01_創業期におさえておくべき３つの戦略のポイント
自己紹介
はじめまして。
Tworails（トゥー・レイルズ）の佐藤と申します。
新規事業の開発に長年携わってきた経験を生かし
2023年に起業して、主に「新規事業開発」や、
「スタートアップの支援」の２つを行っています。
このnoteでは、お仕事先や筆者自身も起業を通じて、感じた
「リアルな社長の悩み」をどう解決し、どう乗り越えていくのか？
をテーマにした発信をしていきます。
今回のテーマ
今回のテーマは「創業期においての事業戦略の立て方」について。
創業期は戦略よりも行動量・スピード感です。
事業を軌道に乗せるために、高速で試行錯誤を
繰り返すことがポイントなのですが、
それには「正しい試行錯誤」が何より重要です。
しかし特に創業の忙しい時期には
思考に時間を使える時間は限られています。
「創業期の事業戦略を考える上で押さえておくべき要素」として
重要なことをシンプルに３つにまとめてみました。
創業期の事業戦略で考えておくべき３C
① Concept（コンセプト）
② Core Value（コアバリュー）
③ Core cycle（コアサイクル）
①コンセプト
一言でいうと、「あなたのビジネスは、誰の未来を創るのか？」
に回答することです。
例えば「スタートアップ専門のエグゼクティブ人材をご紹介」
をコンセプトにした人材紹介事業がありました。
非常に素晴らしいサービスですが、同業他社が多数いるので
具体的な違い・特徴を知ってもらうことは困難です。
なにより「何がどう変わっていくのか？」がわかりません。
なので、例えば「製作部と営業部との利害調整に頭を悩ましている経営層の課題を解決するために、営業・製作両方の経験のあるCXO人材を紹介できる」と具体化してみてはどうでしょうか。
「実際に解決をしたい」もしくは「今まで実際に解決してきた課題」を具体性を盛り込んでいってみると、少し解像度を上げることができます。ただコンセプトとしては長すぎますし、各論になりすぎる可能性があります。
やはり「どんな世界を目指すのか？」という答えが抜けています。
なので「社内調整をゼロにしたい、すべての中小企業にCXO人材を」としてみると、「具体的な課題」＋「何が実現するのか（されるのか）」を盛り込むことで、相手にも端的に伝わるコンセプトを形成することができます。
この作業を経ると、自社の事業を通じてあるべき姿や実現したい世界感（ビジョン）も具体化されていくことにもなるので、非常に重要で推奨されるプロセスになります。
②（事業の）コアバリュー
コンセプトと並行して考えるべき２つめのCは、事業のコアバリュー。「なぜ顧客は、多数の会社からあなた（自社）の商品・サービスを選ぶのか」への回答です。
立派なコンセプトができても、それが（少なくともその時点での）「顧客の選択肢の中で最も価値がある」と認めてもらえなければ、サービスの利用や購入には至りません。
バリューを具体的に考えるために外せないポイントが２つあります。
１．顧客に価値を届けるのに、外せない最も重大な要素は何か。
２．顧客が持つ課題のスイートスポットを突けているのか？です。
事業を計画中の段階においては、上記と併せて「あなた（自社）がなぜそれを実現できるのか？」を検討することも重要です。他社との違いをつくるということにも繋がりますが、上記２つのポイントを実現できる具体的な下地・地盤がなければ意味がありません。ゆえにこれは定性的ではなく、定量的であることが求められます。
例えば、上の人材紹介事業を例にすると、「現役の管理職人材の登録数がどこよりも多いという裏付け」や「エグゼクティブな経営層数百人にすぐコンタクトできるネットワークを有していること」などです。しかし創業期の場合は、そのような実績もカネもコネもないという場合も多いかもしれません。
これの解決策は結局のところ「地道にコツコツと創り上げて、積み重ねる」しかありません。無理くりひねり出そうとしても、本質的な部分から逸れていってしまうからです。逆に定量的な強みや答えを見出せない限りは、その事業のスタートするのに青信号は灯らないと思った方が良いということです。
「相手の立場に立って、価値を考え、言語化し、都度見直す」ということは当たり前のことを言っていますが、本当に重要です、事業を成長させていく限り、取り組み続けなければいけないテーマです。後述するサイクル（仕組み化）の部分で価値が増大していくように設計・組み込みができるかが大事になります。
③コアサイクル
最後のＣは、成長のサイクルを描くことです。コンセプトと事業のコアバリューを創りあげ、それを軌道に乗せていくための「循環」です。そして戦略を考えることにおいてはこの循環の具体化が大変重要です。優れた戦略は、多くの場合「Ａ→Ｂ→Ｃ」のような一方通行ではなく、「Ａ→Ｂ→Ｃ→Ａ」のように成長を生み出すための循環（サイクル）になっています。
この循環という考え方は沢山あり、ＰＤＣＡのようなフィードバックループやグロースサイクルとも表現されています。（※これらの単語や実例は検索をすれば沢山解説が出てきますからここでは詳細の説明はそちらに譲ります。）
お伝えしたい重要なポイントは、成長サイクルを回すためには『必然性』がないといけないということです。どういうことかというと「風が吹けば桶屋が儲かる」のように、前の結果によって次の状況が必然的に創りだされなければいけないということです。
よくあるのは
Aを行う → またBを行う → Ｂで生まれたCにたいしてＤを行う・・
というようにアクションの一つ一つが能動的な設定されているケースです。
これらは正しいですが、一つ一つワークさせるためには、相応の人員・ツール・プロセスなどかなり組織立った動きが必要になってきます。
こと創業期の場合、リソースは限られているので、最大限の力を注ぐポイントはなるべく集中をした方がいいです。なのでループには必然性が必要です。
Aをする→（Ａの結果として）Ｂが起こる→（Ｂの結果として）Ｃが起こりＡがさらにしやすくなる・・・
というように、勝手にサイクルが回るようなストーリーを仕立てていくことが大切になります。
具体的な手法としては、事業成長の要素をまず５～６個あげてみて、それぞれの関係性や因果関係を考慮し、自然発生的なストーリーとして成り立つかをチェックしながら並べかえてみることが、正攻法というかお勧めできる方法です。
それが前述した１つめのコンセプトにつながるのか、２つめのバリューを増大させるループになっているのかをチェックすることも重要になります。
まとめ
以上、創業期の戦略でポイントとなる３点をまとめてみました。事業の成功確率をあげるためにもこれは一度設定して終わりではなく、定期的に見直し・確認することをお勧めします。
次回はこれをもとにしたツールのご紹介するとともに。
事業を考える上でのポイントなどを突っ込んでいければと思いますので
是非、ご参考にしていただけると幸いです。
最後までお読みいただき、ありがとうございました。
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