ミスをした部下についつい「なんでできないの？」と言ってしまうマネージャーの心理3選！

皆さんのご経験で、上司が部下に「なんでできないの？」と言ってしまうシーンを直接的・間接的問わず見たことは少なからずあるのではないかと思います。

「なんでできないの？」と聞かれた側は、「なんでと言われましても、、、できなかったのはそうだけど、明確な理由が思いつかない。。。汗」というような状況になっているかもしれません。こういった状況のときは、ただただ”詰める”ためだけの質問になってしまっているのではないでしょうか？
メンバーにとっては「何が正解かわからない中で、頑張って理由をひねり出して言ったとしても、結局怒られる最悪の質問」と言えるかもしれません。

では、なぜ上司は悪気なく(？)、こういった質問をしてしまうのでしょうか？

1つ目の可能性は

マネージャーが”自分はできることはみんなできるはず”という価値観を持っている　

です。
「(自分は簡単にできるしできなかったことはないのに)なんでできないの？」という、疑問が言葉になっているパターンである。
人それぞれ、うまくできること・うまくできないことは違うし、自分ができるからといって必ずしも他人ができるとも限らないということをマネージャーには肝に銘じていただきたい。マネージャーがそのポジションに居るということは何かの強みを評価されたからであり、その強みはなかなか周りが真似できないことのはずです。なにかメンバーがミスをした場合は、「なんで？」というよりも、「どうやったら防げたかな？」と言い換えて聞いたほうが建設的な議論になると思います。
メンバーがこういったマネージャーにあたってしまったときは、例えば「こういったことが苦手なので、どうすれば対処できるかアドバイスいただけますか？」と対応策を考えるプロセスに巻き込んでしまうことも一手です。こうやったとしても「自分で考えろ！」勢はいるので、その場合はそっとこのNOTEのリンクを送ってあげてください。笑

2つ目の可能性は

マネージャーが純粋な”なぜなぜマン”である

です。
マネージャーの信念として、物事にはなにか根本的な理由があるはずと信じており、その理由を聞きたい(知りたい)のです。理由の先に根本的な解決策があると信じているのです。しかし、ミスをしてしまったメンバーは、こういった”なぜ”に回答できるケースばかりではありません。例えば、「今日が資料作成の納期だが、資料の分量が多く、後輩の仕事をサポートしながら、山のように来るチャットに対応していたので作成の納期遅れた」状況においては、なにか1つのアクションで解決できることは少ないと思います。ただ、できることは沢山あったはずです。
・上司と仕事の優先度を相談する
・資料の分量に関して再度すり合わせる
・後輩のサポートを他の誰かにお願いする
・チャットのステータスで反応できない旨を明記して後回しにする
などです。まさにここがポイントで、なぜなぜ上司はこういったことを話したいのです。なので、次からできることとしては、
①仕事が溢れたり、約束したことができないと思った瞬間に上司に素直に相談し、ミスを未然に防ぐ
②すでにミスしてしまった場合は、1つの理由を言うのではなく、そうなってしまった状況をストーリーで伝えてみる
というのが良いと思います。
ちなみに、②は一歩間違うとストーリーを話した後に「で、理由は？」となってしまいかねないので、ストーリーを話す前に「ちょっと状況が複雑で一つの理由ではないと思うのですが、なかなか整理できていないので整理を手伝っていただきたいです」と伝えた後にストーリーを話すと若干マイルドになると思います。

上司に素直に相談できない！という方は「心理的安全な組織」になっていないです。Googleで”心理的安全な組織”で検索するとその要素が出てくるので、参考にしてみてください。私はこういった組織を作るプロなので、お困りであればお気軽にご相談下さい。

3つ目の可能性は

マネージャーからの期待が高かった

です。
「なんでできないの？（普通にできると思っていたのに）」という感じです。
このケースは、詰めるというよりも「お、どうした？お前らしくない」という感じのリアクションになるはずです。この場合は、普通にできると思っていたので、なにか想定外の事が起こっているのではないか？普段と違う状況になっているのでは？と不安を感じています。
純粋に凡ミスなら謝って済むレベルですし、もしなにか不測の事態やイレギュラーな状況などでミスが発生してしまった場合はそのまま包み隠さず話したほうが得策ですし、信頼もキープできると思います。

番外編としては、
何度も何度も同じミスを繰り返してしまっているパターン
です
「（前にも何回も言ったよね）なんでできないの？」という感じです。
このパターンは仕事の内容、指摘の仕方、仕事をするメンバーの適性、できなかった時の改善策の質　など色々な要素が含まれます。
どちらが悪いと言うよりも、どちらも歩み寄りながら改善策をともに探していくことが必要ですが、ケースによってかなりのボリュームになるので別の記事で記載したいと思います。

いかがだったでしょうか？
本NOTEでは他国の文化・常識の話や、Globalにおける働き方・プロジェクト・チーム構築などのトピックを上げていきます。良ければ、Noteをフォローいただけると嬉しいです。

退職者が多いなどの組織の課題、若手やマネージャーが育たないなどの育成でお困りでしたら、私(須賀 yuki.suga@praiser.co.jp)までお気軽にご連絡ください。

ご一読いただきありがとうございました。