ラーニング・デザイン・学習（研修）効果測定よくあるご質問集
１．ラーニング・デザインと学習（研修）効果測定について
ラーニング・デザインと学習（研修）効果測定は、人事担当者が社員教育の質を高める上で重視すべき要素です。この記事はQA方式でラーニング・デザイン・学習（研修）効果測定について深掘りします。
ラーニング・デザインに関して、これは教育内容の企画及び構成を指し、受講者の理解を促進するためには、教材選定や教授法の工夫が求められます。例を挙げるならば、実務に密接したケーススタディの導入は、理論のみならず実践的な知見の習得を促します。さらに、デジタルツールを駆使したインタラクティブな学習環境の整備も、充実した学習体験の提供に寄与します。
次に、学習（研修）効果測定の重要性についてです。これは、研修がその目的を果たしているかを評価するプロセスであり、研修の質を持続的に向上させるためには欠かせません。効果測定の手法としては、研修前後の知識レベルの変化をテストにより測定する、参加者からのフィードバックを収集する、職場での実践成果を観察するなどが挙げられます。これらの手法を複合的に用いることで、研修の効果を多面的に評価することが可能となります。
ラーニング・デザインと学習（研修）効果測定は、社員のスキルアップと組織の成長に寄与する重要なプロセスです。これらを効果的に運用することで、人事担当者は社員の潜在能力を最大限に引き出し、組織全体の競争力を高めることが期待されます。
２．ラーニング・デザイン・学習（研修）効果測定FAQ一覧
Q：ラーニング・デザインとは何ですか？
A：個人の能力を伸ばすために必要な学びの要素を体系化すること及び体系を用いること、を言います。
Q：ラーニング・デザインはインストラクショナル・デザインと違うものですか？
A：インストラクショナルデザインの歴史は古く、定義は複数あります。ここでは、教育活動の効果・効率・魅力を高めるための手法を集大成したモデルや研究分野、またはそれらを応用して学習支援環境を実現するプロセス、と定義します。
ラーニング・デザインとの違いは、ラーニングは学習者を主体としており、インストラクションは教える側を主体としている点です。
ラーニング・デザインは、従来の講師が教え、受講者が学ぶという関係性に疑義を呈し、参加する人々（学習者）が自身の能力を伸ばすために、どのような工夫がありうるのかを探求する点で、インストラクショナルデザインと異なります。
なお、インストラクショナルデザインでも、学習者中心主義の立場を採用しているものが多く存在します。
そのような概念とは、本質的な違いはありません。
ラーニング・デザインと類似する表現として、ラーニング・エクスペリエンスデザイン（学習体験設計）というものもあります。
Q：マネジメントサービスセンター（MSC）のラーニング・デザインの特徴はどのような点にありますか？
A：MSCはディメンション/コンピテンシーといった能力・行動特性のアセスメントとその伸長をサポートすることが強みです。
ラーニング・デザインは個人の能力を伸ばす能力開発、つまり行動の変容が学習の目標である、としています。MSCのラーニング・デザインは行動変容を促進するために必要な学びとはなにか、という観点で探求し、体系化している点に特徴があります。
ラーニング・デザインを構成する４つの要素として、学習のエッセンス、学習コンテンツ、学習環境/UI-ユーザーインターフェース、ファシリテーターの関与があると考えています。
例えば、成人学習の知見を集約した学習のエッセンスについてみると、学習者が学ぶことの価値を探求できるようにデザインする、学習者が自分の現在の能力・行動特性について把握できるようにデザインする、職場で行動できるようデザインする、等5つの要素があると考えています。
なお、ラーニング・デザインは、人々の能力開発、行動変容を目標としますが、その先の目的は経営戦略、事業戦略、組織目標の実現に置いています。行動変容が目的化してはならない、という考え方を採用しています。
Q：ラーニング・デザインはなぜ必要なのですか
A：一言でいうと、経営・事業戦略と人材開発の連動を実現するためです。
企業が実施する社員の学習とはなにか？という質問に集合研修（オンライン含む）という答えがあがる世界がまだまだ存在します。
このような世界観では、研修においては研修講師の力量が重視され、講師個人の「人間力」によって、参加者もその場は満足、ということが繰り返し行われています。このような研修、学習体験の目標は究極のところ「参加者が満足している状態」というものです。
環境変化が激しく、経営戦略と人材開発の連動が求められる状況においては、企業が実施する社員の学習とは、経営戦略、事業戦略、組織目標を達成するために必要な社員の行動変容につながる全ての営みであるはずです。
ラーニング・デザインは、人々の能力開発、行動変容を目標とし、その先の目的は経営戦略、事業戦略、組織目標の実現に置いています。
Q：テクノロジーの進化によって、ラーニング・デザインにどのような影響がありますか？
A：学習領域におけるテクノロジーの進化には、LMS-Learning Management System-のような学習管理に関するテクノロジーをはじめとして、より没入的な学習環境を作り出すもの（インタラクティブな学習、VR・AR学習等）、より協働的な学習環境を作り出すもの（無限ホワイトボード）
従来は人が担当していたものをAIに代替させるもの（AIコーチ、AI講師等）、組織や個々人のデータを分析し、最適な学習プログラムを個別に提案するもの（アダプティブ・ラーニング支援）、専門家のラーニングデザインを支援するものなどがあります。
現在、予算・リテラシー等の制約を無視すれば、多様なデザインをすることが可能になりました。
学習目標や学習内容に応じて、適切なテクノロジーを選択し、学習効率・学習効果を高めることができます。
一方で、例えばVRを例にすると、ヘッドセットの用意はどうするのか、ヘッドセットを使うと車酔いのような症状がでる等から使用できない、と活用上のハードルが高いのが実情です。
最近登場し、一気に普及したChatGPTはこれまでの学習のあり方を考えさせられる驚異のテクノロジーだと認識しています。
Q：学習・研修効果測定とはどういうものですか？
A：研修・学習効果を測定するものである以上、効果とは何か、すなわち目的、目標は何かの定義が重要になります。
当社では、「学習目標を達成するためのラーニング・デザインが機能したかどうかを検証するために、研修・学習効果測定モデルに基づき、主として受講者からアンケートを用いたフィードバック情報を収集し、分析・改善提案を行うこと」
と定義をしています。
少し要素を分解してみていくと以下の通りです。
a)案件ごとに定義された目的、学習目標の達成度を測定します。
b)ラーニング・デザインに関連する要素がどの程度効果的であったかを測定します。
c)a,bは原則として参加者に対するアンケート形式を採用し、データを収集します。
d)分析・改善提案を実施します。
実際の運用としては、b)に関する項目、例えば講師のパフォーマンスに関する事項、全体的な満足度に関する事項のフィードバックを得るために、c)アンケートを実施するケースが多い状況です。
a)からd)を体系化したモデルを用いて実施する例はまだまだ少数ですが、人的資本開示の観点からは、包括的な研修・学習効果測定モデルの活用が求められると考えます。
Q：学習・研修効果測定をどのように実施すればよいですか
A：まず、効果測定とは何かを定義することからスタートしてください。
効果とは何か、すなわち目的と目標は何かを定義し、次に測定とは何か、を定義します。目的を実現した、目標を達成したと評価するための基準と尺度を定義します。
そして、どのような情報をどのような手段で収集するのかを定義してください。どのタイミングで測るのが適切かも検討してください。
以上のことはラーニン・グデザインそのものです。
ここまで考えた上で、現実的な運用負荷を考慮して、妥当な方法に落とし込んでみてください。
この定義プロセスが適切になされていないために、効果測定の議論が空中戦になり、なかなか先に進まないケースが少なくありません。
Q：学習・研修効果測定を課題に挙げながらなかなか実行できない企業が少なくないと聞きますが、理由はなんですか
A：効果測定を課題にする企業の多くはROIを算定せよ、というものです。
ROIを算定するのは、極めて複雑なプロセスで難易度が高いことで、お困りになるのも無理はありません。
ただ、この手の相談を紐解くと、効果測定を実施するための原理原則すら出来ていないケースが見受けられます。
効果測定の原理原則とは次のようなことです。
まず、効果測定とは何かを定義することからスタートしてください。
効果とは何か、すなわち目的と目標は何かを定義し、次に測定とは何か、を定義します。目的を実現した、目標を達成したと評価するための基準と尺度を定義します。
そして、どのような情報をどのような手段で収集するのかを定義してください。どのタイミングで測るのが適切かも検討してください。
以上のことはラーニング・デザインそのものです。
ここまで考えた上で、現実的な運用負荷を考慮して、妥当な方法に落とし込んでみてください。
この定義プロセスが適切になされていないために、効果測定の議論が空中戦になり、なかなか先に進まないケースが少なくありません。
ROIを測定するには、定義プロセスを踏まえ、KPIツリーを描ききることが求められます。
KPIツリーについては、「人的資本可視化指針（内閣官房」：https://www.cas.go.jp/jp/houdou/20220830jintekisihon.html）が参考になりますので、ご確認ください。
Q：人材アセスメントと研修を組み合わせたラーニング・デザインのモデルはありますか
A：ラーニング・デザインの要素の中に、自己の能力を把握する「現状把握」というものが含まれています。
人材アセスメントを用いるということは、この現状把握を実施する、ということにほかなりません。
人材アセスメント結果で得られた結果に基づき、目標を設定し、学習コンテンツを選定していく、というプロセスになります。
つまり、ラーニング・デザインは、そもそもアセスメント活用を想定したモデルである、ということになります。
Q：自社で実施している研修アンケートをより効果的なものにするにはどうすればよいですか
A：「効果的なものにする」とはどういうことを意味するのかを明らかにすることからスタートしてください。
現在の研修アンケートによって分かることがあるはずですが、それでは物足りない、不十分であるという問題認識があると思います。
「我々は何を知りたいのか？」この問いに向き合い、解を出すことが必要です。
我々は、次のようなアプローチを取り、また効果測定モデルとして体系化しています。
効果とは何か、すなわち目的と目標は何かを定義し、次に測定とは何か、どのような情報をどのような手段で収集するのかを定義してください。
そして、どのタイミングで測るのが適切かを検討してください。
以上のことはラーニング・デザインそのものです。
ここまで考えた上で、現実的な運用負荷を考慮して、妥当な方法に落とし込んでみてください。
Q：マネジメントサービスセンター（MSC）の効果測定ツールで得られるデータは、人的資本開示のためのデータとして活用可能ですか？
A：人的資本開示事項にどのようなものが含まれるか、案件の性質によって活用可能です。
効果測定ツールは個別案件での使用を想定しており、人的資本開示事項の粒度を考えると、ミクロなデータとなる可能性が高いことが想定されます。
人材開発施策、研修と関連する人的資本については以下参照ください。
「付録①人的資本：開示事項・指標参考集（内閣官房）」https://www.cas.go.jp/jp/houdou/pdf/20220830shiryou2.pdf
開示事項（育成）P.4-6
開示事項（流動性）p.7-8
開示事項(ダイバーシティ)p.9-12
Q：学習・研修効果測定で用いられる一般的なモデルはありますか？
A：カークパトリックモデルは、効果は4段階で構成されると考えます。
①反応②学習③行動④成果です。
①反応：参加者が研修に好感を持ち、魅力的で、自分の仕事に関連性があると感じた度合い
②学習：研修への参加によって、参加者が意図した知識、技能、態度、自信、コミットメントを獲得した度合い
③行動：参加者がトレーニングで学んだことを職場に戻ってから活用した度合い
④成果：研修などの支援によって、目標とする成果が発生した度合い
カークパトリックモデルは、近年の効果測定研究の成果を取り入れ、新カークパトリックモデルにアップデートしていますが、４段階評価の枠組みに変更はありません。
カークパトリックモデルに対する批判として、①から④の相関性、特に②と③の間の相関関係が弱い、関連性が認められないことが挙げられます。
どのようなモデルも批判、指摘はつきものです。
大切なことは、今回のラーニングデザインにおいて、何をどのように測定するのが妥当か、最も適切なモデルは何か？ということを自ら考えることです。
カークパトリックモデルについては、カークパトリックパートナーズのウェブサイトを参照ください
https://www.kirkpatrickpartners.com/about-us/don-kirkpatrick/
Q：学習・研修の効果測定の実施方法について個別案件で、コンサルティングを依頼したり、アドバイスをいただくことは可能ですか？
A：はい、可能です。お問い合わせください。
https://ddi.msc-net.co.jp/l/958322/2022-11-28/43vn4
Q：研修で学んだことが職場で実践されない状態です。どうしたらよいですか？
A：研修で学んだことが職場で実践されている状態のことを一般的には研修転移といいます。
研修転移を可能にするには、いくつかの要件があります。一例を上げると以下のようなものです。
職場に学習を奨励する文化があること
実践の機会が事実として、存在すること
実践の機会があると本人が認識すること
学んだことを実践するイメージを形成できること
実践の意欲があること
職場のメンバーの関与があること（特に上司の関与の仕方の影響は大きいとされます）
職場実践の早い段階で変化を実感すること（変化を実感できるような職場の仕掛けも重要です）
これらの要件が満たされているのかどうかをチェックした上で、何が問題なのかを検討し、課題解決していくことが大切です。
また、そもそも実践されている状態とは、どのようなことをいうのか、を定義することも重要です。
Q：コーチングを導入しています。効果測定はどのようにしたらよいですか？
A：ビジネスコーチングの場合、依頼を受けるコンサルティング会社のクライアントはa)発注者である企業・人事とb)コーチングを受ける本人になります。
この３者で目的・目標を設定し、合意することが何よりも重要であり、これなくして適切に効果測定することはできません。
その上で、たとえばカークパトリックモデルを用いて本人の
・主観的変化
・知識・スキルの変化・向上
・行動の変化
・パフォーマンスの変化
について、多面評価やインタビューなどを用いて測定していくことになるでしょう。
Q：学習目標の定義はどのようにすればよいですか？
A：一般的に、学習目標は３つの要素で構成されます。
①目標行動②評価条件③合格基準です。
定義と具体例を示します。
①目標行動：目標記述を学習者の行動で表現すること
例）メンバーの自尊心を大切にし、共感的な反応を示してコミュニケーションしている状態
②評価条件：目標行動が評価される条件を明らかにすること
例）ジョブエイドや話し合いプランナーを用いて、メンバー自尊心を大切にし、共感的な反応を示してコミュニケーションしている状態
③合格基準：
○ヶ月後に予定されている多面評価で評価者から、自尊心を大切にし、共感的に反応していると評価されること
実際のところ、学習目標の記述方法は難しいものです。そのような場合に参考になるのが、ブルームのタキソノミー(教育目標分類法)です。1956年にベンジャミン・ブルームらによって開発された古典的考え方で、社会人の学習用に開発されたものではないですが、動詞で記述された目標サンプルが豊富であり、十分に活用することができます。
なお、２００１年に改訂版がリリースされています。
https://bloomstaxonomy.net/
Q：パフォーマンス・マネジメントの中でメンバーの成長やスキル向上、リーダーシップ開発など人材育成に関わる目標を扱っています。どのように測り、フィードバックしたら良いでしょうか？
A：以下のプロセスとなります。ご参考くださいませ。
https://www.msc-net.co.jp/pdf/theme_05_document.pdf
●目標設定
1.SMART基準に基づく目標設定: 目標は具体的（Specific）、測定可能（Measurable）、達成可能（Achievable）、関連性が高い（Relevant）、時間枠が定められている（Time-bound）であるべきです。
2.個々のキャリア目標との整合性: 各メンバーのキャリアアスピレーションと組織の目標を調和させます。
●パフォーマンスの測定
1.定期的な進捗確認: 定期的なミーティングを設け、目標に対する進捗を確認します。
2.多面的評価: 自己評価、上司評価、同僚や部下からの360度フィードバックを活用します。
3.KPIsとOKRs: キーパフォーマンス指標（KPIs）や目標と主要成果（OKRs）を用いて、具体的な成果を測定します。
●フィードバックの提供
1.建設的なフィードバック: ポジティブな側面と改善が必要な領域の両方に焦点を当てます。
2.具体的な例と提案: 具体的な行動や出来事を引用し、改善のための実践的な提案を行います。例えば、プロジェクト管理スキルの向上が必要なメンバーには、過去のプロジェクトでの特定の課題を指摘し、時間管理やリソース配分の改善策を提案します。
●フィードバックの継続的な対話
1.双方向のコミュニケーション: フィードバックは対話であり、メンバーからの意見や感想も積極的に求めます。
2.定期的なフォローアップ: フィードバック後の行動計画の進捗を定期的に確認し、必要に応じてサポートを提供します。
●リーダーシップ開発
1.リーダーシップトレーニング: リーダーシップスキルを強化するための研修やワークショップを提供します。
2.メンタリングとコーチング: 経験豊富なリーダーや外部のコーチからの個別指導を通じて、リーダーシップ能力を育成します。
●成長とスキル向上のサポート
1.学習と開発の機会: オンラインコース、セミナー、ワークショップへの参加を奨励し、継続的な学習をサポートします。
2.キャリアパスの計画: 長期的なキャリア目標に向けて、ステップバイステップの計画を立て、その達成を支援します。
Q：能力開発トレーニングインタアクション・マネジメント®VC（バーチャルクラスルーム）とは何か知りたいですが。
A：能力開発トレーニングインタアクション・マネジメント®のクラスルーム研修を、Zoomを利用してリモートで受講できるサービスです。受講者は物理的に同じ場所に集まることなく、クラスルーム研修と同等の学習効果を得ることができます。
Q：能力開発トレーニングインタアクション・マネジメント® VCの特徴やメリットを知りたいですが。
A：下記の点がメリットです。
・文化を超えてグローバルで必要なリーダーシップスキルを学習できる
・多言語で実施できる
・1モジュールで測定／学習／適用のラーニングジャーニーを構築し、スキル定着を促進できる
・モデル学習と成人学習理論により実証された学習体験を得ることができる
・顧客企業内における講師の内製化を進めることができる点
Q：リーダーシップの定義が知りたいですが。
A：MSC/DDIのリーダーシップ定義は以下とご理解いただければと思います。
「リーダーシップとは、他者を通じて成果を達成するということ」
ただし、リーダーシップとマネジメントを以下の通り区別して考えます。
リーダーシップ：行動（Behavior）、性質、バリュー（誰でも、どんなポジションでも発揮可能）
マネジメント：ポジション、業務、タスク、オペレーション、Job description
Q：能力開発トレーニングインタアクション・マネジメント®オンラインがどのようなサービスか知りたいですが。
A：能力開発トレーニングインタアクション・マネジメント®オンラインは、能力開発トレーニングインタアクション・マネジメント®のクラスルーム研修を、オンラインの自主学習形式で受講できるサービスです。
受講者は物理的に同じ場所に集まることなく、ご自身の好きな時に能力開発トレーニングインタアクション・マネジメント®のクラスルーム研修で学ぶ知識を得ることができます。
Q：能力開発トレーニングインタアクション・マネジメント®～マイクロコースとは何かを知りたいですが。
A：マイクロコースは、 能力開発トレーニングインタアクション・マネジメント®コースと紐づいた学習項目を短時間（5～20分）で学習できるサービスです。受講者はスマートフォンやPCで容易にアクセスでき、ビデオやセルフチェックで学習を深め、現場で活用するための各種ツールをダウンロードし、学んだ内容を実践することができます。
Q：能力開発トレーニングインタアクション・マネジメント®オンラインでは、1時間のインタアクションスキル・コースは初めに必須かどうか知りたいですが。
A：インタアクションスキルコースは必須とはしておりません。推奨という位置づけは良いかと思います。
Q：能力開発トレーニングインタアクション・マネジメント®オンラインとマイクロコースの違いを知りたいですが。
A：能力開発トレーニングインタアクション・マネジメント®オンラインは自主学習的なコンテンツで、能力開発トレーニングインタアクション・マネジメント®のコースを1時間-1.5時間程度で学ぶ内容です。知識チェックも随時あります。最後のテストで70％以上得点しないと、正式には完了になりません。
https://www.msc-net.co.jp/service/im-online/
マイクロコースは能力開発トレーニングインタアクション・マネジメント®コースを網羅するのではなく、テーマ（「基本原則」、「共感」、「参画」「支援」etc.）について様々な方向からその重要性や活用方法を5～20分程度で解説するものです。知識テストはありません。
https://www.msc-net.co.jp/service/micro-learning/
Q：マイクロコースは購入すれば全てが受講可能かどうか知りたいですが。
A：はい、マイクロラーニングはご契約いただくとすべてのコースが含まれます。
Q：能力開発トレーニングインタアクション・マネジメント®オンラインの最小受講人数を知りたいですが。
A：能力開発トレーニングインタアクション・マネジメント®オンラインには最小受講人数はありません。
Q：能力開発トレーニングインタアクション・マネジメント®オンラインをトライアルで試すことはできるのか知りたいですが。
A：はい、可能です。担当者へお問い合わせください。
https://ddi.msc-net.co.jp/l/958322/2022-11-28/43vn4
Q：ファシリテータ認定プロセス（FCP）の実績を知りたいですが。
A：以下の通りです。(2021年末時点）
FSW（前のバージョン）含めた実施企業数：44社
ファシリテータ認定プロセス（FCP）となってからの企業数：11社
ファシリテータ認定プロセス（FCP）とは
ファシリテータとして、ワークショップを実施するだけでなく組織の人材開発を支援するために必要な知識とスキルを習得します。
認定を取得すると、すべてのインタアクション・マネジメント®（IM）プログラムをファシリテーションできます。
インタアクション・マネジメント®（IM）は、バーチャルクラスルームにも対応しています。認定者にはバーチャルクラスルームを実施するうえでの注意点を記載したQ&A集の他、プログラム実施の際のツールをご提供いたします。
ファシリテータ認定プロセスでは、プログラムを効果的に準備および実施するために、ファシリテータに必要な4つのコンピテンシーを行動に落とし込んで学びます。
Q：ファシリテータ認定プロセス（FCP）認定者はターゲット・セレクション®（TS）をデリバリーできるか知りたいですが。
A：ファシリテータ認定プロセス（FCP）認定者は「ターゲット・セレクション：行動面接の技術」の実施が可能です。「ターゲット・セレクション：行動面接の科学は」別途認定が必要です。
３．マネジメントサービスセンター（MSC）よくある質問集
４．おすすめ関連ソリューション＆コンテンツ
５．DDIについて
DDIは、世界最大手の革新的なリーダーシップ・コンサルティング企業です。1970年の設立以来、この分野の先駆者として、リーダーのアセスメントや能力開発を専門としてきました。顧客の多くは、『フォーチュン500』に名を連ねる世界有数の多国籍企業や、『働きがいのある会社ベスト100』に選ばれている世界の優良企業です。
DDIでは、組織全体におよぶリーダーの採用、昇進昇格、能力開発手法に変革をもたらす支援をすることで、すべての階層において事業戦略を理解し、実行し、困難な課題に対処できるリーダーの輩出に貢献しています。
DDIのサービスは、現地事務所や提携先を通じて、多言語で93カ国に提供されています。また、同社の研究開発投資は業界平均の2倍であり、長年にわたる実績と科学的根拠に基づいた最新の手法を駆使して、組織の課題を解決しています。
◆DDI社の4つの専門分野
DDI社は、4つの専門分野を中心に、長年の実績と科学的根拠に裏付けられたソリューションと、より深い洞察を提供し、優れた成果を生み出しています。
６．会社概要
会社名:株式会社マネジメントサービスセンター
創業:1966（昭和41）年9月
資本金:1億円
事業内容:人材開発コンサルティング・人材アセスメント
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