「NO RULES」ネットフリックス文化の作り方
こんにちわ！熱血セールスマン・タツです。今回も出来立てホヤホヤの一冊をご紹介！10月22日に発売されたばかりの新刊です。題材は今最も注目を集めるIT企業の一つ「ネットフリックス」。非常にユニークな企業文化を持つことで知られる同社。これまで様々な本や記事でそのカルチャーが紹介されています。
「NO RULES」はネットフリックスの共同創業者でCEOを務めるリード・ヘイスティングス自ら何のために、どうやってその企業文化を築き上げたかを学べる一冊を、フカドク！
世界一「自由と責任」を重んじる企業
ネットフリックスは「自由と責任」を両立させる独自の企業文化で知られています。Facebook・COOのシェリル・サンドバーグが「シリコンバレーで生まれた最高の文書」と絶賛したネットフリックスカルチャーデックを基にした「NETFLIX 最強の人事戦略」でもその内容は語られています。でもその内容は語られています。
「無制限の休暇規定」「業界最高水準の給与」「優秀な人材の採用」「厳格な解雇規定」「承認プロセスの排除」「率直なフィードバック」etc・・・「普通の会社」ではとても考えられないようなユニークな文化を構築し社内の「能力密度」を極限まで高めたことで驚異的な成長を実現した同社。
本書は創業者のリード・ヘイスティングスとINSEAD教授のエリン・メイヤーの共著。エリン・メイヤーは「異文化理解力」が注目を集める気鋭の論客。
従業員数は8,000名を超え、前回で事業展開を行うグローバル企業に成長したネットフリックスの文化をより強固なものにするために必要な要素を2人が語り合う、という構成になっているのも特徴です。
様々な取り組みを行っているネットフリックスですが、そのカルチャーの源泉は「能力密度」と「自由と責任」。この2つの考え方は創業期の強烈な体験から生み出されています。2001年のインターネット・バブル崩壊により、多くのIT企業が倒産の憂き目に合います。ネットフリックスも不況のあおりを受け、全社員の3分の1をリストラするという過酷な決断を下します。
当然、社内の空気は悪くなるのでは・・とリードは心配になりますが、レイオフ後は彼の予想に反して「職場の雰囲気が劇的に改善」したのです。
「レイオフ後には優秀な人材を上から80人だけ残したので、会社全体としての能力の総量は減ったが、1人あたりで見ると能力は高まっていた。つまり能力の「密度」が高まったのだ。」
この経験から得た教訓が、「ネットフリックス成功の礎になった」と言い、この「能力密度」を高く保つための文化を構築していきます。
「自由」の実現のために
先ほど紹介した通り、ネットフリックスは優秀な人材を惹きつけ、最高の成果を上げてもらうために社員に広範な「自由」を与えています。例えば、元ヤフーの社員は「決済権」の大きさに驚いたエピソードを紹介しています。
ネットフリックスに入社したばかりのころ、マネージャーにある映画を購入する契約を300万ドルでまとめてほしい、と頼まれた。ヤフーでは5万ドルの契約でもCFOや法務責任者の署名が必要だった。(中略)マネージャーに指示された契約をまとめると、「自分サインをしておいてくれ」という。
当然、「不安でいっぱい」になりながらも、とてつもない「解放感」があったと彼は語ります。これだけの自由を従業員に与えるには土台となるふたつの要素を強化する必要があるとリードは語ります。
[＋]能力密度を高める 一般的に企業がルールや管理プロセスを設けるのは、社員のだらしない行為、職業人にふさわしくない行為、あるいは無責任な行為を防ぐためだ。(中略)能力密度が高いほど、社員に大きな自由を与えることが出来る。
[＋]率直さを高める 優秀な人材はお互いから多くを学ぶことが出来る
[－]コントロールを減らす まず社内規定の不要なページを破り捨てるところから始めよう。(中略)そして管理職には「コントロールではなくコンテキストによるリーダーシップ」という原則を教え、社員には「上司を喜ばせようとするな」といった指針を与える。
とにかく「自由と責任」の文化を根付かせるために組織のトップから末端まで徹底的にこだわりを持っていることが分かります。一つ一つの取り組みを真似ることはできても、文化全体を真似ることはできません。並々ならぬ努力を持って形成された独自の文化こそがネットフリックスの競争力の源泉といえるでしょう。
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