「一握りの社員が成長したところで、会社は良くならない」ー それでも大企業が越境学習を導入し続ける理由
「越境プログラムに参加した一握りの社員が成長したところで、抜本的に会社が良くなるかって言ったら、そんなに簡単じゃない」
「既存のビジネスが非常に大きい中で、新規事業にチャレンジするんですが、顧客不在になりがちで、まだまだ変われてないところが多い」
そう語るのは、2年前からリディラバの越境学習を導入し続けてくれているNTT西日本 大島さんと、トヨタ自動車で新規事業開発を担う人材育成を推進する 大多和さん。
本記事では「会社が変わるのは簡単じゃない」と言いながら、NTT西日本が越境学習を続ける理由や、「新規事業に必要なのは”人間力”」と大多和さんが語る背景について、お話しいただきました。
話し手：
西日本電信電話 総務人事部 主査
大島 誠志さん
トヨタ自動車 先進プロジェクト推進部 グループ長
大多和 明さん
聞き手：
株式会社Ridilover 企業研修チーム リーダー
夏目 翔太
※この記事は、2022年6月に行われた事例公開セミナーを抜粋・編集したものです。
導入サービス：越境型 人材育成プログラム「フィールドアカデミー」
「論理的に正しくても、それだけじゃうまくいかない」導入してわかったリディラバの越境学習の特色
夏目：僕は仕事柄、色々な企業の方とお話をしますが、越境を重視して、実際に研修を導入している企業って、本当に少ないんですよ。
そんな中、NTT西日本さんでは、2年前に弊社のフィールドアカデミーを導入される前から、すでに”越境学習”に取り組まれていましたよね？
人材育成や組織開発において、どんな課題感があったのでしょうか？
大島：まず、社員の”内向き思考”を変えたかったんです。
弊社の社員は、会社の仕事もしっかりやるし、成果を残す人材もたくさんいるものの、これまで通例だったやり方に固執したり、社内で話が通しやすいかどうかの目線で仕事をする人も少なくありませんでした。
これでは、NTT西日本でしか通用しない社員になりかねない。
そうではなくて、社会に目を向けて、外の世界に自分から活動していける、社内思考ではなく”顧客思考”で取り組める社員を育成するために、越境学習を導入しています。
夏目：実際にリディラバの越境学習を導入して、どうでしたか？
大島：正直に言うと、導入時の期待値はそこまでではなかったんですw
「どうしてもリディラバが良くて！」というのがあったわけではなく、当時の上司の紹介があって、とりあえずやってみようというのが最初ですね。
ただ、実際に参加してみると、リディラバのプログラムならではの特色が前面に出ていて。
こういった越境型の研修って、先駆者というか賢い人に話を聞くってよくあるじゃないですか。
ところが、フィールドアカデミーでは「よくこんな人探せるな」っていう、それこそ現地のフットサルチームの人に話を聞いたりとか、ちょっと失礼な言い方になってしまうかもしれませんが、それほどビジネスマンではないっていう方々も結構いたりとかするんです。
そんな方たちに普通に地域の課題を聞いたところで、綺麗な言葉が返ってこないことも往々にしてあるわけで。
でも実際に何か動いてもらう、提案して、価値として認めてもらおうと思ったら、その人たちにやりたいことを伝えて、理解してもらわないといけないし、その人の想いを聞き出さなきゃいけないですよね。
弊社社員も、スキルのある社員を送っていますし、それなりに論理的に話もするんですが、論理的には正しかったとしても、それだけでは、なかなかうまくいかない。
そんな経験をして、めちゃくちゃ悔しい思いをしたりしながら研修に参加していると「目に見えて成長してるな」と感じられたんです。
導入前の期待を超えて、社員に効果があったなと思いますね。
社会課題は「こうすれば解決する」という簡単な話じゃない。だからこそ、必要なのは「人間力」
夏目：次はトヨタ 大多和さんにお伺いしたいのですが、大多和さんは人事という立場ではなく、新規事業開発を実現する人材育成の推進という観点でフィールドアカデミーを導入いただいているかと思います。
フィールドアカデミーへの期待について、教えてください。
大多和：VUCAの時代とか、モノからサービスへとか、色々な言われ方をされていますが、社会は実際に大きく変わっていっています。
それに対して、弊社の中でも「モビリティカンパニーに変わろう」ということで新規事業にチャレンジをしていますが、研究開発が強い会社ですから、新しいことをやろうと思っても、どうしてもシーズドリブンになりがちというか、顧客不在になりがちなところがあります。
これからは、これまで以上に顧客が何を求めているか、社会が何を求めているかを考える必要がある中で、弊社ではよく「人間力」というんですが、相手の立場や考えを理解、尊重し、巻き込む力が必要だろうと。
そういった課題感から、越境学習に着目しました。
引用：モビリティカンパニーへのフルモデルチェンジに向けて
https://global.toyota/jp/company/messages-from-executives/details/
大多和：リディラバさんを選んだ理由としては、社会課題との向き合い方が、すごく”真摯”だなと思ったんですよね。
安部さん（※リディラバ代表）の講演を聴講したところ、まず課題をマッピングして、構造化・見える化して、インタビューして、、ということを愚直にやられているなと。
その上で「”社会課題”という定まったものがあるのではなくて、それをどう捉えて、どう関わっていくか次第だ」というメッセージを常に発信されているのが、すごく共感できました。そんな会社がやるんだから、きっと良いプログラムなんだろうなと感じましたね。
夏目：実際にリディラバの越境学習を導入してみて、どうでしたか？
大多和：越境学習は、自分達で相手を探し出してやろうと思えば、やれる部分もありますが、深い学びを得ようと思ったら、リディラバさんだからこそ持っている当事者の方たちとの関係性、濃い時間が大事になると感じます。
例えば、フィールドアカデミーの中間発表で、発表を聞いた現場の方から「分析ありがとう。で、皆さんは結局何がやりたいと思ってるの？」というようなフィードバックがありまして。
自分が考えて提案したことが、本気で事業をやってる人からするとすごく総花的で浅い。かつ、そのことを直球でフィードバックされることって、既存の研修のような場では、まぁ起こらないですよね。
これも、リディラバさんが社会課題の現場や、そこで活動されるトップランナーの方々としっかり向き合って、つながってるからこそ起こることではないかと思います。
貴重な経験をさせてもらってます。
夏目：ありがとうございます。まさに、だと思います。
例えば、農家の人に「この地域、どうなったら理想ですか？」って直球で聞いてもわからないんですよね。
でも、トップランナーの人たち、提言先の人たちは、そんな農家の人たち”全員”が幸せにならないなら、その施策は採用しないんです。win-win-winになるように、顧客の最後の最後の一人まで見ていく。
そういった強い想い・信念のあるプレイヤーの人たちとの関係性や、現場の人たちの本音をいかに引き出すか、みたいなところは社会課題と向き合う上で、大きなポイントだと思いますね。
「想いの強さ」「構造の理解」 プログラム参加者に起こる変化
夏目：続いて、フィールドアカデミーに参加した社員や組織の変化に対して教えてください。
大島：NTT西日本では「社員に求めるコンピテンシー」を定めており、その指標の変化を計測しているんですが、フィールドアカデミーに参加した社員は「信念・想いの強さ」みたいなところが定量的に伸びる傾向があったんです。
目に見える形のスキルならともかく、”内面的な成長”が定量で見てもちゃんと伸びるってのが、本当に凄いなって思いますね。
大島：ただ、フィールドアカデミー以外の越境型研修を含めても、こういったプログラムに一度に送れる社員って限りがあるんですよね。全社員の中からだと、ほんと一握りの人しか毎年送ってない。
じゃあ一握りの社員が成長したところで、抜本的に会社が良くなるかって言ったら、まあそんなに簡単じゃないと思うんですね。
だからこそ、大事なのは、そういった一人ひとりの方々が、その組織の中で自分が学んだ事とか、その経験をいかに広げてもらうか。
弊社では、報告会や参加者同士の横のつながりを構築する仕組み化にも挑戦していて、参加者を軸に周囲へ影響を広げてもらうことで、”内向きな思考”の打破や ”信念”を持った人を増やそうとしています。
夏目：全社員のうち一握りしか送れないとなると、誰を送り出すかも重要になるように思うのですが、送り出す社員を選ぶ基準みたいなものはあるんでしょうか？
大島：対象層は「次世代のリーダーを育てる」という視点と、周りへの波及・影響度という意味で、マネージャー手前の社員を対象にしています。
送り出す社員選びという意味では「いかに意欲が高い、想いの強い人材を送れるか」ですね。
弊社では人事からの指名ではなくて、該当の層の方々に対して「こういう研修がありますけど、参加したい人いますか」って募集をかけて参加者を募っているんです。
しかも、手をあげるだけじゃなくって「いかに自分がその研修で学びたいか」をレポートで提出してもらって、一人ひとりのレポートを読んだうえでその中から送り出す社員を選んでいます。
この「いかに自分がその研修で学びたいか」を聞くのって、めちゃくちゃいいなと思っていて、人事に「あなた、行ってきなさい」って言われて参加する人と、自分の意志で「行きたい！」って言って参加した人を比べたら、終わった後の顔が全然違うんです。本人の達成感や研修の効果がまるで違う。
せっかく一握りの社員をいかせるのだから、その研修を通して目一杯成長してもらって、周りにも影響与えてもらいたいですよね。
そのためには、いかに意欲が高い、想いの強い人材を送れるかがキモだと思います。
夏目：ありがとうございます。大多和さんは、参加した社員や組織の変化について、いかがでしょうか？
大多和：色々ありますが、職場の上司の方々から聞くのは、参加者の「構造の理解」が強くなっている、ということですね。
社会課題のように、ある「構造」が原因で物事が成り立っていない状態は、職場運営やプロジェクトがうまくいかない状態とも似ている部分があると思います。
ですので、「ここの部署とここの部署がうまくいかないのは、ここにこういう力学が働いているからだ」というように、少し俯瞰的なものの見方が出来るようになるのだと思います。
また、職場で周囲を巻き込みながら動かしていくフェーズにおいても「フィールドアカデミーで出会った社長さんやリーダーの方々のチャレンジに比べたら・・・」と感じるようで、怖れずに、強い想いを持って、チャレンジしてくれているようです。
リディラバの「構造化」とは
「視点」「文脈」「変数」の3つの観点から、社会課題の本質的なボトルネックを見つける「リディラバ流の社会課題分析の手法」
例：「食品ロス」の構造化特集
研修テーマは「自社の事業領域と近すぎても困る」
夏目：他にもよく話に上がることとして、事業と関係ない課題・テーマのプログラムに送るのがどうなのか、と。
ピンポイントで事業領域とあってるテーマはありませんか？と聞かれるんですが、そのあたりはどう考えられてますか？
大多和：リディラバさんに連れて行ってもらった現場で、いきなり新規事業が生まれることを期待しているか？というと、そういうことでもないです。
なので、こちらである程度取り組む社会課題の領域を考えて、そこの本質に迫れそうなテーマに社員を送ることにしています。
大島：うちは、あまり自社の事業領域と近すぎても困るっていうのが正直なところですね。
今、会社として「内向きな思考」を取っ払ってきたいという想いがある中で、会社の事業に近いところで、会社のこと考えてって言ってたら、それこそ目的から外れてしまいます。
幸いにも弊社であれば、通信以外の領域の社会課題に手を打っていこう、ということは会社の方向性でもあるので、どんなテーマだとしても、どこかでつながる部分もあるだろうし、物事の構造を捉えて、本質的な部分のつながりをみつけて応用する発想って、今まさに世の中で言われている”概念的思考力”とかそういうことだと思うんです。
なので、どんなテーマかにはこだわらず、フィールドアカデミーのコンセプトを信じて、色んな現場にいってもらっています。
おわりに
夏目：最後に、今日来てくださってる方は、越境学習をこれから導入しようとしていたり、導入はしているんだけど、自ら手を上げて参加してくれる社員が少なくて悩んでいたりと、それぞれ何かしら悩みを持たれてる方も多いと思います。
そんな皆さんへ、もしよければ一言いただけないでしょうか？
大多和：苦労や難しさもありますが、それでもこうした取り組みを続けているのは、「社会課題に取り組む仲間を増やしていきたい」からです。
社会との接点の持ち方は、例えばプロボノだったり、ボランティアであったりと、形は色々とあると思うんですが、社会課題の現場や当事者に直接触れるというのは、実はアクセスが難しいので、とても貴重だと思います。
それに、社会課題を読み解く力、社会に主体的に関わっていく力をつけることは、企業にとっても個人にとっても、今後必要になるであろう”ど真ん中なスキル”だと思ってるんです。
そういったことに取り組む仲間が増えてくれたらとても嬉しいなと思います。
大島：人事って、自分はお金払ってないけど、その研修に参加できるっていう役得があるんですよね。
じゃあ、せっかく誰か送り出すんだったら、自分が参加したい研修に力を入れるって考えもあるんだろうな、と思います。
新しい研修を始めようと思うと、よく研修効果がどのくらいと問われると思うんですが、なかなか簡単に示すことはできないですよね。そんな時に自分自身が価値として感じられるか、またその価値を信じてそれを社内でもぶつけていけるかも効果と同じくらい大切なことだと思います。
すみません、なんか偉そうな感じになっちゃいましたが、、こんな感じで大丈夫ですか？
夏目：もちろんです！お二人、ありがとうございました！
（肩書等は、対談当時のものです）
社会課題は、仕事の「意味」を変える
フィールドアカデミー
この記事が気に入ったらサポートをしてみませんか？