岩松勇人プロデュース@ビジネス本研究所：世界倒産図鑑 荒木博行

【世界倒産図鑑】はこんなあなたのための書籍です。

●今の会社に存続するか迷いがある人
●転職を考えている人
●経営者や個人事業主
●なんとか倒産だけは回避したい人
●これからの経営戦略を建てたい人

【世界倒産図鑑の目次】

はじめに
倒産とは何か
●戦略上の問題 編
「過去の亡霊」型
「脆弱シナリオ」型
●マネジメントの問題 編
「焦りからの逸脱」型
「大雑把」型
「機能不全」型
おわりに

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動画を観る時間がない方に、イラストと文章で解説👇

【要約】
今回は、
「世界倒産図鑑」
という本を解説します。

あなたはビジネス本を読んで
学んだけどイマイチ身についてないかも
と思ったことはありませんか？

せっかくビジネスの理論を学んだんだから、
「自社のヒト・モノ・カネのバランスは？」
「新規事業に取り組むべきだろうか？」
「チャレンジ精神はどこまで許されるのか」

この辺りのさじ加減も知りたいですよね。

業界の特色や時代背景、テクノロジーなど
目まぐるしく変わっていくので、
その時々で正解は違うでしょうし、
思い通りにいかないことがほとんどですよね。

そこで頼りになるのが本書の世界倒産図鑑です。

倒産するまでの事業のアップダウンが
系統別に２５の事例として分類されているので、
反面教師にすることで、あなたのビジネスにも
大いに役立てることができます。

この本の結論は、

という内容です。

本書では過去を振り返りながら
「なぜ倒産したのか」
「どこで間違えたのか」を考察するので、
現在の私たちからすると愚かな意思決定に
見える事例も中にはあります。

しかし、当事者の立場に立って、
当時のその環境で自分は最善の答えを
導き出せたかをトレースしてみると、
自らの意思決定の不確かさを認識することが
できます。

これは失敗のケースだからこそできること。

倒産した企業にとっては実に不名誉ですが、
ビジネスの現場にいる私たちは
非常に影響力のある内容です。

本書では、倒産してしまう原因を
５つの型として解説していますので、
その５つの型をそのままポイントと
して解説していきます。

それでは順に解説していきます。

まず１つ目のポイント

１　過去の亡霊型倒産

ポラロイドカメラで一躍成功を収めた
ポラロイドは、分析を重視することによって、
可能性を逃しました。

当時、通常のカメラでは現像まで数週間
かかっていたので、インスタントカメラの
発明は画期的で、ポラロイドは著しい成長を遂げました。

しかしその後、カメラ業界の巨人・コダックが
通常のカメラの現像時間を60分まで短縮
することに成功すると、インスタントカメラの
優位性は一気に弱まってしまったんです。

そしてさらに、キャノンなどの日本企業が
より画質の良いコンパクトカメラを世に送り出し、
ポラロイドの経営は低迷していきます。

こんな逆風の中、ポラロイドは
次のイノベーションの戦略を持っていました。
1980年代半ばに、フィリップスと協力して
デジタル化へ踏み出そうとしたんですね。

しかし、デジタル技術という新市場の魅力は
既存のロジックでは分析できず、
デジタル化に向けた企画はすべて否決され、
研究開発費は既存製品のブラッシュアップ
に注ぎ込まれたんですね。

こうして１９９５年に訪れるデジカメの
波に乗ることができずに、時代から
取り残されて倒産しました。

このように大企業が革新的技術を導入
できない理由のひとつとして、
「存在しない市場は分析できない」
ことが挙げられます。

分析できないから挑戦しないのではなく、
「分析できないことにはチャンスがある。
　失敗を通じて学習していこう」
というスタンスが大切なんですね。

この詳しい内容は、
経営学者クリステンセンの著書
『イノベーションのジレンマ』
で詳しく解説していますので、
興味ある方は、概要欄から動画を見てみてください。

２　脆弱シナリオ型倒産

ここでは、事業意欲が先行し過ぎて
破滅してしまった鈴木商店が紹介されています。

鈴木商店は1874年、神戸で海外の砂糖
を輸入する会社として発足しました。

第一次世界大戦時、海外派遣員からの情報を
もとに全ての商品船舶をいっせいに買いつけ、
これが大当たりする。

そして、同社は一貿易商から三井・三菱と
肩を並べるほどの総合商社にまで急成長しました。
しかし、第一次世界大戦の終結で
雲行きが怪しくなります。

傘下の神戸製鋼所をはじめとする
造船所の残留船腹が不良在庫化し、
翌年の関東大震災による経済の大混乱と
相まって経営は大打撃を受けた。

鈴木商店の資金調達先は台湾銀行のみだったため、
銀行から新規融資停止を言い渡されると、
倒産するしか道は残されていなかった。

事業の中核が不安定な貿易業であったこと。
加えて、鈴木商店外の人間を意思決定に
関与させたくないという思いから、
株式会社化することもなく、
資金調達先を台湾銀行に依存していたこと。

そして、同社は一貿易商から三井・三菱と
肩を並べるほどの総合商社にまで急成長しました。
しかし、第一次世界大戦の終結で
雲行きが怪しくなります。

傘下の神戸製鋼所をはじめとする
造船所の残留船腹が不良在庫化し、
翌年の関東大震災による経済の大混乱と
相まって経営は大打撃を受けた。

鈴木商店の資金調達先は台湾銀行のみだったため、
銀行から新規融資停止を言い渡されると、
倒産するしか道は残されていなかった。

事業の中核が不安定な貿易業であったこと。
加えて、鈴木商店外の人間を意思決定に
関与させたくないという思いから、
株式会社化することもなく、
資金調達先を台湾銀行に依存していたこと。

こうした、「ポートフォリオ(事業構成)」
の組み方と「ファイナンス(資金調達)」
のあり方が、命運を分けました。

この例は、経営において
「ヒト・モノ・カネ」のバランスがいかに
重要なものであるかを教えてくれます。

「モノ」商材に関する才覚があっても、
「ヒト」のマネジメントつまり、
ワンマン経営に依存した組織体制や
「カネ」の調達における問題が、
鈴木商店を倒産に追い込みました。

３　焦りからの逸脱型倒産

ここでは、見たいものしか見ずに
倒産した千代田生命が紹介されています。
千代田生命は、日露戦争が勃発した
年に創業しました。

戦死者の遺族へ保険料をきっちりと
支払うことで生命保険を国内に浸透させて、
五大生保に数えられるまでに成長した。

しかし業界の競争激化の煽りを受けて、
次第にシェアを失っていきます。

そこで、「量を増やすことが全て」
と営業職員を大量雇用し、
高利率かつ高配当な商品を開発した。

それまで堅実で保守的な会社だったのに、
リスキーな案件への投融資を行ない、
それまでとは打って変わって
攻めの姿勢で展開していきました。

この取り組みで、一時的に生保業界内の
順位をぐ〜んと上げることはできましたが、
バブル崩壊とともにリスクを冒して開拓した
投融資先が一斉に焦げ付いてしまい、
倒産に追い込まれました。

現在の私たちからすると、
バブル時代の千代田生命の意思決定が
いかに危ういものかは簡単にわかります。

しかし、過去の栄光と現在の落ちぶれ具合
のギャップに焦りと屈辱を感じていたら
どうでしょうか。

一発逆転を期待させるバブル時代で、
正常な意思決定ができたはずだと
胸を張って言えるでしょうか。

この感覚は、
確変状態のパチンコに似ていて、
大当たり連発を期待させるような状態です。

冷静な判断できる人の方が稀ですよね。

このようにして「見たいものを見る」
という状況に陥ってしまうことの
危険性を訴えています。

４　大雑把型倒産

ここでは、攻め一辺倒が裏目に出た
スカイマークが紹介されています。

1996年、羽田沖の新滑走路完成と
規制緩和の波を受けて、ベンチャー
航空企業スカイマークが航空業界に参入しました。

長年航空業界は、大手3社の寡占状態で、
アメリカのLCCを参考に低価格化を
実現したのだが、あえなく大手の抵抗に遭い、
赤字経営に転落してしまいました。

そこで、燃費効率の良い小型機の一括導入、
サービスの簡素化、高い搭乗率を維持する
施策によって、スカイマークは
高収益体質へと生まれ変わりました。

しかし、2012年の相次ぐLCC勢の参入を受けて、
ポジショニング再構築のために下した
意思決定がその後の明暗を分ける。

「格安・長距離国際線」への参入という
大きな賭けに出たのだが、
円安と燃料高騰の影響で一気に資金繰りが悪化し、
倒産に追い込まれてしまいました。

「リポジショニング」は非常に難易度が高いです。

そもそも航空業界は事故やテロ、燃料高騰など
「イベントリスク」が売上に与える影響が
大きいという特徴があり、必然的に「攻め」
より「守り」に比重を置かざるを得ません。

「攻め」重視の失敗が許される業界にいた経営者が、
「守り」重視の業界に移った際に
派手に失敗する例は少なくありません。

攻撃は最大の防御なり
という言葉がありますが、これはそもそも
攻撃する前に守りを固めることを
前提としたことわざです。

新規参入した弱者が、業界の大手３社に
守りを固めず攻撃するのは、最大の防御
どころかただの無鉄砲になってしまいます。

５　機能不全型倒産

最後の型では、経営者が現場を知らずに
倒産したタカタが紹介されています。

１９９３年、日本でいち早く自動車用
シートベルトの開発に着手し、
2000年頃には世界第二位の
エアバッグメーカーへと成長しました。

しかしタカタの快進撃は、大規模リコール
「タカタショック」が起きたことで、
2014年6月に突如終わりを迎えます。

事の発端はタカタが2000年に下した、
ある大きな意思決定にありました。

それは、非常に扱いが厄介な
「硝酸アンモニウム」を衝突時の
ガス発生剤に選んだことです。

競合他社の追随を許さない果敢な決定により
優位性を築くことには成功したが、
実のところ物質の欠点の完全克服には
至っていなかった。

それがもとで死亡事故まで発生し、
全米規模のリコールとなり、
タカタは巨額の負債を抱えて倒産します。

リコールの原因となった部品の不具合は、
アメリカやメキシコの工場における
品質管理不備にありました。

しかしタカタのトップは生産現場の実情

を把握しようとせず、日本における緻密な
開発状況だけで自社の品質には問題がない
と考えていました。

また、社内風土はトップがイエスと言えば
全てが決まるオーナー企業体質であったため、
不都合は隠蔽され、現場からの重要な情報が
トップまで届いていなかったことも考えられる。

このことから学べるのは、
リーダーは、勝負の時ほど、組織内部の
意思疎通が十分にできているかどうかを
確認しなければいけないということ。

組織が機能不全を起こしている中では、
大きな意思決定ほど致命傷になりかねません。

いかがでしたでしょうか？
本書には世界の倒産事例から厳選された
25社の事例が収録されています。

それらは倒産の原因別に5つの型に分類されていて、
この動画では、それぞれの型から
1例ずつ選び出して紹介しました。

話の内容は企業という大きな組織でのことですが、
個人でビジネスをやる場合でも、
個人のキャリア形成においても
通用する内容なので、参考にしてみてください。

それでは最後におさらいしましょう。

１　過去の亡霊型倒産

分析できないから挑戦しないのではなく、
「分析できないことにはチャンスがある。
　失敗を通じて学習していこう」
というスタンスが大切です。

２　脆弱シナリオ型倒産

ビジネスでは、「ヒト・モノ・カネ」
のバランスが重要です。
一箇所に依存している状態は、
非常に脆い体制だと認識しましょう。

３　焦りからの逸脱型倒産

過去の栄光と現在の落ちぶれ具合
のギャップに焦りと屈辱を感じていたら
冷静な判断ができなくなります。
リスクをとる戦略は、環境の変化で
一気に崩れる可能性があります。

４　大雑把型倒産

「攻め」重視の失敗が許される業界にいた経営者が、
「守り」重視の業界に移った際に
派手に失敗する例は少なくありません。

攻撃は最大の防御なり
という言葉は守りを固めた前提のことわざです。

５　機能不全型倒産

トップがイエスと言えば全てが決まる
オーナー企業体質では、不都合は隠蔽され、
現場からの重要な情報がトップまで
届かない可能性があります。

著者　荒木 博行(あらき・ひろゆき)
株式会社学びデザイン 代表取締役社長
株式会社フライヤー 取締役COO
1975年生まれ。1998年、慶應義塾大学法学部政治学科卒業後、住友商事入社、人材育成に関わる。2003年、グロービスに入社。法人向けコンサルティング業務を経て、グロービス経営大学院でオンラインMBAの立ち上げや特設キャンパスのマネジメントに携わる。2015年、グロービス経営大学院副研究科長に就任。2018年、グロービスを退社後、株式会社学びデザインを設立し、代表取締役に就任。書籍要約サービスのフライヤー取締役COOも務める。著書に『ストーリーで学ぶ戦略思考入門』(ダイヤモンド社)、『見るだけでわかる! ビジネス書図鑑』(ディスカヴァー・トゥエンティワン)。