部下の話を聞け！そこからチームを立て直す3つのポイント

部下の話を聞いていますか？

あなたの部下はあなたに悩みを打ち明けるでしょうか？

よく悩みをいってくれる。

それに対してアドバイスをして、部下はこころよく受け入れ、その悩みを解決している。

こういう事を胸を張っていえる管理者はどれぐらいいるでしょう。

おそらく9割の管理職が部下の話をしっかりと聞いているし、腹を割って話を聞いているよという人が出てくるだろう。

はっきりいいますけど、これは管理職の思い込みであるという事実があります。

つい最近、とある会社の営業部長からこんなお話をもらいました。

とても信頼をしていた部下がいたそうです。

よくコミュニケーションも取れ、部下はあれこれ悩みをいってくれました。

それに対して真剣に相談にのり、部下との関係はうまくいったと思っていました。

しかし、その部下は急に退職届を提出して辞めていったそうです。

いくら説得しても、不満を聞き出して善処しようとしても、辞める意志は固く変わりませんでした。

「いいえ、会社にも、仕事にも不満はありません。ただし新しい世界で再挑戦してみたいのです。

「それだったら、今の会社でもできるよ。キミの希望をいってごらん。
内容によってはすぐにはいかないが、キミには力があるし実績もあるから、いずれ希望の仕事につけると思う。」

「いいえ、それではご迷惑がかかります。ともかく決意したことですから…」

こう言って辞めていったそうです。この部長は部下の悩みを本当に知らなかったと反省をしていました。

部下に見限られた経験

私にも同じ失敗をした経験がありました。
20代の後半に人材ビジネスで支店長をしている頃でした。

同郷、同大学の先輩という事もあって、その人にはいろいろと目をかけていました。

他のメンバーにも馴染んでいなかったのです。

そういうこともあっていろいろとコミュニケーションの場を設ける事になりました。

それはうわべだけのことに過ぎなかった。

「あなたが頼り。はっきり言って、古いメンバーもいるが、本当の戦力になれるメンバーがいない。あなたが新しい感覚でどんどん提案をしてもらい、職場をリードしていってほしい」と伝えた。

「そうですか。わかりました。がんばります」といってその人は去っていった。

あとで気づいたことですが、部下の反応になんとなく力強さがなかった。

その会議から10日後に部下が辞めたいと言ってきました。

実家が福岡でしたが、両親が倒れてしまい、鉄工所を継がなければならないということでした。

あんなに力を貸すように約束をしたのにという思いと、実家を継ぐのならしょうがないという気持ちがありました。

ところが、3年後、たまたま手にしたビジネス雑誌でドーンと見開き8ページで特集をされていました。

別の会社に転職をしていて、そこで新進気鋭のコンテンツをリリースした会社で役員をやっていたのです。

会社にも、仕事にもおそらく管理者の私にも満足できないものがあったからです。

管理者としての自分には足りないものがあったからです。

では、今振り返ってみて、当時の私にたりなかったものはなんでしょうか。

その後活躍している彼女にやめた理由を改めて聞いたわけではありませんが、いまだにはっきりしたことはわかりません。

今思うことは、私自身が人間的に魅力がなかったこと、未熟だったことがあるでしょう。

部下の気持ちをすくい取る器量にかけていたと思います。

それはその部下に対してだけではなく、気に入られたい部下、相手にしたくない部下には冷たい人間でした。

それを見ていてきっとその部下は私の人間的器量、管理者としての器の小ささを敏感に読み取ったに違いありません。

いまでも相談者に話をすると、納得してくれました。
相談者も自分自身の器量の小ささに反省をしていました。

部下も上司を見ている

部下が悩みを相談してくれる関係になれば、その部下との強いきずなができます。

しかし、たいていの場合は形だけのことが多いのです。

部下は上司の様子をみているのです。
上司がどれだけ自分を信頼してくれているのか、また、上司を信頼できるのかを見ています。

部下の信頼を得なければ、部下の本音は聞けません。
部下の本当の悩みをすくい取ることができません。
部下の信頼を得るためにはどうしたらいいのでしょうか。

まず、部下を指導できる実務的な能力が必要でしょう。

さらに部門の業績をあげる統率力なども当然身に着けていなければなりません。

やるためにロジックがあるのか、リスクを抱えるためにはそれなりの理論がないといけません。

それ以上に重要なのが人間的器量です。

これがないと部下は本気で相談する気にはならないでしょう。

どこかで半身に構えて、いつでも引き返せる範囲でしか相談には来ません。

部下の悩みを聞くには、相当心を広くしおかなければ、部下はそこを見透かされてしまいます。

信頼していた部下の辞表提出があった時は、去る者は追わずという信念が間違いとはいいませんが、自分に非がないかと考えるようにしてみてはどうでしょう。

部下が辞表を提出するという結果に至った事を分析してみる癖をつけてみてください。

思い込み、先入観、決めつけ、責任転嫁をしないで、自分自身の行動をしっかりと見つめなおしましょう。

結果の出し方によってその人の器の大きさがわかるもの!?

転職をするときに周りの友人、以前の会社の先輩に話をして、転職をする人が増えてきています。

弱いつながりをベースにして、友人や知人が働いている会社や出戻り社員として戻る人が増えているからです。

どちらの場合にしても、費用対効果は抜群であり、投資としてもメリットが大きいというのが特徴です。

友達の友達は皆友達だではありませんが、紹介してもらえるということはそれだけいい会社であると思っている社員がいるということです。

よくやっているのが新卒社員や若手社員をターゲットにリファラル採用をしようとしているけど、仕組みもインセンティブもなく、紹介してくれといっても社員は動きません。

人参をぶら下げれば動いてくれるという人もいますが、友達や知人を紹介するリスクとリターンが合わないことも見えているので、それでも紹介はごく僅かでしょう。

きちんと仕組みをつくり、社員に対して評価制度や昇格、昇給を早くするｋとなど、社員がこの会社にいてメリットを感じることをどんどんやっていかなければならない。

GIVEしまくってからのTakeならいいのですが、Takeばかりを追ってしまうと思い通りにならないのは目に見えていますし、形骸化してしまうものである。

忠誠心や愛社精神というよりかは周りの同調圧力のほうが勝つ場合もあります。

リファラル採用や多チャネルの採用がうまくいくか、うまくいかないかは、社員と会社の信頼関係、信用預金があるかどうかである。