生産性を上げるための組織づくり～評価で社員の心をつかめ！～
2019年3月27日、billage OSAKA内で株式会社タバネル主催「【参加者特典あり】働き方改革セミナー 『強い組織をつくるOKR×人事評価の新常識』」が開催されました。
今回は経営者、人事担当者向けに成果を出せるチーム作りのメソッドをワークショップ形式のセミナーを行いました。
まずは株式会社あしたのチームさんから、人事評価についてセミナーをしていただきました。
はたらく人のワクワクをクリエイトする。
会社概要
深刻化する人手不足、それに伴う就業労働人口の減少、叫ばれる働き方改革…。私たちは今、国ぐるみで日本の労働環境を変えていかなくてはなりません。
あしたのチームはAIを活用した人事評価クラウドで中小企業の働き方改革を支援する“HRテック企業”です。
従来の人事評価は形式的で、適正な評価がされず、また人材育成という観点が抜けていました。あしたのチームでは、単純な給与査定ではなく「頑張り」と「報酬」を連動させることで社員一人ひとりの価値を引き出し、評価につながる行動改善を促します。
導入企業実績1,000社を超えるデータを活用した人事評価クラウド「コンピテンシークラウド」は、AIを活用して「評価業務の見える化」を実現しました。あしたのチームは、業績向上だけではなく、仕事を通じて目標に挑戦できる好循環サイクルを生み出す、これからの人事評価のグローバルスタンダードになります。働く人や企業だけではなく、社会、日本全体をハッピーにすることを約束します。
はたらく人のワクワクをクリエイトし、明日に向けた思考のチームづくりを実現！
あしたのチームでは人事評価の構築だけではなく、導入や運用の支援等もしています。中小企業への導入が多いです。47都道府県すべて支店を開設しています。運用の面で寄り添った形で支援をしています。
働き方改革と人事評価
現在政府の働き方改革により、長時間労働ができない反面、適正な賃金を支払わなくてはならない、というある種の矛盾の中で、いかに労働者の生産性を上げていくのか、ということが課題になっています。評価制度を通じて人材育成をしたり、社員の頑張りを今まで以上に認めていく、ということに注目が寄せられています。
日本の人事評価制度の役割の歴史をたどってみると、最初は人件費抑制のためのツールとして導入されました。そこから学歴採用などを経るのですが、2000年代初めからは修正成果主義が導入されます。抑えるだけの仕組みが成り立たなくなったのです。近年では、行き過ぎた成果主義への処置をかねて、モチベーション戦略の一環として人事評価が導入されるようになりました。
かつては人件費の抑制として用いられていましたが、働く人の自発的な貢献意欲（エンゲージメント）をいかに高めるのか、という視点が必要になっています。集団管理ではなく、個別管理が必要となってきているのです。現在の中小企業の人事評価を見てみてると、一つの評価シートに無理やり合わせて社員を評価している、ということが多々見られます。社員一人ひとりの業務が多様化・専門化していく中で一つの評価軸で評価をしてしまうと、正しく評価ができなくなってしまう、という問題が今起こっているのです。
エンゲージメントとは？
エンゲージメントとは「自発的に自分の力を発揮する貢献意欲」のことを指します。これは3つの要素で構成されています。
①企業の方向性に対する理解
②帰属意識
③行動意欲
アメリカの調査によると、エンゲージメントが高く維持されている会社は、低い会社よりも営業利益率が3倍も高い、ということがわかりました。エンゲージメントが高いということは帰属意識が高いため、離職率も低いということも言えます。
「Q12（キュー・トゥエルブ）」という、アメリカの有名な調査会社が開発した、エンゲージメントを測るための質問集があります。「職場で自分が何を期待されているかを知っている」「仕事を上手く行うために必要な材料や道具を与えられている」「職場で最も得意なことをする機会を毎日与えられている」「この7日間のうちに、よい仕事をしたと認められたり褒められたりした」「職場に親友がいる」などの質問項目があり、5段階で回答をし、平均値をとるという方法です。3.8を超えていればエンゲージメントが高く、3.2を下回っていると危険、という指標です。
エンゲージメントとES（従業員満足度）とはどういった違いがあるのでしょうか？以前はESを向上させることで離職率を下げたり採用につなげたりすることが大切だと言われていましたが、ESとは働く上での居心地の良さを与えてるだけで、既存の収益の労働者側の比率を上げているだけに過ぎなかったのです。なので、業績の向上には関係がありませんでした。現在はそういった理由からエンゲージメントの方に注目が集まっています。エンゲージメントとは自発的に考えて会社に貢献しようという気持ちなので、より会社の業績向上に関連性の強い考え方なのです。
「企業の方向性に対する理解」「帰属意識」「行動意欲」にを向上させるために人事評価ではどのようなことができるのでしょうか。
１＞企業の方向性に対する理解を促進するために
企業の方向性を理解してもらうためには、人事評価の中の目標設定が重要になってきます。目標を各部署に戦術レベルで落とし込んでいくことが肝になり、ただ目標設定を立てるのではなく、どういった方針で目標を設定するのかを経営者、管理者がきちんと説明することが重要です。
ではどのような手順で目標を設定すればいいのでしょうか。
１＞十分な材料を提供する（部下への期待と要望の提示）
２＞被評価者自ら考えて目標設定する（自己目標の設定）
３＞上司と話し合いながら加筆・修正（部下の自己目標の確認）
４＞2次評価者（承認者）が確定する（目標の確定）
このステップで一番重要なのが、十分な材料を提供することです。目標を自分で設定させようとする会社が多いのですが、そうすると会社が走っていきたい方向と全く違う目標を立ててしまう、ということが多々起こります。なので、きちんと会社の方針を十分な材料として社員に提供することが重要になってくるのです。
帰属意識を高めるために
ここでは面談が重要になってきます。目標設定時の面談、中間面談、評価面談の3ステップが大切です。特に中間面談が重要です。中間面談は現在の進捗を確認するだけではなく、そこからの過ごし方を上司と戦略的に話し合える面談でもあります。
また、中間面談は評価をすることはないので、評価のこと以外のことも話し合うことができます。そうすることで、評価面談の時に「こんなはずではなかった」という事故を防げるだけではなく、加えて、企業への愛着精神を醸成する上司と部下のコミュニケーションが図れる、というメリットがあります。上司との信頼関係を醸成できるのです。
行動意欲を高めるために
行動意欲を高めるためには、「目標を自己設定する」「目標達成に向けやる気が出る」「正当に評価される、その結果が報酬として返ってくる」という3つのサイクルを正常に回すことが大切です。
評価制度がうまくいかない原因として報酬と連動していないということが多いです。うまくいきだしたという企業は報酬と評価がきちんと連動しています。社員の求めているもので自発的な行動の動機づけをする、ということが重要です。
中小企業に置ける五重苦
中小企業は主に5つのことに苦しめられているといわれています。
①人手不足
②賃上げ
③時間外労働の規制
④労使紛争の激化
⑤社会保険用の負担増
これら5つのことで費用がかさみ、企業の経営を圧迫させてしまうのです。特に社会保険料は、給料を上げるとともに上がっていってしまうので、より経営を圧迫させてしまいます。
人事評価を通じた労働生産性の向上が今後は必要になってくるのです。
「あした式」ゼッタイ！評価®制度の期待効果と概要
あしたのチームさんの人事評価制度は査定のために使うのではなく、人材育成や採用力の強化、離職率の軽減などに活用していただきたいです。
評価制度にはいろいろな表情があります。下記のことが期待されます。
①業績の劇的アップ
②優秀な人材の確保
③離職率の軽減
④採用コストの削減
⑤既存社員のパフォーマンス向上
⑥人材（管理職）の育成
⑦ステークホルダー（金融機関、株主、信用調査会社、採用シーン）へのPR
採用コストの軽減という場面では、あしたのチームでは評価のガイドブックを学生たちに配布します。そうすることで、学生たちに自社の評価制度、評価がされた時の報酬等の条件を明示することで、その後の内定承諾率が上がる、ということが期待され、実際に上がったという事例もあります。
評価制度を回すことによって、導入企業には最終的に業績と従業員の給金両方のアップにつながるように、好循環サイクルを回してほしいと考えています。
ワークショップ～コンピテンシーの策定～
ここでワークショップを実施しました。
疑似的に課題企業の全社共通のコンピテンシーを策定するというもの。理由等も記載しながら、自社の成績を上げるための優秀な行動特性とは？ということを考えていきました。
経営層の中で同じ課題を認識していたとしても、その課題に対する戦術や豊富尾などの認識がずれてしまうことがあります。そしてそういった課題は社員に落とし込まれているでしょうか？そういったことを体感してもらうためのワークショップでした。
今までの、「きのう」までの人事評価では評価項目が多すぎてどれに注力すればいいのかわからない、また理念や行動規範（戦略）だけでくくり、実際の業務に落とし込めていないことが多々ありました。しかし「あした」の人事評価では項目を絞ることで優先順位まで明確にし、抽象的なコンピテンシーに具体的な目標の自己設定を掛け合わせたハイブリッド方式でやることを明確にします。
人材育成、ビジョン共有に非常に有効なのです。
人事評価制度の7つの誤解と新常識
誤解①目標を自己設定することで難易度が低くなる
これは1次評価者と2次評価者との目標承認プロセスを行えば防げます。被評価者の独断では決められないという前提のもと、会社の方針をきちんと伝えて上司と部下間で協議して決めることができます。また、個人の業務のスキルによって変わってしまいますが、これは数値目標の設定が可能か否か、課題を解決できるか否か、ということをしっかり念頭に置いて設定すれば一人だけが著しく目標が低くなる、ということはありません。給与を公開している会社ではさらに、職級にあった業務ができているのか、ということも評価軸に入れる必要があるでしょう。
また、行動目標を自己設定にするメリットもあります。行動評価の自己設定を通じて被評価者と評価者双方の成長につながり、また､自ら設定しているので、目標を達成できなかった場合、他責にならず今後の改善につながります。
誤解②評点に甘辛が出るので給与査定は相対評価にて行う方がいい
甘くなる、辛くなるとならないようにどうすればいいのか、という観点が経営層には必要になってきます。評価の方法をなんとなくの感覚値にするのではなく、傾向や論理だてた評価ができるように、評価スキルを定量化し、改善ポイントを指導することで絶対評価を行うことは可能です。
また、メリットとして、社員の評価に対する納得感が高いということがあります。「達成できた」「達成できなかった」で評価をするので、社員はより納得し、達成に向けての動機づけが可能になるのです。また、マイナス査定に対しても労務リスクを回避しながら実施することができます。パフォーマンスにあった適正な給与を支払うことが可能です。
誤解③多面的な視点での評価を得るために、360度評価を行う
上司のパワハラ防止のために取り入れられることが多い360度評価ですが、これは部下から上司への評価になると、部下には評価に対する責任が一切発生しないので、部下の主観的な評価に陥りやすく、上司の評価が部下個人の“好き嫌い”の域を超えないのです。管理職のモチベーションの低下や部下に迎合するようになったりする危険性があります。加えて、360度評価は工数が多いため、実施には多大なコストと時間がかかってしまいます。
誤解④通常業務が忙しく半期ごとの評価期間の期日を守ることができない
これは報酬連動がしていないからだと思います。給料に繋がらなければやる動機がないので、給料と評価をしっかり結びつけることで社員に期日を守らせるということができます。
誤解⑤人事評価よりも採用強化を行い労働力を確保したい
採用市場の時価総額が上がっていく中で、優秀な人材を確保することはより困難を極めています。求人情報などもたくさんある中、採用に力を入れることは費用対効果が薄いのではないでしょうか。であるならば既存社員の生産性を飛躍させて、労働生産性を醸成させていくほうがいいと考えます。
誤解⑥間接部門の評価基準を決めるのは難しく、正当な評価ができない
営業職は数字で評価出来ますが、総務は評価しにくい、という声も聞きますが、間接部門でも行動目標を自己設定させることにより、評価は可能です。直接的に数値に関わる仕事ではないが、会社の基盤を支えるための業務を行っているので、とても大切な部門だといえます。あしたのチームでは豊富な導入事例により間接部門等の評価基準の構築も可能です。
誤解⑦マイナス査定をすると退職勧奨（労使紛争）につながる恐れがあるので実施しない
ここでも不安な思いをよく聞きますが、したいという声も多く聞きます。既存の社員のパフォーマンスと給与が合わなくなってぐちゃぐちゃになってしまい、これを新入社員に説明できない…ということが起こっているからです。マイナス査定をするときのポイントをしっかり押さえておき、社員の納得感をしっかり醸成していれば労使間紛争は起きづらくなります。
マイナス査定は頑張っている人を正当に評価し、そうでない人にはそれなりの評価をすることで限りある昇給原資をハイパフォーマーに配分することができ、緊張感をもって目標達成に向けて取り組むことができます。
正当な評価制度を整えることで、会社の業績にもつながるなんて新しい発見ですね！
続いて株式会社タバネルさんからOKRセミナーと題してセミナーを行っていただきました。
成果を出せるチーム、強い組織をつくる！
働き方改革とは？
昨今叫ばれる働き方改革とは何でしょうか。改めて振り返ってみましょう。
働き方改革とは、一億総活躍社会実現に向けた最大のチャレンジです。多様な働き方を可能するとともに、中間層の厚みを増しつつ、格差の固定化を回避し、成長と分配の好循環を実現するため、働く人の立場・視点で取り組んでいきます。（首相官邸HP）
ここで掲げられたのが、「長時間労働の廃止（労働の効率化）」「非正規と正社員の格差是正（労働の多様化）」「労働人口の解消（労働の一般化）」の3本柱です。
その中で言われる生産性向上とは、インプットに対するアウトプットを最大化することを指します。これを最大化させるために働く人、働き方の双方を多様化させていかないといけないのです。
多様化が活きる組織マネジメント
様々な人が働ける世の中に向かう上で組織ではどういったマネジメントが必要になってくるのでしょうか？
そもそも組織とは何でしょうか？組織とは、共通の目的があり、目的を達成しようという貢献意欲があり、目的のためにコミュニケーションをとる集団のこと。つまり、複数の人がわざわざ集まって、一人では成し遂げられない共通の目的の達成を協力して目指す集団のことを指します。
組織、チームに多様性があることには必ずメリットとデメリットがあります。多様性のないチームは感情的で主観的になり、思慮が浅くなり、保守的、伝統的になってしまいます。一方で多様性のあるチームは事実ベースで客観的に考えられ、思慮が深く、革新的、創造的に思考することができるのです。また、多様性に富めば富むほど、イノベーションによる収益の割合も高くなり、業績につながります。しかし、もちろんデメリットもあり、多様性のあるチームは対立が起こりやすく、居心地が悪い、また意見が一致しないということが起きかねません。
多様性のないチームがいいのか悪いのか、というよりかは今後は多様性のあるチーム、組織になっていかざるを得ない状況になっていきます。どうやって多様性のあるチームを良くしていくのか。それは、メリットをデメリットよりも上回るようにすることです。そのためには「多様であってはならないもの」を決めなければいけません。では、多様であってはならないものとは何でしょうか？
多様であるとチームとして困るのは目的です。そもそも組織とは共通の目的を達成するために集まった集団です。多様であればあるほどばらつきやすいものですが、まずはこのチームの共通の目的をきちんと設定することが大切です。また、共通の言語を持つことも大切。「言わなくてもわかる」では、もはや通用しなくなっています。
そしてもうひとつ決めておかねばならないことは規律です。組織としての「アウト」ラインを定める必要があります。かの野村克也監督の言葉で、「弱いチームは規律が甘い。」という言葉があります。最低限決まりを設けたうえで自由に発想させることが強いチーム作りに必要です。
また、多様性のメリットをデメリットよりも上回らせるのに必要なことは、チームに心理的安全性があることです。心理的安全性とは、チームの中で安心してリスクをとることができる状態を指します。お互いの違いを尊重、信頼し、自分の意見や困りごとを発信できること、個人の失敗、創造性をチームの学習にすることが大切です。
また、心理的安全性にはコミュニケーションが不可欠です。上司と部下との間ではコミュニケーションが起きやすいのですが、部下と部下（横同士）のコミュニケーションはなかなか図られない、ということが起きがちです。お互いのことがわからないという状況は不信感を生みます。お互いのことがわかる状態が尊重と信頼を生み、協力するようになるのです。組織の透明性が信頼を高めます。また、チーム間のコミュニケーションはチームを介して行いましょう。組織のことを考え、話す場を設けることで、組織のことへ参画し、当事者意識が芽生えるようになります。
強い組織を作るOKRとは？
タバネル社内である調査を行いました。「会社に自分が何を期待されているのか」「会社全体の戦略、目標」「経営者の考えている方向性」これらのことが理解できているのかどうか、という内容。自分にかけられている期待を理解できている人は45％、会社全体の戦略、目標を理解している人は41％、そして、経営者の考えている方向性を理解している人はなんと33％しかいませんでした。これはややわかる、という人も含んだ数字ですので、本当の意味でみんなで目的に向かっているのか、とはなかなかいいがたい状況になってしまっています。
これから多様性の組織になっていく中で、強い組織にするには、多様性を生かすための目標管理が必要になってきます。それが「OKR」なのです。
OKRとは多くの企業で用いられている目標管理の手法。世界的な企業が取り入れる中、日本でも取り入れられだしています。OKRとは、一つのOに対して2～5個のKPで構成されています。Oとは「Objective」。つまり目的です。何を達成したいのか、どこに向かおうとしているのか…。そして、KRとは「Key Result」、重要な結果指標のことです。目的達成の手段や、目標への達成度合い、道筋を把握する方法のことを指します。これを四半期で設定し、高頻度でフィードバックするという、全員公開の目標管理でもあります。目的には挑戦的かつ魅力的なメッセージと、組織、チーム、個人の目的に一貫性を持たせることが必要になってきます。また、重要な結果指標には計測可能性、簡単ではないが達成できる重要なものに絞り込む必要があります。
また、個人のOKRを目指せば上位の層のOKRにつながるようなOKRに設定しないといけません。自分だけではなく、全体の進捗状況をを常に把握できることです。そうすると、自分の仕事がより上位の層に貢献できていることが把握できます。
OKRをただの目標管理ツールにしないためにはいくつかポイントがあります。OKRには「ワクワク」「巻き込み」「振り返り」のポイントを循環させることが大切です。ワクワクを力にすることで、会社への貢献意欲は高まります。ミッションやビジョンを達成するために、日常業務をそのミッションに結びつける必要性があります。数値目標では共通の目的が遠くなってしまって見えなくなったり、ずれたり、意識出来なくなってしまいます。日常業務→KR→Oと道順を設定し、四半期ごとにフィードバックをしていけば、3か月後の目的で自分事化でき、ワクワクを生むことができます。これを目的から逆算的に設定していくのです。
また、人を巻き込んでいかねばなりません。共通言語のOKRで組織を巻き込んでいきます。チームは時として、縦割り組織になってしまって、利己的、不信感をお互いに抱いてしまうものになりかねません。OKRという共通言語を介することで、お互いに尊重し、協力し合い、チーム課員に参画意識が醸成されます。また、巻き込みも高頻度に行っていかねばなりません。高頻度でチームに参画する場を設けることで、全員が同じベクトルに向かい、協力が生まれるようになります。1on1面談やチェックイン、ウィンセッションなどを活用しましょう。
そして振り返りが成長を生みます。成長とは「できなかった」が「できた」になることです。個人で振り返る「内省」を行い、上司が振り返り支援（フィードバック）をすることが大切になります。内省のないフィードバックは指示待ち、無責任部下を育ててしまい、フィードバックのない内省は部下を誤った方向、速度で成長させてしまいます。そして、フィードバックが成長を生みます。フィードバックは仕事の改善や目標達成にとても役立ちます。現に、週に1回以上フィードバックをもらっている人の方が、月に1回以下の人よりも高水準で成長しているというデータもあります。また、メンバーを巻き込んで振り返りをしましょう。多様な意見が出せるように心理的安全性を保ちながら、チームで問題解決に注力できるように。内省とフィードバックの上にチームミーティングがあるのです。決して個人の責任を追及してはいけません。
OKRとはコミュニケーションツールです。「ワクワク」でベクトルを合わせて目的達成意欲の向上をさせ、「巻き込み」で参画意識の向上、心理的安全性の確立、そして「振り返り」で成長速度向上、チームでの問題解決を図る、というサイクルを回していくことが大切になってきます。
まとめ
多様なメンバーで成長する組織へ、チームの多様性のメリットを最大化していきましょう。共通の目的、共通言語、規律、併せて心理的安全性も設けていくことで実現可能です。そして多様性を生かす目標管理、そしてコミュケーションツールとしてOKRを活用しましょう。それには「ワクワク」「巻きこみ」「振り返り」が必要になります。全員の意欲と努力を高い目標に、集中して高速で達成を目指していきましょう。
以上ですべてのプログラムは終了しました。
働き方改革と叫ばれる中、これから自社の生産性を向上させるためのヒントは得られましたでしょうか？
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billage OSAKAではこれからもこのようなイベントを随時開催していきます！
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