初はOKRの相当なストレッチの目標に抵抗を覚えるメンバーもいましたが、日々の対話やOKRに関する定例会等を地道に積み重ねることで、OKRをポジティブに考えられるようなコレクティブエフィカシー(組織全体でゴールを達成できるという自負や確信)の強いカルチャーを作る工夫をしてきました。

更にキャディでは、OKR設定に関する議論に相当な時間を掛けます(諸々トータルすると15時間程度!!)。
その場に参加するリーダーが、全社のゴールとの紐づきや他部門との連動性を議論しながら理解し、他部門に対しても(それって本当にムーンショットなのか?この観点が抜けてないか?など)率直に相互フィードバックをします。そして、そのプロセスや結果を全社員が確認できるようにGoogleスプレッドシート上で完全オープンにすることをOKR導入当初から今でも続けていることで、全メンバーが背景や部門ごとの連動性等を確認することができ、質問があれば各部門のリーダーに各々が自主的にコンタクトを取って理解を深めて自分事化できる環境を整備しています。

独自の人事評価制度「HELIX」
キャディでは、スタートアップには珍しく、初期のフェーズ(2019年中旬あたり)から、秩序立った人事評価制度を設計しました。

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※社内資料より一部抜粋※

人事評価制度は、単純に評価を決める機能だけでなく「人材を育成するエンジンであるべき」という思想のもと、ミッショングレード×評価軸のマトリクスになっており、それぞれの要件が明記されています。
勿論、非連続な目標を掲げようというポリシーも盛り込まれていますが、最も特徴的なのは、フィードバック(FB)の精度にあります。
自己レビュー・上長レビューに加えて、各部門のマネジャーが集まって評価のCalibrationを必ず実施します。そこで多様な目からみた評価をすり合わせることで、評価の納得度を高め、1人ひとりの成長を促す為のフィードバックをできる限り集めてその精度を高めます。更にこのHELIXは永遠のβ版という位置付けでこれまで試行錯誤しながらよりよい方法を模索しながら様々なチューニングを繰り返しています。
こういう仕掛けによって、個々の成長と成果創出を支援することで、非連続を生む環境を作ってきました。


非連続を生むメカニズム
このような非連続を生む環境の(キャディにおける)メカニズムは以下のように表現できます。

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OKRで難しい目標が設定されると、キャディでいう「適切な人材」であれば、難しいことを面白がり、それを達成しようと夢中になります。
ただ、本当に難しい目標なので自分1人でうんうん唸っているだけだと、中々有効な打ち手を考え・実行できるようにはなりません。
そこに上述したようなHELIXにおけるFBや日々の1on1やミーティングなど多様なコミュニケーションから得たヒントを活かして、これまでとは違ったやり方を生み出すことができるようになり、それが非連続な成果に繋がります。そこで非連続な成果が出る成功体験を積むので、それを基にまた新しい難しい目標に向かっていきたくなる。
このポジティブループを回す為に必要な駆動要素として、OKRとHELIXを位置付けています。
また、このループが強く・様々なシーンで回れば回るほど、難しいことに夢中になれる人材(=適切な人材)をどんどん惹きつける構造を生みます。適切な人材採用と非連続な成果を生む環境作りは相互に影響し合って強い組織を創っていくものだと考えています。


キャディの組織のこれから(スケールと拡張の実現)

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続いてこれからの未来の話です。今回のシリーズBの調達を機に、スケールと拡張の実現を目指します。
その目標に向けて、キャディの中で最も大胆な変革が必要なのは冷静に見てHRだと捉えています。
これからのキャディのHRは以下の全てをリードする存在でなければならないと思っています。

適切な人材の採用から、最適な人材の集合へ
キャディの採用はネクストフェーズに入ります。
全社として「PMFの実現」から「スケールと拡張の実現」にTransitionする流れに合わせて、向こう3~4年程度で1000名規模の体制に拡大していきます。それに伴い、採用の「数」もさることながら、採用の「バリエーション」も大きく拡大していきます。
現在の募集ポジション(36件)←アプライお待ちしております!!!
※今後追加が想定されるポジション:新規事業に関連する複数ポジション、海外展開に関連する複数ポジションetc...

これだけの数とバリエーションを採用していくには(中途においては)転職顕在層へのアプローチをやり切るだけでは明らかに足りません。
今後は転職潜在層に振り向いてもらえるだけのブランドを構築し、適切な人材を集める、から、最適な人材が集まる状態へ更に大きなパラダイムシフトを起こす必要があります。
相当なムーンショットに挑むことになりますが、採用の腕に自信のある方からすれば(現時点の日本において)他に殆どない機会になるはずです。
※キャスター取締役の石倉さんも以下のようにTweetしてくれています。

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非連続を生む「環境」作りから「仕組み」作りへ
このフェーズに差し掛かると、組織作りは加速度的に複雑になってきます。これまで基本的には「国内の受発注という単一事業」に寄り添って環境作りをしていたところが、事業内容も / 事業立地(国内外)も / ヒトも / 組織も一気に多様性が拡大し変節する中で、どの場所でも非連続な成果を生む「(再現性のある)仕組み」を作らなければなりません。

俯瞰すると、前提として、各々の事業/拠点の視点に寄り添う部分と、コーポレート(全社)視点であくまで経営の意思を貫く部分それぞれの仕組み作りがあり、更にそれをどう上手くバランスさせるかが非常に重要になるフェーズであると捉えています。

それぞれの具体例を挙げると・・・


事業/拠点(国内外)目線での多様性に寄り添い非連続を生む仕組み
・多様な人材の受け入れ~オンボーディングの仕組み
・多様な事業/拠点各々の特性に合わせた人材育成の仕組み
・多様な事業/拠点各々に寄り添った組織開発
  (=組織の健全性と効果性を高めるもの)の仕組み
 ※HRBPの設置等含む
    etc...

コーポレート(全社)目線での統合ビジョンを非連続に実現する仕組み

・コーポレートゴール達成に向けてのKGI/KPI設定/ガイダンス発信の仕組み 
・全社視点での最適な人材配置(リソース配分)の仕組み
・全社視点での人材開発(ポートフォリオ適正化/幹部育成など)の仕組み
・全社単位での情報流通の仕組み
・上記を支えるピープルアナリティクスの仕組み
・安全で衛生的な組織でいる為の労務管理の仕組み
    etc...

このように経営と組織運営の仕組みのデザインから実装までをリードできる機会も滅多にないと思います。一緒に取り組んでくれる仲間をお待ちしております!!


カルチャー・リーダーシップの多彩化

最後に、全てのコアエンジンとなる、カルチャー(活動を支えるもの)と、リーダーシップ(活動を牽引するもの)について。
これまでのキャディは目の前の受発注事業を軌道に乗せる為に、ある程度意図的に同質的なカルチャーとリーダーシップで力を1点に集中させて壁を突破してきました。
これからは上述の通り事業内容も / 事業立地(国内外)も / ヒトも / 組織も一気に多様性が拡大する中で、カルチャーとリーダーシップも多彩化する必要があると考えています。
※多彩化・・・1人ひとりの色彩は異なるけど根っこは共通したものを持っている状態を表す。多様化は異なっていることをより強調する表現という認識なのでキャディのこれからしばらくのフェーズは多彩化という表現が正しい気がしています。

カルチャーの多彩化

あの世界一有名なNetflixのCulture Deckにおいても、必要となるカルチャーは置かれた環境、時代背景によって異なるものであり、10年以上も前から脈々とアップデートされてきたものであると記載されています。早くけらカルチャーに投資してきたキャディには強いカルチャーが存在していますが、これからの大きな変化にあわせて継続的にアップデートしていく必要があります。これまではボトムアップ的にカルチャー醸成が行われてきましたが、今後拡大し多様化するフェーズにおいては、部署単位でなく全社目線を持って推進できるHRがリードすべきであると考えています。また、それに伴いHRは常に全社でカルチャーを最も体現しているチームでなければならないと思っています。

リーダーシップの多彩化
これまでのキャディは代表の加藤の強烈なリーダーシップに牽引されるシーンが多かったと捉えています。小さな規模の組織の立ち上げフェーズはそのスタイルがむしろ適していると思いますが、ここから先のスケールと拡張の実現の為には、加藤以外のマネジャー・リーダーが、それぞれの事業や組織で多彩なリーダーシップを発揮して持ち場を牽引する、彩り豊富で強いマネジメント体制を構築する必要があります。
ここに対しては、HRのリードで、Leadership Principleを定義したり、トレーニングプログラムを構築することで、後天的にリーダーを育成できるようにしていく必要もあると考えています。※トップマネジメント採用も勿論。


最後に

HRが目指すことはあくまで経営目標を達成し続けることで企業価値を向上させ、企業のMission/Visionを実現することに他なりません。
つまり、企業を経営する上で目指すことと完全に一致しています。

事業の最前線にいるOperation部門や営業部門、マーケティング部門などは売上や利益という明確な経営指標を追っている為に、目指すものが上述の定義からブレることは少ないのですが、ことHRやその他の管理部門等に関してはその相対的な距離感の遠さからか、残念ながら本来目指すべきこととブレた認識をしてしまう人が出てきます。

企業における全ての部門は、働き掛ける対象が違うだけで目指しているものは同じです。HRは働き掛ける主たる対象がヒトや組織であるだけで、経営目標の達成とそれによる企業価値の向上を目指す、その企業全体や他部門と本質的に何ら変わりありません。
裏を返せば、採用目標を達成しても、人事制度をリニューアルできても、経営目標達成や企業価値向上が実現できなければ、他部門と同様に「何をすべきだったか?」を反省し、次のアクションと成果を変革しなければなりません。経営目標は未達成だったのに、採用目標は達成した~!とかESサーベイのスコアはアップした~!など自分たちのKPIは達成できたと涼しい顔をしているHR部門であってはいけないと思っています。


こんなヒトのJoinをお待ちしております!
上で挙げてきた複数の領域におけるチャレンジを形にしていくには、
現在のHRの体制(社員7名)では到底不可能です。
CHRO級からジュニアメンバークラスまで、一緒に会社を創っていける仲間が必要です。是非、以下のような方にJoinしていただけると嬉しいです。

■【MUST要件】
・経営目標を達成し続けることで企業価値を向上させ、
 キャディのMission/Visionを実現することにコミットできる方

■【ペルソナ例】
・事業会社でHRの責任者(or近い立場)として部門をリードしてきた方
・人事コンサルなどHR領域で卓越したご活躍をされていた方
・狂ったような規模の採用をリードしてきた方
・人事未経験だけどチャレンジしてみたい営業・マーケ経験者
 etc...

上記の要件とペルソナに当てはまった方、是非面談でお話しましょう!!
皆さんのエントリーをお待ちしています。


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キャディ株式会社でHR Div.を担当しています。 キャディ入社後、カスタマーサクセス→CADDi Univ立ち上げ→営業企画立ち上げ→営業→HRと変遷。 2019年9月までは株式会社マクロミルの執行役員でした。