小野伸幸『キャリアデザインを考える!』

大学生のみなさんを対象とする「還暦+」の怪しいキャリアコンサルタント。35年勤務した会…

小野伸幸『キャリアデザインを考える!』

大学生のみなさんを対象とする「還暦+」の怪しいキャリアコンサルタント。35年勤務した会社を引退後、2015年から都内私立大学のキャリア支援センターに勤務。その後、国立大学の特任准教授(キャリア支援分野)を経て現在に至ります。延べ面談人数は5,500人になりました。

マガジン

  • ミッション/ビジョン/バリューを考える

    企業活動の羅針盤である「ミッション/ビジョン/バリュー」「企業理念/企業ビジョン」に関する記事をまとめています。

  • 研究者のキャリアデザイン

    『研究者』のキャリアデザインに参考となるnote記事をシェアしています。

  • 大学院・プロフェッショナルスクールで学ぶという冒険

    『大学院』『専門職大学院』『社会人大学院』『ビジネススクール』等に飛び込んで学んでいる方、学んだ方、これから学ぼうとしている方のnote記事、併せて参考になるnote記事を選んでアップしています。

  • 人事・人材開発というキャリア

    『人事(企画・組織開発・労務・採用等)』、『人材開発』にかかわるしごとに携わっている方、携わっていた方のnote記事を中心にシェアしています。

  • 広報・IRというキャリア

    『広報(Public Relations)』『IR(Investor Relations)』関連のしごとに携わっている方、過去携わっていた方のnote記事をシェアしています。参考記事もあわせてアップしています。

最近の記事

『企業広報』というキャリア

5月も残り1週間で終わる頃、「原薬R&D・生産拠点」である鹿島事業所の一室で、人事部から『 来週から本社の広報部に出勤してください』という異動内示の電話。 当時、入社20年を超える管理職。理由も聞かず受諾することに。人に仕事をつける「メンバーシップ型雇用」の強みでもあり、受ける側としてはつらいところでも。 まずは、「単身赴任」を決断。1年後には家族で住める住宅を都内に速攻で確保して、翌週から本社広報部に出勤しました。 👉「変則的な異動」の理由 広報部の主要メンバーであっ

    • 『営業部門⇒R&D/生産部門⇒広報部』というトランジション

      会社勤務時代、最も驚きだった【営業部門】(4年)⇒【R&D/生産部門】(2年2ヶ月)⇒【広報部】という異動。 本社の「人材開発センター企画室」から、「名古屋支店業務部」(営業部門である支店の数値管理・エリアマーケティング等を担う)に転勤になって4年目。 突如(人事はいつでも突然かも)、人事異動がやってまいりました。 まず、「待機命令」が出て、指定された日(大体翌日)に指定の別室で人事部からの電話がすぐに取れるように待機。 異動先は、「医薬品原薬」の研究開発(R&D)及

      • 『転機』は “終わり”から

        「キャリア支援」に携わるみなさまには定番のウィリアム・ブリッジズ先生の『トランジション』。 生涯キャリア(life career)には、何回ものトランジション(移行期/転機)があります。 ブリッジズ先生が捉えるトランジションの三段階→「終わり〜ニュートラルゾーン〜新たな始まり」。 👉第一段階:終わり(Ending) 人生のステージが切り替わる時期が来て、「何かが終わる」段階。 これまで慣れ親しんできた環境・人間関係・役割等が変化することにより、混乱したり空虚感を感じる。

        • 『プロティアン・キャリア』の時代

          田中研之輔先生(法政大学キャリアデザイン学部教授)と初めてお会いしたのは、2年半ほど前の2019年3月。 『本音で語る、新時代の就活と採用 』をテーマとするパネルディスカッションの会場(GINZA SIXオフィス棟にあるコワーキングスペース「WeWork」)でした。 登壇者は、田中研之輔先生ほか、BEYOND CAFE 代表取締役社長Akinobu Carlos Ito さん、BUSINESS INSIDER 記者・副編集長 の滝川麻衣子さんのお二人。 その後、翌年開催

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        • ミッション/ビジョン/バリューを考える
          15本
        • 研究者のキャリアデザイン
          133本
        • 大学院・プロフェッショナルスクールで学ぶという冒険
          354本
        • 人事・人材開発というキャリア
          67本
        • 広報・IRというキャリア
          81本
        • 企業研究へのアプローチ
          31本

        記事

          『人生100年時代』に求められること

          5年ほど前、石倉洋子先生(一橋大名誉教授)が個人ブログで「読みかけだけど、我が意を得たり!」と紹介された書籍『The 100-Year Life』。 Lynda Gratton先生、 Andrew Scott先生(共にロンドン・ビジネススクール教授)の共著で、邦訳版は『ライフ・シフト』として東洋経済新報社から出版されました。 本書の内容で一番インパクトがあったのは、『人生が100年になる』というメッセージ。 2020年の日本人の平均寿命は、「男性が81.64歳」「女性は

          『人生100年時代』に求められること

          企業の『コード・オブ・コンダクト』について考える

          「ミッション(使命)」、「ビジョン(目指す姿)」を実現するにあたってのバリュー(価値観)。 バリューを実践できるかたちで具体的に示す『コード・オブ・コンダクト』。 👉 コード・オブ・コンダクト(Code of Conduct):行動規範、行動指針 自社の『コード・オブ・コンダクト』を社会に開示している企業も多数あります。 ■デロイト・トーマツ社の「コード・オブ・コンダクト」 ■ソニーグループの「コード・オブ・コンダクト」 ■三菱UFJフィナンシャル グループの「

          企業の『コード・オブ・コンダクト』について考える

          『ミッション』『ビジョン』『バリュー』は企業経営の羅針盤

          何を実現するために、どのような価値観で企業を経営してるのか? 究極的に重要です。 👉ミッション:使命、存在意義 ビジョン:目ざす姿 バリュー:価値観、行動指針 「企業理念」「企業ビジョン」として定める企業も。 👉企業理念:存在意義、あり方 企業ビジョン:目ざす姿 「理念」や「ビジョン」を明確に定めて行動している会社とそうでない会社。さまざまです。 理念は、企業行動を選択するときの「拠り所」「羅針盤」になります。 一方、理念を定め

          『ミッション』『ビジョン』『バリュー』は企業経営の羅針盤

          『大卒3年離職率30%』のリアル!!

          大学を卒業して就職したみなさんの3年以内離職率30%の現実。すでに30年ずっと続いてます。 直近の新卒就職者数を約45万人とすると、離職者は1年で4万人以上、3年で十数万人に及びます。 学生から「社会人」、「組織人」へ。「リアリティショック!」は半端ではありません。 👉リアリティショック:期待と現実の乖離に衝撃を受けること。アメリカの組織心理学者 E.C.ヒューズ先生が提唱。エドガー・シャイン先生も、著書『キャリア・ダイナミクス』などで言及。 離職理由の一番は、就業時

          『大卒3年離職率30%』のリアル!!

          『ジョブ型雇用』vs『メンバーシップ型雇用』(3)

          日本のメンバーシップ型雇用を説明した海老原嗣生先生の「よこ・よこ・たて・よこ(理論)」。 👉 役職者や熟練者が退職しても、「よこ(部署や地域)」「たて(昇進)」等の異動により、最終的に「新人1名の採用」で補える。 これは、日本型経営を米国で説明した野中郁次郎先生の「SECIモデル」に匹敵するわかりやすさです。 採用は新卒一括採用、「人柄」と「ポテンシャル(潜在的能力)」と「意欲(熱量)」で選ぶ。入社してから教育し、適性によって配属する。 最初は、スキルもないので雑用か

          『ジョブ型雇用』vs『メンバーシップ型雇用』(3)

          『ジョブ型雇用』vs『メンバーシップ型雇用』(2)

          最近、経済メディアを賑わしている「ジョブ型雇用」。 「ジョブ型」であれば、仕事を「job description(職務記述書)」で定めるのでミスマッチが無い。付き合い残業も無くなる。ジョブがはっきりしているので、評価も公正に。 「通年採用」ができる。第2新卒にも光があてられ、多様な人材を採用可能。これはイノベーションにつながる。 終身雇用はもう無理。したがって日本の「メンバーシップ型雇用」が「ジョブ型雇用」に変わるのは必然。そもそも会社の寿命は短く、何回も転職するのがあ

          『ジョブ型雇用』vs『メンバーシップ型雇用』(2)

          『ジョブ型雇用』vs『メンバーシップ型雇用』(1)

          「職務」に人をつける主に欧米の「ジョブ型雇用」。「人」に職務をつける日本の「メンバーシップ型雇用」。 この雇用形態によって、「インターンシップ」の目的や内容も異なります。 インターンシップに参加する目的は、欧米では「職に就くためのビジネススキルの獲得」、日本では主に「企業等の仕事理解」。 企業にとっては、共通の目的として「人材発掘」が眼前にあります。 いま、日本企業のイノベーションや成長が滞っている原因を「メンバーシップ型雇用」や、それに伴う「新卒一括採用」に帰する議

          『ジョブ型雇用』vs『メンバーシップ型雇用』(1)

          インターンシップを『選ぶ力』と『参加する力』

          「夏インターンシップ」の募集が一斉に始まりました。 企業、官公庁、団体から地元商店街まで、規模・期間・内容などさまざま。 インターンシップは、文科省の立ち位置である「教育の一環」という方向性はあるものの、受け入れ側にとっては人材獲得のための「自己PRの場」であり、「人材発掘の場」になっています。 企業の人事・採用が窓口になっているインターンシップは「人材発掘」、広報部やCSR部などが企画しているインターンシップやイベントは「自己PR」や「企業ブランディング」の側面が強い

          インターンシップを『選ぶ力』と『参加する力』

          『インターンシップ』について考える(3)

          「採用競争力におけるインターンシップの重要性」についての理解が進み、多くの企業、官庁、団体がインターンンシップを企画・実施するようになりました。 一方、採用競争力だけでなく、「早期離職の原因」として、いわゆるリアリティショック(期待と現実との間に生まれるギャップにより衝撃を受けること)をいかに避けるかも大きな課題になっています。 大卒者の3年離職率は30% 。学生から企業人、組織人へのトランジションのなかで、卒業後3年以内に離職し、進路を変えるみなさんが10万人以上います

          『インターンシップ』について考える(3)

          『インターンシップ』について考える(2)

          インターンシップ(就業体験)は、企業や官庁研究の貴重な機会になります。 文部科学省の目ざす教育効果としては、「学修と社会体験を結びつけることにより、学修の深化や適切な職業選択に資する」ということになるかもしれません。 リクナビやマイナビ等「就職情報サイト」を利用している企業は、6/1からインターンシップシップ情報を開示し、受付も開始します。すでに、エントリー予約を受け付けている会社もあります。 インターンシップ情報は、就職情報サイトだけでなく、会社のホームページや大学の

          『インターンシップ』について考える(2)

          『インターンシップ』について考える(1)

          2020年3月、「全国求人情報協会」「日本私立大学団体連合会」「国立大学協会 」「公立大学協会 」他が記者会見を行い、十分な就業体験が確保されない1日完結の「ワンデーインターンシップ」の取り扱い(受付・情報の掲載)を停止するという共同声明を発表しました。 全国求人情報協会には、マイナビ社、リクルートキャリア社(リクナビ)など、新卒の就職情報を扱う13社が加盟しているため、その後は就業体験をともなわない「ワンデーインターンシップ」という呼称は無くなり、就業体験をともなうものは

          『インターンシップ』について考える(1)

          「放送番組」に学ぶ、しごとの喜怒哀楽

          「放送番組から学べること」、まだまだあります。 「SNS時代」にあっても、「放送局」や「番組制作会社」の企画力・取材力・編集力に期待してます。 👉「しごとの喜怒哀楽」   を考えさせられる注目の番組 【NHK】 ■『プロフェッショナル 仕事の流儀』 ■『逆転人生』 ■『クローズアップ現代』 【テレビ東京】 ■『ガイアの夜明け』 ■『カンブリア宮殿』 ■『未来世紀ジパング~沸騰現場の経済学~』 【TBS】 ■『情熱大陸』 ■『応援!日本経済 がっちりマンデー!!』

          「放送番組」に学ぶ、しごとの喜怒哀楽