「管理者の伸び悩み」に対応する５つの方法

こんにちは！株式会社末永イノベーション経営の広報Yです。
今回は「管理者の伸び悩みに対応する方法」について考えていきます。
管理者の伸び悩みについて、経営者・経営層が頭を痛めていることが多い事象です。全ての管理者が伸びるわけではないですし、また、全員が伸びなければいけないと考えている訳でもありません。
しかし、伸びることを期待しているにもかかわらず、存外伸び悩んでいる人も多いものです。”現場目線”で問題を掘り下げます。

１．伸び悩みの実態

伸び悩みの実態は「３つのケース」に分類されます。

◆第１のケース
社員時代は良く仕事ができたし成果もあげたので管理者に登用したが、管理者に就いてから何となく精彩を欠いているケース。

◆第２のケース
長い間勤続しているので管理者に登用したが会社の成長に伴って「求められる管理者像」が変化して、ついていけなくなっているケース。

◆第３のケース
管理者としてそれなりにやっているように見えるが、次を期待すればやや難しさを感じるケースです。現在の役職から一段階上げるには難しいケース。

◆第１のケース

社員時代は良く仕事ができたし成果もあげたので管理者に登用したが、管理者に就いてから何となく精彩を欠いているケース。
これは、社員時代の活躍のイメージがその人について回っているので、そのイメージからすれば「もっと活躍してくれるだろう」と期待しているのですが、管理者として”停滞”しています。管理者になってすぐは慣れるまではやむを得ないとは思っていますが、一期経ち、二期経ってくるうちに、どうも上手くいっていない感じが出てきます。「このままで大丈夫か？」という感想も聞こえ始めます。
このケースで多いことが、「管理者としてしなければいけないことを描きすぎていて自分を縛ってしまっている」のです。管理者として張り切って動き始めたが、次々と起こる問題や指摘に対して、管理者として理想的に対応しようとし過ぎて行き詰ってしまうのです。

◆第２のケース

長い間勤続しているので管理者に登用したが会社の成長に伴って、「求められる管理者像」が変化してついていけなくなっているケース、これは最も多い事例です。組織の成長に応じて「求められる能力」も変わってきます。この「変わってくる」という点が、論理的には分かっても”実務的”に何をすることがのイメージが湧きません。それが能力と言えば能力ですが、管理者として「何をどのようにすることか」の判断がズレます。つまり、その判断は、これまでであれば問題なかったものが、方針や計画が新たなレイヤーに入っているので、判断も変わらなければいけないのですが、それが”不適応”を起こしています。

◆第３のケース

管理者としてそれなりにやっているように見えますが、次を期待すればやや難しさを感じるケースです。現在の役職から”一段階上げる”には難しいケースです。これは、管理者として精一杯やっているのですが、本当に精一杯で、それ以上にしなければいけないことを立体的に積みあげようとしても、それに対して手が出ない状態です。その討議に適応できないことが出てきます。

２．原因はどこにあるか

原因は、「経営および部課の課題と実務で行う判断が、組織で期待する判断とズレる点」にあります。それは、なぜ起きのでしょうか？
実務で行っている判断軸がずっと変わらないまま今日に至っているのです。それは判断する力を当人が養って来なかったという点もあります。
また、会社で相当に時間をかけて会議や研修の場で話をしてきているはずですが、それを単に”研修”としてしか受け止めていないので「我がこと」になっていない。言うなれば、「わかったか」「分かりました」という応答の範囲を超えていないのです。

３．どうすれば「伸び」をつくれるか

全員に伸びをつくるのは難しいかもしれません。しかし、手は尽くしてみる必要があります。考え方は「３つ」あります。

◆１つ目

どこかに必ずと言って良いほど「言い訳がある」点です。それも言い訳にもならないような内容です。もっと率直に考えて見れば分かることですが、小さな”見栄”のようなものがあります。素直に足元を見ることがスタートです。できていないものをできているように表現することから止めなければいけません。こういう基本的な点が非常に重要です。

◆２つ目

「マネジメントや管理者とは」ということを十分に学んでいない点です。研修として学んでいても、”実践”と言う日々の活動に落とし込むことができないのです。学ばせなければ修得しないが、修得しても実践できない悩ましさです。一つでも良いから、「実践に仕向ける」べきです。

◆３つ目

「経営者との人的関係」です。経営者と距離が近かった頃は、考え方も経営者から頻回に教えられていたのです。しかし、社員数も多くなればそうもいきません。
やはり、誰よりも経営者が管理者に与える影響が大きいのです。経営者と管理者の人間的な関係を見直してみることが大切です。管理者が経営者にどこか依存している点は否めませんが、それだけでもないことがあります。経営者もいつまでも面倒見切れないという思いもあるかもしれません。

４．方法を越えた本質論

その管理者の「潜在能力の中身」を整理して見る必要があります。つまり、学生時代から社会人、そしてその後の職歴の中で、現在の考え方を形成している”要因”は何かということです。
単に、当時は良かった感から脱け出せていない人もいますし、強いコンプレックスが伸びを抑えている例もあります。
また、本人の成長と家庭環境も大きな関係があります。個人情報の範疇ですから、取り上げにくいことでもありますが、「当人のコミュケーションそのもの」に課題があることも多いです。
これらの点は、整理して、課題を明確にして、対話を始める必要があります。
これらをアプローチする際に、コンサルタントは効果的です。なぜなら、「社内的なコミュケーションの限界」を超えなければいけないからです。いくつも実例があります。

５．いつまでチャンスを与えるか

上記の対話を最低でも6か月から１年は必要です。人は”適切な対話”で蘇ります。気づきの力は大きいのです。その気づきを自分で起こせないところに大きな問題があるのですが、それをサポートすれば変化する可能性はあります。つまり、元々持っている能力に気づくことができますから、自分の良さに気づいて実務的な判断が不安から希望の軸に変わることがあります。つまり、「実務の中で可能性を見出そう」と努めるようになります。
仮に、管理者として変わることができなくても、人間として大きく自分を見出すことができるケースもあります。このような例では、その人がこれまでとは違う生き方をすることになって、むしろその方が良かったという例すらもあり得ます。
（「末永ブログ」より抜粋）

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