指示待ち族を作らない場づくりの方法

おはようございます。
休日にちょっと重めの話を書きますが、金曜日から活かせるかなと思ったので書くことにしましたw

先日、clubhouseでmoderatorの1人としてお話したことを書きます。
指示待ち族を作る方法は実は簡単です。

・指示命令で人を動かす
・指示通りに行っていない人をクローズドクエッションで問い詰める
・問題が起きた時にその原因を人に求め、犯人探しをする
・意見や具申を一切採用しない
・否定的なFBを繰り返す
・尊厳を守らない、尊厳を傷つける言動で接する
・結果のみで評価をする
・失敗から学ぶことを軽視しする

こういうことをしていると一瞬で組織を壊すことができます。
個人の思考を奪い、行動しない方がメリットが高いと学習させてしまうからです。
保身を考えない人はいません。
本来は個々人が主体的で能動的に挑戦したり、困難の解決に乗り出したりすると、組織力も高いですし信頼関係も醸成されるのですが、上記のような環境では、むしろそういう行動の方がリスクが高く自身の身が危険になるので、みな受動的になります。

そういう状態になった人材や組織を主体的で協働ができていて、心理的安全性の高い組織に改善するのは、とてつもなく時間がかかります。
壊すのは簡単なんですが、修復したり作り上げたりするのは難易度が高いので、場作りのためのコストを軽く見てはいけません。

ではどのようにして、組織づくりをしたら良いのかということを書いていきますが、半分回答は書いてますね。
ダメにする方法の裏返しが、取り組むべきことですから。

そこで大切なのは、マネジメントレイヤーの意識改革と思考行動様式の改善です。
上が変わらないと組織は変わりません。
そしてマネジメントレイヤーこそが内省をすることが第一歩として重要です。
そのためには否定から入るのではなく、うまく巻き込み改善するための方法に自ら気づいてもらうように持っていけるのがベストです。
私がしていることはそこだったりします。
誰もが悪くしようと思って働いたりしていないので、現状の原因を個々人と結び付けず、あくまで事象として結び付けて事象の改善のためにはどうしたら良いのかという話をするようにしています。
否定されたら誰でも反発しますし、自己防衛しようとして内省などできなくなってしまいます。

問題が発生した際に発生した事実ではなく、原因を人に求めて「◯◯さんが問題の原因」というような話にしてしまう組織があるのですが、これはマネジメントの役割をする人が安易な問題解決と責任転嫁をしているだけです。
簡単に問題の原因について話ができるし、その人物を外したり変えたりしたら良いという話で済むからなのですが、本当の原因はそんなことはありえません。
組織やチームで動いてる以上、関係する全ての人がなんらかの課題があるはずで、よほどのことがない限りでたった1人の誰かが問題の原因であるということはないのですが、そういう安易な問題処理をしている組織では、次々と魔女になる人が生まれてしまいますから、安心して働けないし、難しい仕事や問題の解決といったことへ取り組むことを避けるようになります。
リスクしかないですからね。
なので原因を人に求めるのではなく、起こった事実に対して検証しましょう!

役割の不明確な組織では、メンバーは動きづらいということが発生します。
なぜかと言うとそう言う組織に限って、突然なんでそんな事をしているのか?
誰の許可を得ているのかと突っ込まれたりします。
そんなことが多発したら、行動しないほうが安全なので受動的になって、主体性の喪失につながります。
なので、しっかりと職務、職権、職責を明確にすること。
ワークフローや承認フローを明確にすることが重要です。

会社は頭から腐る

従業員やチームメンバーのマインドセットを作るのはマネジメントの仕事です。
マネジメントする人次第で組織は良くも悪くもなります。
「会社は頭から腐る」と言う本があるのですが、まさにその通りで組織の姿、文化、風土はトップマネジメントの写し鏡です。
なので、組織の具合が悪いのは現場の問題ではなくトップマネジメントの問題なのです。
まずは自分自身の言動を振り返り、内省することが必要です。

コミュニケーションの質を上げる。
そのためには、いつまでに誰に何を何故(理由)というをしっかりと伝える事を意識して行うことが大事です。
ハイコンテクストなコミュニケーションにどうしても日本人はなりがちなのですが、それがミスコミュニケーションの原因の一つで、問題の元凶だったりします。
そういう時に追及されるのは立場が下の人たちだったりするので、受動的な思考行動へ陥らせてしまう要因になります。
もちろん、曖昧な指示を受けた時に指示者へ具体性のない部分について、確認するという努力も必要です。
指示者も万能ではないですからね。

問題やよくないことをむしろ早く知りたいですし、その方がリスクに対して取れる手段方法が多いですし、病気と同じで早期発見、早期対処が大事です。
そのためにはいかにBad newsこそ早く報連相しやすい場作りができるかが重要になります。
そのためには私がしていることは、責任の定義を明確にすることです。
そして組織に所属するスタッフやチームメンバーへ宣言することにしています。

責任とは説明責任と再発防止責任の２つのみです。
問題が発生しないプロジェクトなどありえません。
大なり小なり発生しますから、それがどう言う原因で発生したのか、それはどうしたら2度3度発生しないようにできるのかと言うことを導き出して、防止策を施すこと。
これだけです。
給料が下がったり、原因を人に求めて個人を追及したりしないと言うことを約束します。
そして早期に問題や懸念を伝えない方をむしろ許さないと言うことを宣言します。
同時に、懸念が確認した結果、問題なかったと言う時にどうしてなんでもなかったのにこんなことを報告したんだと言うことは絶対に許さないことにしています。
むしろなんでもないことがきちんと確認できて良かったと賞賛することにしています。
そうしないとBad news is fastは実現されません。

合わせてヒヤリハットの話もしています。
軽微な問題を放置すると、中程度の問題が発生し、それも放置すると重大事故が発生するという法則です。
なので、些細なことも見逃さず共有し、対処していくことの重要性を伝えます。

困っているメンバーを責めることはせずに、一緒に問題解決に当たる。
助けることが大事です。
そして、大抵の場合は自分から言い出せなかったりするので、マネジメントしている側から様子を見て異変を察知し、声がけをすることが重要です。
待っていて、言われてから行動するようなリーダーは半人前です。
そんなリーダーは誰でもできますからw

クローズドクエッションはやめましょう!
なぜ?(Why)とかではなくオープンクエッションで聞いていきましょう。
「なんでこんなことになったんだ!」
「どうしてすぐに報告しなかったんだ!」
と言う言い方をしたら、「すいません」と言うしか無くなってしまいますから、原因など聞けるハズがありません。
例えば、
「いつ頃からまずいかなと思ってたかな?」
「何が原因だったと思う?」
と聞いてみましょう。
そうすると心理的安全性も担保され、知りたいことを聞き出すことができ問題の原因が見えて、適切な対策が分かってきます。
したいことは責めることではなくて、問題の解決ですよね?

関係構築がされなければチームにはなっていきません。
そのためには、コミュニケーションの一回の長さより頻度のほうが大切です。
短くても良いからたくさん接することが大切です。
その方が関係構築は早期に達成されます。

失敗は成功の母という言葉がありますが、成功談は話してる方は気持ち良いですし、聞いてる方も感心するのですが、実の所再現性はほとんどありません。
その成功者だから、その時だから、その条件だったからという要素が非常に強いのです。
ところが失敗というのは、共通項が多いのでそこから学べることが実はとても多いので、集団知(knowledge)にしやすいのです。
失敗の再現度はとても高いのでw
失敗から学ぶことを賞賛し、しくじり体験をシェアしあえる組織は強いです。
失敗から学ぶことの重要性を浸透させましょう!
また、リーダーが促し、ほのめかしをする際に失敗談を交えて話すようにすることが、とても効果的です。
まずはリーダー自らが堂々と失敗談を語り、そこから学んだことを伝えると空気は変わっていきます。

事業戦略が素晴らしくてもそれを実行するのは人です。
なので、企業の力の厳選は
人材力であり、その人材が構成して発揮される組織力にあります。
人材力と組織力が伴っていなければどんなに素晴らしい戦略も実行できないので無意味です。
人材開発、組織開発は時間と手間がかかるので軽視されがちですが地道に積み上げている会社は強いです。

最後に人々を主体的にするためには組織のチームの目標とビジョンがないと成立しません。
これがないと日々、具体的に何を大切にどう努力すれば良いのかが見えなくなるので、受動的な人を増やすキッカケになります。
そして受動的な人々が多い組織では、大抵この目標やビジョンがなかったり、浸透していないということが多いです。

ということで、組織づくり、チーム作りで苦労されている方のお役に少しでも立てば良いなと思って書きましたので、使えるものがありましたら是非!
最後まで読んで頂きましてありがとうございました。