社員が一気に３００名を超えたら組織が崩壊した話
I-neは創業から着々と事業成長し続けてきました。
しかし2017年からの２年間でリリースした商品は全くヒットせず、創業からはじめて踊り場を迎え、数十億円の不良在庫を抱えた時期がありました。
組織はというと社員の30%が退社してしまい、社員の大半が日々会社に不平不満を言っているような状況でした。
目の前にあるのは創りたい会社と全く真逆の会社。
経営者として大きな壁にぶつかった時期でした。
大量採用で急拡大した組織
2007年の創業から2015年頃のBOTANISTのヒットまでは100人以内の組織で、顔も見渡せて、誰が何をしているかも把握できていました。
BOTANISTのヒットを期に、急に売上が40億から80億、160億と倍々成長して、とにかく営業も足りない、受発注担当も、お客様対応も足りない、商品企画も経理も人事も、とにかくすべての仕事において人員が不足していました。
これまでの倍々成長を維持し、2017年以降も急成長を続けていくためには
BOTANISTのヒットに頼るだけではなく、続けて新しいブランドもどんどん生み出さないといけないということで、もっともっと仲間が必要になると見越し、採用を加速していました。
とにかく、忙しい。人が足りない。
当時すでにMISSIONのChain of Happinessが存在し、13個の行動指針としてCREDOもありましたが、philosophyマッチよりも、スキル採用をしていました。
面接の会話の中で、ちょっと違和感があっても必要なスキルを持つメンバーをどんどん採用していました。
僕自身も忙しくて、最終面接に出れてない場面もかなり多くありました。
そうやって、3年間で50人→100人→200人→300人と組織は急拡大していきました。
組織崩壊時
当時、起きたことを組織と事業で振り返ります。
初めて昨対を割ってしまった事業成長
まず事業面で振り返ります。
創業から100名までは、阿吽の呼吸で連携できていました。
ヒットを産むための法則が、言語化はしていなくとも、創業者の僕もボードメンバーも共通認識を持っていて、
そのボードメンバーの目の届く範囲内で、組織が回っていたので、
どのくらい発注すればいいか、
どのくらいの価格帯にするとよいか、
どんなデザインが良さそうか、
広告費はどんな広告にどの程度かけるか、
テストの基準はどうか、など、
全社員が連携し、ヒット商品を産み出せていました。
人数が急拡大してからも、その共通認識を信じて、
新しいブランドを大量に作り、第2のBOTANISTをどんどん産み出せば、もっと会社は成長できる！
そう信じて、2016年〜とにかく新ブランドをたくさん産み出すブランド量産戦略をとりました。
ところが、いざ完成したブランドを見てみると
そんな調査結果で発注したの？
そんなキャッチコピーじゃ売れないのに、それでPOP入稿しちゃったの？
その広告の振り返りできてないの？
あのブランドでROAS悪かったのに、なんでそのブランドで同じ広告買ったの？
などなど
とにかく、何もかもが制御できずに、
各ブランドチームがそれぞれバラバラに”感覚”で商品づくりをしてしまっている、
毎日無数の間違ったことが社内で起こっている、そんな状況でした。
結果、2017年からの2年間で10ブランド以上出しましたが、ほぼヒットせず、
事業成長はSTOPし、数十億円の不良在庫だけが残りました。
組織の状態
次に組織面で振り返ります。
2012年ころの状況は、前回の記事で書いたとおりで、
売上達成に貪欲で、がむしゃらに全力で邁進するベンチャー気質あふれるメンバーで構成されていました。誰よりもインプットして、誰よりも早く動いて、難しい目標もできない理由ではなく、できる方法を考える。仲間が困っていたら、サポートし合う。そんな組織でした。
では組織崩壊当時の2018年は、どうか。
理念とCREDOがあるにも関わらず、日々の業務の進行や、日常のコミュニケーションの中で違和感が発生していました。
・周囲がどれだけ忙しくても、全くサポートせずに帰るメンバー
・指示されるまでずっと動かないメンバー
・課題を改善提案ではなく、不平不満、愚痴に変えて発信するメンバー
・できる方法では無く、できない理由ばかり発信するメンバー
自責で考えず、他責で考える組織に変わっていました。
激しい人員入れ替え
振り返ると、2015年から2017年に採用した約200人のうち、2020年末には4割の80人が退職していました。
今思えば、完全に会社が崩壊しかけていました。
崩壊に直面して
それまで創業メンバーがボードメンバーとなり会社を運営していましたが、
そのタイミングで創業メンバーではない橋本に管理本部長に就任してもらいました。
橋本は10年来の付き合いのある経営者仲間でした。リスクに敏感。論理的で、分析が得意で、戦略家。当時のあだ名はAIロボットでしたw
お互い週に1冊本を読む。読めなかったらご飯を奢る。そういうルールで読書し、感想を送り合っていた仲でもありました。
そんな彼を会社改革のPJリーダーにして、
読書会でお互い気に入っていた、三枝さんの”会社改造”など様々な会社改革系の本を参考にして、現状把握と改革のシナリオをつくっていきました。
強烈な反省
まず一番初めにやったことは、ボードメンバーと一緒に、なぜこの状況が起きたのかを徹底して振り返りました。
今までの成功と失敗は何が違ったのか、成功の共通点はなにか、失敗の共通点はなにか。
失敗を止めることができなかったのはなぜか。
とにかく振り返って、
経営メンバーで徹底的に反省しました。
始めた当時の毎回の改革会議は、それこそもう、お葬式のような雰囲気で、忖度なく会社の間違いを資料にまとめて発言する橋本に、怒りを露わにしたり、顕著にモチベーションが下がっていく役員もいました。
「俺たちは200億円の会社を創ってきた実績があるんだ」
「俺たちはボタニストという凄いブランドを生んだんだ」
「俺たちは１０年以上この業界でやってきたんだ」
本当に売り上げも利益も人脈も、何もないところから、この規模までやってきた成功体験を全て否定されているかのように感じ、自分達の間違いをなかなか受け入れることができませんでした。
それでも、崩壊しかけている会社を創ったのは社長の僕。
僕から変わらないと絶対に会社は変わらない。
僕からは
「この状況を創ったのは僕の責任だ」
「僕には200億円300人の会社を経営するスキルがなかった」
「僕じゃない優秀な経営者であれば、I-neをこんな会社にしていなかった」
「僕のせいで、社員やお取引先様、お客様にも迷惑をかけしてしまっている」
包み隠さず、自分の非を認め、自分の未熟さを認め、ありのままの気持ちを発言し続けました。
そんな発言を繰り返しながら、半ば無理やり改革PJを進めていく中で、少しづつボードメンバーの顔つきが代わり、発言が変わり、行動が変わって行きました。
強烈な反省の具体例でいうと、様々ありましたが
経営理念軸でいうと、
2012年からChain of Happinessという理念と、CREDO＝行動指針があったのですが、その軸でのコミュニケーションがほとんどできていなかった。カルチャーは自然とできあがるものと軽んじ、お飾りに近いものになっていた。
採用に関しては、
そもそも計画に対して必要なポジション/仕事内容がまだまだ不明確なまま採用してしまっていた。大事な採用を現場に権限委譲した結果、採用基準がばらついてしまった。せっかく入社してくれた新メンバーの教育体制が整っていなかった。ホワイト企業推しの、ベンチャーらしからぬ採用活動をしていた。
事業でいうと、
成功が重なっていたことで、振り返りが甘くなり、成功理由の言語化、型化を怠っていた。仕組み化しないまま、成長機会だ！とブランドリーダーに未経験者を抜擢し、丸投げに近い形になっていた。売上成長ばかり追い求めて、意義や利益への意識が薄れていた。
書き出せば、まだまだありますが、あらゆる面での自分たちの判断を徹底して振り返り、心の底から自己否定して、とにかく強烈な反省をしました。
崩壊の真因
そこからは、様々な改善機会から、個別のアクションにすぐに動かず、
課題の真因は何か？を徹底して議論しました。
そして真因は
◯ ボードメンバー（社長含む）にこの規模の会社の経営知見が足りないこと
◯ 300人の組織が動く仕組みがないこと
◯ フィロソフィーに沿った経営ができていないこと
◯ 中長期の事業戦略、人事戦略が不明確なこと
真因から、改革アクションプランを考え、急成長のI-neに戻すんだ。強烈に強い文化を持った偉大な会社を創るんだ。と、全員で強く誓いました。
会社改革のアクション
具体的なアクションは真因に対応して大きく4つおこないました。
ボードメンバーの成長：外部人材採用、顧問活用
事業の仕組み化：強みビジネスモデルの言語化型化、KPIツリーの整理
理念経営：理念を軸とした、採用、育成、評価、振り返り文化の醸成
戦略策定と人材育成：中期経営計画と戦略策定し、計画的な商品リリース、採用とメンバー育成
1. ボードメンバーの成長：外部人材採用、顧問活用
学生起業で友人達と始めた会社だったので、ボードメンバー全員が他企業での経験もなければ、300名以上の組織を経営してきた経験も、もちろんありませんでした。
なので、読書、勉強会など様々なインプットをしながら、自分達の会社の未来を経験している人材にも会いまくり、採用活動を開始しました。
2022年10月現在、どんどん新しいメンバーに参加いただいて、本部長代理以上の経営層メンバー11人のうち、1/3が中途入社の業界経験者メンバーで構成されています。
取締役会も社外比率を大幅に高め、社内取締役は僕だけ。
各部署でも、管理系には会計コンサルや外資大手消費財メーカー、経営企画室には戦略コンサル出身の方々に入社いただきました。
顧問もフル活用しており、人事部門には外資系大手やベンチャーの人事経験のある方、商品開発には大手消費財メーカーの研究開発出身の方、ECにはD2Cブランド運営経験のある方、現役でAmazonを徹底攻略されているメーカーの方、ほかにも、営業、広報、IR、、、と各部門で、様々な業界の方にお手伝い頂いています。
外部人材を積極的に活用し、入社というかたちにこだわりすぎず、顧問や、業務委託契約でジョインしていただく形で、より柔軟に、スピーディに仲間を見つけていきました。
創業から急成長させてきた自分たちに誇りをもって、大切にすべき文化はしっかり守る。
と同時に、自分たちの弱みや未熟さを認め、謙虚に学び、柔軟に変化する。
結果、社内外の新メンバーに刺激をいただきながら、経営陣が誰一人やめることなく、むしろ大きく成長して、会社改革を乗り越えました。
2. 事業の仕組み化
事業の仕組み化についてはすでにこちらの記事で紹介しているので簡単にまとめますが、ポイントは、KPIツリーを徹底的に明確にし、正しくワークする仕組みを整えたことです。
KPIツリーを明確にする
それぞれのKPIが最大化するよう、KPIの担当部門を明確にする
それぞれのKPIの適切なゲート＝達成基準をつくる。
その達成基準と個人の評価基準をつないで、メンバーが正しくがんばり、正しく成果が出るように、当たり前のことを徹底して整えました。
3. 理念経営：理念の見直しと、浸透施策
2012年ころの状況は、前回の記事で書いたとおりで、
売上達成に貪欲で、がむしゃらに全力で邁進するベンチャー気質あふれるメンバーで構成されていました。
では組織崩壊当時の2018年は、
入社時にMISSIONへの共感と、CREDOの体現を約束していたはずですが、
解釈の齟齬をなくなるまで会話できておらず、メンバーがそれぞれ独自の解釈をしていたので、社内コミュニケーションはばらばらになってしまっていました。
CREDOはある。でも解釈の幅が大きく、認識齟齬が発生している。
そこで、会社の一体感を取り戻すために、理念経営に振り切りました。
理念経営徹底のために取り組んだこと
大きく3つの取り組みに注目して紹介します。
・採用
・社内コミュニケーション
・称賛軸の統一
■採用
採用は、理念マッチを重視した採用に切り替えました。各部門ごとに構造化面接の整備を進め、どの部門のどの面接官が対応しても、同じ目線、基準で合否の判断ができるようにフローを整えました。当然全ての最終面接は僕が担当して、フィロソフィーに合わなさそうな人は、不採用にし、最終面接まで上げた担当者と、なぜ不採用にしたかを擦り合わせることをやり続けました。すると、「スキルは高いだけどI-ne philosophyに合わないから見送ります」というような会話が多方から聞こえるようになりました。
■社内コミュニケーション
・TOPメッセージ
全社総会では必ず僕からphilosophyについて伝えるパートを設けています。
目指す姿、込めた想い、現状の課題感などを直接僕から社員に伝えています。
・1on1の定例議題に追加
I-neでは、毎月最低1回の上司と部下の1対1の面談「1on1」をマストで実施するルールにしています。その1on1で話す内容を準備するために使用する、1on1シートというのがあるのですがそこに、必ず話すテーマとして、philosophy軸での振り返りコーナーを設置することと、philosophy軸で称賛修正をすることをルールにしました。
文化は１日にしてならずですが、トップやマネジメント層から日々の発信コミュニケーションを徹底的にphilosophy軸で発信し続けることによって、全社的にphilosophy軸のコミュニケーションが伝播していきました。
■称賛軸の統一
半年に1回開催している全社員総会で、MVPを表彰しています。そのMVPの選考基準を、3つのVALUEにしました。業績評価が高いだけではだめで、VALUEに紐付いた行動が大事であるというメッセージになりました。
このように、仲間の見極め基準を揃える。会話の機会を増やす。称賛の軸にする。あらゆる面でPhilosophyを活用することで、理念経営に徹底的に取り組みました。
4. 戦略策定と人材育成
創業からずっと、アグレッシブな高い売上目標を設定してきました。そして、できる方法を考えるコミット力の強いメンバーに支えられて、しっかりと達成してきたのがI-neです。
しかしながら、その成長も社員200人、売上200億あたりで踊り場を迎えます。全員ががむしゃらに頑張るだけではどうしても超えられない壁がありました。
■戦略策定の強化
会社がどんな規模になっても、成長角度を保ったまま、利益を出しながら成長するために、ミッションから逆算した高い目標と、そこに向かうための戦略が必要でした。
I-neのブランドの共感者や愛用者が世界中にあふれた、ミッションを実現した世界をめざすには、会社は何年までに、どんな売上、利益を出すべきか？それを達成するために、どんな戦略が勝ち筋高いか？I-neの強みを生かした施策とは？確実に実行するために必要な人材は？スキルは？リスクは？リスクの補填策は？
それまでも戦略を描いていたつもりでしたが、どこかやってみなければわからない、机上の空論に意味はないと、魂を込めた戦略にはなっていませんでした。
ですが、それはただの無計画であり、多くの無駄や失敗を産む原因になっていたと反省しています。
あらゆる視点から考え抜き、これなら絶対いける！というところまで中期経営計画を詰めきり、そして社員全員の行動目標に落とし込んでいきました。
■人事制度の刷新
もともとの人事制度は成果重視で、MISSIONやVALUEへの向き合い方は特に反映されない仕組みでした。そこで、等級を決める際の基準となる「等級定義」の軸に3つのVALUEを盛り込み、I-neらしく成果を積み上げる事を重視した設計に変更しました。これにより、成果は上げているがI-neらしくない人材は昇級し難い仕組みになりました。
■メンバー育成
長期的な戦略を策定し、理想の未来と現在とのギャップを把握してみると、大きな課題として人材不足があがりました。
必要な人材が不足しているときに、どうするか。
短期的には「採用」だけで乗り越えられるかもしれませんが、
永続的に成長し続ける会社を目指したときに「採用」だけでは難しく、
社内で「育成」をできるようにする必要があると考え、全社で育成強化に取り組みました。
各部門の専門知識や具体的な業務を可視化し、難易度を整理したスキルマップの作成や、メンバー育成プランの策定に取り組みました。スキルマップという、スキルの全体感があると、次のレベルに上がるにはどんなスキルが必要なのか、あとどのくらいギャップがあるのか、そのギャップをうめるにはどんな知識や経験が必要なのかを把握しやすくなりました。
下記は弊社ダイレクトマーケティング本部がGROWTH X様にご協力いただき各マーケターのスキルを測定、可視化した取り組みの記事になります。
以上、「戦略策定と人材育成」として、MISSIONにちかづくための高い目標を掲げ、目標達成角度を高める戦略を立て、個々人が前向きに取り組む仕掛けとして人事制度を再設計し、さらに一人ひとりのスキルを高めるための部門別育成を強化しました。
改革の結果
2017年に強烈な反省を行い、2018から地道に様々なアクションを重ね、数十億あった不良在庫は解消し、IPTOSでヒット率は30%近くまで上がり、CHILLOUT、DROAS、YOLUなど様々なヒットブランドが生まれました。採用から育成までも徹底した仕組みで強固な組織になり、業績は右肩上がりで、2020年には上場もすることができました。
まとめ
振り返って、改めて感じたことは大きく3点です。
・会社はTOPから変わらないと、一生変わらない
TOPの限界が組織の限界を作ります。だから、僕も成長し続けないといけないし、本部長も部長も課長も、自分の成長スピードが組織の成長スピードを決めるということを肝に銘じて、常に学び、成長し続ける必要があります。TOPが変わらないと会社は絶対変わりません。
・成長し続けるためには、長期戦略と仕組みづくりが必要
積み上げの成長だけでは、絶対にどこかで限界が訪れます。その限界が来てから手を打つのではおそすぎます。なるべく時間軸が長く高い目標を掲げ、そこからの逆算で長期的な戦略を描き、5年後、3年後のために必要なことを今から取り組む事が重要です。
とはいえ足元の成長も重要です。なので、現状の事業は仕組み化により安定した成長ができる体制を整え、次世代に渡して成長させる。トッププレイヤーは現状の事業から手を離し、長期戦略の実行により多くの時間を費やすことで、長期的に会社を成長させつづけることが可能になります。
・強い文化がある組織を作るには「ブレない軸」と「変化する施策」のバランス
どこまでいっても会社は人の集まり。その個性豊かな個々人を束ねるには、ブレさせてはいけない”軸”が必要です。I-neにおいてはMISSIONとVALUEが絶対にブレない軸に当たります。
その上で、制度などの施策は、柔軟に大胆に変化するべきだと考えています。組織はちょっとの施策の変化で動くほど簡単なものではありません。振り子のように何往復も行ったり来たりしながら、最適なバランスを追求すると言う考え方で、大胆に舵を切り、揺さぶることで、組織は強くなると考えます。
さいごに
大きく頭を打って、何よりも良かったのは「自分たちが変われば、会社は変われるんだ」と言うことが、全社員のDNAに刻まれたことだと思います。
今のI-neであれば、これからの長い道のりで、どんな大きな問題に直面しても、再び変化して乗り越えていけると胸を張って言えます。
以上、現時点で8000字越えwなのに書けなかったことめちゃくちゃありますw
細かい施策の振り返りや、行き過ぎた仕組み化の引き起こす悪影響などの話もご紹介したかったのですが、長すぎるので、またの機会にします。
最後まで読んでいただき本当にありがとうございました。
日本のベンチャー企業の皆様に何かしら少しでも気づきがあれば幸いです。
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