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セールスフォーキャスティングの原理原則（１） 商談ベースで数字を読む
傾向分析型のフォーキャストの落とし穴
受注予想の算出方法として「パイプラインの量と過去の受注率を掛け合わせる」というやり方をされている企業をたまに見かけますが確かにそれでもある程度の精度でのフォーキャストはできるでしょう。
実際にある程度の過去のデータがあり、商談金額に大きな差異がなく、短いサイクルで受注できるようなSMB、トランザクション的なビジネスにはこのやり方は向いてます。あまりセールスの
フォーキャスティングは"計上金額"の集計作業ではない！
レベニューの最大化と言えど売上だけを指標にフォーキャストしない
「売上を上げろ」という号令の元、とにかく「売上がどれくらい計上できるか？」を必死にフォーキャスティングしている営業組織によく見かけます。そういった組織の営業さんはすでに受注済みのプロジェクトや納品物の検収処理にしゃかりきになっています。受注に向けた活動ではなく、いわば債権回収に近い事務処理中心の活動に多くの時間を割いてしまっている。
企業経営は一人一人のフォーキャスティングから始まる
「来期いくらできる？」ーシンプルながらも答えづらい質問であることは営業経験者ならわかると思いますが、企業経営をしていく以上、将来の見通しは欠かせません。特にトップラインである「営業収益」がいくら見込めるのかは企業の舵取りの仕方も変わってきます。その営業収益を正しく予測すること、すなわち精度の高いフォーキャスティングが経営の生命線といえます。では、このフォーキャスティング、一体誰のミッションなのでし
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