バリュー浸透を目指して、人事制度をリニューアル！
このたびSORABITOの人事制度をリニューアルしましたので、その背景や、人事制度にこめた想いなどを社外の方にもお伝えしたく、記事にすることにしました。記事作成は人生初ですので、どうなることやらと心配しておりますが、どうぞ最後までお付き合い頂ければと思います！
SORABITOバリューの実践方法の記事も、是非ご覧ください。
最近まで人事組織は存在しなかった
SORABITOは2014年創業で設立9年目ですが、創業以来最近まで人事組織なしという状態でした。私が業務委託という形でSORABITOと最初の接点を持った2021年11月時点でも、人事組織は存在せず、資金調達をしたばかりで採用ニーズが高いタイミングだったため、青木はじめ経営陣が中心となってエージェント各社様にお声がけし、なんとか候補者を募っているという状況でした。
ですので、縁あって2022年1月に1人目の人事としてジョインした当初は、兎にも角にも「採用第一」で、採用活動を中心に取り組んでいきました。採用活動は、採用計画達成という量的目標も重要ですが、入社後活躍する人材を採用するという質的水準が大前提にありますので、まずは入社後活躍する人材を定義することからはじめました。
SORABITOでいうと、それは明確にSORABITOのバリューにフィットする人材だろうという帰結になり、バリュー評価を重視する面接評価シートを作成し、その基準に基づいて採用活動を実施する運用を整えました。
人事制度を見直そうと考えた背景
2022年3月に、2人目の人事である間﨑がジョインし、採用活動もある程度落ち着いたタイミングで、社内のことに目を向ける機会が多くなりました。当時40人弱の組織規模感であり、また役員含む社内メンバー全員との1on1（社内では「全社1on1」と呼んでいます）を実施する中でも、特に現状の人事制度に対するコメントは出てこなかったため、人事制度に手をつけるのは時期尚早という考えが、まずありました。
一方で、全社1on1で出てきた組織課題のうち、人事制度を見直すことで解決するものが多くありました。具体的には、以下の通りです。
どんな役割を果たしたいかについて上長などから問われることは多い一方で、SORABITOが各メンバーに期待している役割があいまいで、一方通行感がある
SORABITOにて実現できるキャリアパス（マネジメントではなく、プレイヤーとして突き抜ける道はあるかなど）が明示されていない
また、人事上の問題は「氷山モデル」のような構造となっている場合が多々あり、問題が顕在化してからの対応では遅い（顕在化していない水面下の問題が既に多く発生している可能性が高い）のも事実です。
そして何より、バリューの実践が大事という話を社内で多く聞くものの、それに報いる仕組みがないという課題感もありました。
後述するSORABITOのバリューは、いわば「スタートアップのメンバーとして生きていくために必要な振る舞い」を定義したものでして、バリューの実践度が高いメンバーは、自走性やGRIT（やり切る力）、未経験領域への早期のキャッチアップ、周囲への貢献意識と実践などが高く、短期だけでなく中長期的な組織成果の最大化に貢献します。
一方で、バリューに対する意識や実践度が必ずしも高くない場合は、日々のコミュニケーションや業務上の連携において大きなロスが発生する可能性があります。
上記のような背景から、人事制度見直しに取り組むことにしました。
人事制度見直しにあたり重視したこと
人事制度に限らず、あらゆる仕組みを作る際に言えることですが、シンプルさを最も重視しました。人事制度は、たとえいい仕組みを作れたとしても、活用してもらわないと価値を発揮できません。社内の全員が理解しやすいようにかつ、運用時になるべく工数がかからないように、不必要なものは省いて、シンプルな仕組みとすることを心がけました。
リニューアル前後の人事制度
リニューアル前の人事制度は、評価制度としてはOKRを準用したミッション設定・管理の仕組みです。期初にミッション設定し、期中・期末に振り返り、期末の達成度で最終評価が確定する流れです。また、明示的な等級制度はなく、実質的にミッションの達成度がそのまま昇降給にダイレクトに反映されるというものでした。
リニューアル後は、横軸に等級制度、縦軸に各等級に対するバリューの具体的な解釈を配置した、人材要件表を要（かなめ）とする人事制度に変更しました。等級を設定することにより、その等級に期待する役割が明示され、またSORABITOにおけるキャリアパス（マネジメント、スペシャリスト、ジェネラリスト）が明確になりました。
また、評価制度としては、バリュー評価を新設し、ミッション達成度による評価を掛け合わせて、最終評価を確定する流れとしました。バリューの実践度を厳密に評価する仕組みを導入したことで、日々のコミュニケーションの中でバリューに触れる機会が増えることを狙いとしています。
人事制度に込めた想い
人事制度は端的にいうと、メンバーの処遇を決める仕組みですが、SORABITOの人事制度は、さらに以下の2つの目的を実現することを期待しています。
人材育成
バリューの浸透
人材育成については言及するまでもないことですが、人事制度を活用することにより、SORABITOにとってだけでなく、メンバー本人にとっても望ましい成長が実現できるように設計しています。
また、バリューの実践に報いる仕組みがないという課題感があって人事制度の見直しを検討し始めたこともあり、バリューが社内に浸透することも期待しています。バリューの浸透している状態とは、会社によって定義は異なるかと思いますが、SORABITOにおいては意識せずともバリューを実践する状態と定義しました。上長との1on1などを通じて、バリュー実践に関するコミュニケーションがなされ、バリューについてリマインドされるとともに、実践に向けた意識づけがなされることを期待しています。
SORABITOのバリューとは
SORABITOのバリューはprofessional、team-oriented、openの3つであり、人事制度上はmanagementを加えて評価する仕組みです。具体的な解釈は、それぞれ以下の通りです。
professional
team-oriented
open
management
バリュー浸透に向けて
採用活動において、バリュー評価を重視してきたこともあり、既に高度にバリューを実践するメンバーも多く存在する一方で、まだまだやりこみ余地のあるメンバーもおりますので、リニューアルした人事制度を活用し、実践度をより高めていきたいと考えています。
また、月に1度、全メンバーが集まるイベントとして、オールハンズを実施しています。その中でウィンセッションのパートを設けており、各メンバーのミッションとその進捗状況に加えて、バリューの実践内容についても発表してもらうようにしています。
さらなるバリューの浸透に向けて、上記に加えて新たな施策を企画し、実行していく予定です。
バリュー浸透したときに実現すること
なんでここまでバリュー浸透にこだわっているのかと疑問に思われる方もいるのかなと思いますが、理由は明確にあります。こちらの記事にもある通り、SORABITOは事業家集団を目指していますが、その実現のためには、様々な視点を持って自律的に適切な意思決定ができるリーダー人材が必要です。その人材の育成に向けて、バリュー浸透がなくてはならないと考えているためです。
SORABITOの目指す事業家集団の実現のためには、バリュー浸透は欠かすことのできない要素であると考えています。
仕組みは作っただけでは意味がない
人事制度のリニューアルは一旦終えましたが、冒頭で書いた通り、仕組みは作っただけでは全く意味がありません。いかに活用してもらい、納得感ある評価をすることはもちろん、目的（人材育成、バリューの浸透）を達成するかが重要ですので、これから人事制度運用に力を入れていきたいと思います。
また、人事制度そのものもまだまだ改善の余地があると思っていますので、現状に満足することなく、さらにいい仕組みとなるよう思考し続けていきます。
明日のリーダー人材集まれ
先述した通り、SORABITOは事業家集団となることを目指しています。そのために、SORABITOのバリューを体現するリーダー人材を必要としています。少しでもご興味お持ち頂いた方は、以下よりお気軽にお問い合わせください。
最後までお読み頂きまして、ありがとうございました！