市谷 聡啓 (papanda)

白と黒の誘惑 https://ichitani.com/

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    組織を芯からアジャイルにする

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    デジタルトランスフォーメーション・ジャーニー 組織のデジタル化から、分断を乗り越えて組織変革にたどりつくまで

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    正しいものを正しくつくる プロダクトをつくるとはどういうことなのか、あるいはアジャイルのその先について

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    カイゼン・ジャーニー たった1人からはじめて、「越境」するチームをつくるまで

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    チーム・ジャーニー 逆境を越える、変化に強いチームをつくりあげるまで

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組織を芯からアジャイルにする。

 デジタルトランスフォーメーション支援の旅を続けていく中で、辿り着いたのは、組織のあり方としての行き詰まりだった。いや、行き詰まってはいない。むしろ、一直線に迷わず突き進んでいるといえる。より適切な判断や行動が取れるようにと、判断基準や行動原則を磨く。それまでよりも適切に。脇目も振らず、効率への最適化を。  それはさながら、最適化への最適化とも言うべき奇妙な、そして決して止まることのないモメンタムだった。  「デジタルトランスフォーメーション・ジャーニー」では、いかにしてD

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    • その「仮説検証」は本当に必要なのか?「世界」の捉え方で仮説検証の意義は変わる。

       こういう話を書いた。プロダクトオーナーには「参謀チーム」が必要である、と。  この話を、もう少し掘り下げてみる。ある領域においてのみ成り立つ専門知識のことをドメイン知識と呼び、その領域のことをここでは「あるドメイン世界」と呼ぶことにしよう。  あるドメイン世界の外側には広大な領域が広がっており、切り取り方によって領域をどう呼ぶかが定まる。すでに確立された領域もあれば、新たに見出し、定義する領域もある。こういうイメージ。  あるドメイン世界におけるプロダクト作りを行うとす

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      • 目標だけあっても、見えていることしか分からない。指標を置く意味を知ろう。

         よく話を聞いてみると、「目標はあるが、指標がない」という状態はたまに遭遇する。目標はあるが、指標は置いていない・追っていない、はて、なんのこっちゃ?  目標と指標は違う。結論から言うと、 つまり、目標とは目指すもの。指標とは計測するもの。  目標を定性的に捉えるのではなくて、定量的にも捉えようという話? いや、定性か、定量かは、基準や観点の「具体」をどう表すかの違いであって、ここで言いたい目標と指標の分けとは異なる。目標にも指標にもそれぞれ定性と定量の2軸が存在する。

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        • 「勘が良い」とは、「捉えるべき他者とは誰なのか」が見えているということ。

           適切なタイミングで、適切な行為やアウトプットを生み出す、このケイパビリティはどこから来るのか考えてみたい。いわゆる「勘が良い」とか「筋やセンスが良い」という言葉が当てはまりそうだ。  結論から書くと「誰が見えているか」に依るのだろうと思う。私達の仕事は常に誰かがいて成り立つ。それはチームメンバー、同僚であるし、顧客やユーザーも勿論範疇に入る。上司や関係者といった外周の人たちもいる。まとめていうと自分以外の他者であり、彼・彼女たちが見えているか、ということになる。  他者

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          組織やチームで、「動けるからだ」をつくろう

           「動けるからだ」を作ろう。この話を組織アジャイルの文脈ではよくやる。  やるべきこと、やったほうが良いことはいくらでも挙げることが出来る。組織として、チームとして、心理的安全性を確保して、OKR決めたら、1on1でフォローしながら、組織全体はパーパスを言語化し、プロジェクトはアジャイルにプロダクトマネジメントしよう、ひとたびに形になればDevOpsが必要で…といった具合に。私達の周囲はやるべきことで満たされている、溺れてしまうくらいに。  そうした一つ一つのことに重要性

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          自分から「自分」という主語を引き剥がして、観ることができるか

           仕事柄アジャイルについて話すことが多いわけだが、その反応には様々ある。伝統的な組織で話などをさせて頂くと、ある種のステレオタイプ的なコメントが返ってくることがある。  アジャイルといえばスプリントを繋いでいき、回転をイメージとして抱きやすい。その様はまさに、動的で、ともすると慌ただしく、くだんの足が地につかない感覚を想像するのだろう。その気持ちは分かる。  分かるので、そうですよね、ちょっと難しさがありますよね、といった具合で受け止めてきている。ただ、こうしていただく反

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          組織の変革に挑むWHYとは何か?それは勘違いに近い気概であり、狂気ですらあるのだろう。

           DX、要するに組織変革に臨むにあたって、奇妙な感覚に囚われることがある。目の前の組織を変えていくことへの私の「WHY」とは何なのか?  仕事の上なので対価を頂く。ただ、対価を頂くことが目的かというとそうではない。対価だけが目的ならば、もっと割が合う仕事が他にあるだろう。それほど、「組織を変える」なる活動に伴う労力、そこで費やすガッツとパッションは途方もないところがある。  自分の楽しみのために、例えば自分のちからが如何なく発揮できるからこそ、挑戦する。何よりも取り組むこ

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          やがては自分たち組織としての「価値観」を見定めていこう

           「アジャイル」が単なる方法論ではないのは、その始まりから「価値観」が示されていたところにある。おなじみな人にはとってはいつもの、「アジャイルソフトウェア開発宣言」だ  ともすると左側の事柄に偏重してきた歴史がソフトウェア開発の世界には存在した。そうした方向性に対するアンチテーゼ的に、右側の事柄をことさらに強調する。そう、強調せねばならないほどにかつてのソフトウェア開発は追い込まれていたとも言える。「個人と、対話」「動くソフトウェア」「顧客との協調」「変化への対応」いずれも

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          2つの時間帯を使い分けて、「あいまいさ」をマネジメントする

           想像すらついていないところに、私達が辿り着くことはできない。掲げたビジョンが指す状況、状態がどのようなものか。もし言語化できないとしたら、私達は本当のところどこへ向かいたいのか分かっていない。  今までにはない方向へ踏み出すのだとしたら、その先の具体的なイメージを持つことは難しい。明確なありたい姿を表現することができない。だからこそ、探索的な活動が必要ではなかったの?  そう、分からないからこそ探索が必要で、その重要性についての理解は明らかに増している。ひところに比べる

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          自分で立てた仮説だからこそ、どう扱うべきかも自分で分かる

           プロダクト作りにおいても、プロジェクト仕事においても、組織活動のあらゆる取り組みにおいて「自分なりの仮説を立てて臨む」という行為は欠かすことができない。仮説を立てなく良い仕事など存在しない、と言って良いくらい。  プロダクトレベルでの仮説もあれば、「いつもの定例ミーティングをもっとより良くするためには?」といったタスクレベルでも仮説は必要になる。つまり、日々において、もっというと毎時間において、大小の様々な仮説が存在しうる。  自分なりの仮説が無いとしたら、起きていること

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          「ソフトウェア開発」と「プロダクト開発」は違う

           執筆をしていて、時々迷うことがある。 「ソフトウェア開発」と書くべきか、「プロダクト開発」と書くべきか。 手元の行為としては同じでも、この2つの言葉の間には隔たりがある。  何げなく使っている言葉であっても、突き詰めて捉えていくと違いに気づくことができる。言葉を丸めたまま扱うと、それ以上理解が深まることはない。大事なテーマであるほど、使う言葉に気を払うようにしたい。「ソフトウェア開発」と「プロダクト開発」この言葉の違いを、置いている「目的」から捉えてみよう。  ソフトウ

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          私達は組織の何を「開く」のか?

          増田さんとの対話  増田さんとの関係を何と称するかは迷うところがある。この広い世界の中で出会えたのは、共通する友人のおかげだったわけだが、その友人も増田さんを正しく「知っている」だけであり、ファーストコンタクトはおっかなびっくりだったことを今も覚えている。もう10年以上も前になる。  それからコミュニティでの活動で関係を深めていき、やがてともに会社を立ち上げるに至った。実を言うと私と増田さんは重なるところが少ない。年齢も、歩んできたキャリアにも、技術も。それでいて共通する

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          「自分が憚らず言えることはなんだ?」というものが「芯」

          平鍋さんと対談した。  緊張するなんていつぶりだろう? というくらい、久々に自分の話し方が辿々しくなっているのが分かる。それはそうだ。平鍋さんは、私にとって「始まりの人」なのだ。同時にそれは私だけではない。日本の多くの、アジャイルを志向した人たちにとっての「始まり」なのだ。ミスターXP、日本のアジャイルの「おとっつあん」。  いまだに印象が残ってる話がある。平鍋さん独特の価値観が垣間見えるもの。  私も本を書くようになって、今からこの一節を読むとまた味わいがある。これは

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          プロダクトオーナーを支える「プロダクト参謀チーム」

           プロダクト作りでまず迷うのは、どんなチーム体制であるべきかだろう。いくつかのパターンがある。 (1)プロダクトの企画者自身が一人だけ立つ。 (2)テーマのドメイン領域に詳しい者が複数人立つ。 (3)POは明確に一人立ち、ドメイン知見者が複数人入る。  「(1)プロダクトの企画者自身が一人だけ立つ」は、代表的なケース。POはプロダクトチームに一人だけ置く。POを複数人すると、方向性が曖昧になったり、意思決定に時間もかかる。  企業内新規事業だろうと、スタートアップであろう

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          6年ジャーニー

           1年タイムボックスがまた回った。44歳を迎えるところであと残り6年となる。こうして節目をきちんと捉えていると、1年という単位でさえ短く感じてしまう。  日本の組織課題の深さを思い知らされる1年だった。ゲームの「地下ダンジョンの冒険」に例えると、昨年地下10階まで辿り着いたと思っていたらそれはまだ序盤だったという感じ。そこからさらに10階くらい降りているように思う。日本の組織課題はドルアーガの塔級の深さで埋設されているらしい。  一方で、徐々に辿り着くべきところまで来たと

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          「対話」は本当に必要なのか?と感じたときに考えること

           対話が大事だという。その通り。まず組織に会話が無いならば、言葉をかわすところから。その上で、対話だけでは物足りないというか、対話にそこまでの熱量を持てない人もいるだろう。  先日、とある場においてあることを感じた。その場に集まったのは、アジャイルに関して、明らかに懐疑的な人、アジャイルを勘違いしている人、真っ向から懐疑派と戦うつもりの人たち。異種格闘技戦が始まるのは不可避といえる。こうした人の集まりで、まずもって場を成り立たせること自体に意味はあるし、そこで一定の共通理解

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