営業活動を革新する「５つの基本」⑤

皆様こんにちは。㈱マネジメントパートナーの人材・組織開発コンサルタント　関　教宏（たかひろ）です。

前回まで、環境変化に左右されず業績を上げ続ける営業のものの見方（考え方）として「役割と責任の認識」「お客様の理想像実現を心から願うスタンス」「お客様の３C＋内情＋自社の３Cの視点」「事実・解釈・打ち手・行動・成果の思考フレーム」をお伝えしました。

今回は最終回、環境に左右されず売上・利益を上げ続ける営業の「戦略的・組織的なＰＤＣＡサイクル」についてお伝えします。

「5つの基本」その⑤：戦略的・組織的PDCAサイクル

ご存じの方には釈迦に説法ですが、最初に「戦略的・組織的」について、定義を整理します。

・戦略的とは：競争の優位性（有利な状況を創ること）を狙って、「何を行うか」を選択・決断し、そこに資源を集中し、波及効果で全体的成功を得る

競争の優位性とは、基本②でお話した「お客様の理想像実現を心から願うスタンス」をベースに、

基本③でお話したお客様の描かれている理想像を実現する上で、競合と戦う土俵をずらすユニーク・セリング・プロポジション（USP）を確立することです。

そして、お客様に対して何を行うか選択・決断する時は、「どこを突破口にすればスピーディーに成果を上げる可能性や、波及効果が高いか」を考えます。その際、お客様がどのようにして理想像を実現しようとしているのか、お客様の視座で整理することが効果的です。

BtoBならば、お客様のキーパーソンの目線に立って、変革（理想像実現）の構図を整理するとよいでしょう。

BtoCの場合は、お客様が描く理想像の時間軸を中長期的な未来に置き換えて整理すると、自社ならではの貢献策を仮説構築できるはずです。

戦略的に考える際に重要なことは、あくまでも戦略は一つの仮説に過ぎないという点です。

基本④でもお伝えしましたが、一所懸命考えた戦略も「思い込み・決めつけ」によるものではお客様の理想像実現には繋がらず、成果に結びつきません。

お客様に考えた戦略（仮説）を提言し、お客様の反応を梃に事実を仕入れ、仕入れた事実を社内に持ち帰って上司・同僚・他部門の解釈を仕入れて戦略を検証し、中身を深化・進化させる。

このように「戦略は育てるもの」という前提でトライ&エラーを繰り返していくのです。

次に、組織的とはどういうことか、詳しく見ていきます。

組織的とは：自分一人でお客様に接するのでなく、上司や他部門を巻き込みながら取組むこと

基本①で触れましたが、営業一人でやれるお客様へのお役立ちは質・量ともに限界があります。だからこそ、「行くべきところ、会うべき人」にフォーカスし、社内の人材の意見や協力を引き出し、質の高い活動に集中することが重要です。

そのためには、営業プロセスを俯瞰し、各プロセスを前進させるためにどうすれば良いか、自らの考えに固執せず上司や他部門と一緒になって考えていくことが必要です。

こうした全体像を共有しながら、社内の関係者と一緒に、例えば以下のような事を考えていきます。

・今、どのプロセスまで進んでいるか（その根拠となる事実は何か）

・プロセスを進めるために必要なことは何か（そのために関係者それぞれがどう動くべきか）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

・（結果を振り返る際）そもそも、どのプロセスに原因があったのか

プロセス毎の仮説立案と検証によって営業活動をコントロールし、営業として結果を出す上で障害になっている部分を早期に発見・対策しながら、周囲の協力を引き出すことによってお役立ちの質・量を最大化することに繋がるのです。

このように話すと「”プロセスをきちんとやれば結果は後からついてくる”というヌルい営業論ではないか」という反応をいただくこともあるのですが、

基本①で「責任を果たす（やり遂げる）」認識の重要性について触れた通り、あくまでも「結果を出し続けるための営業プロセス推進へのこだわり」が重要であり、組織的な活動がその根底にある、というのがここで申し上げたい事です。

戦略的・組織的な営業活動に常に拘り、実践することが「環境変化に左右されず売上・利益を上げ続ける営業」への近道と言えます。

PDCAサイクルの留意点

戦略的・組織的な営業活動を前提として、PDCAサイクルを廻す上での留意点について以下にまとめていきます。

１）年間スケジュールを把握する

業界によって繁忙期は異なります。年単位で見たときに、どの時期は種まきに集中すべきか？繁忙期にあたふたしないためにいつまでにどう動くか？今年ならではの特殊事情は？と、あらかじめ大まかなPlanを決めておくことで行き当たりばったりの活動を防ぐ可能性が高まります。

２）月・週単位のスケジューリングによる顧客との接触回数確保

多くの場合、営業は社内の事務処理や突発的な問い合わせ対応、会議や企画作成といった活動に忙殺されがちです。

しかし、そんな中でも多くのお客様との接点を持たないことには、お客様の事実（理想像や現状、問題）を掴めませんし、そもそもお客様との親密度も上がっていきません。

だからこそ、ここまでに述べた通り「行くべきところ、会うべき人」への接点をスケジューリングの最優先事項とし、それ以外の活動を「自分がやる事」「関係者と一緒にやる事」「任せる事」と分け、あらかじめ周囲にどう働きかければ協力してもらえるか？考え、時間を確保しつつ進める事が必須と言えます。

更に、昨今はオンラインをはじめとして顧客接点も多様化しています。対面営業一辺倒で考えずに、Web会議ツール、メール、電話等、あらゆる接点を組み合わせて勝ちパターンを模索することも欠かせません。

3)訪問前にやるべき事

「行くべき所、会うべき人」にフォーカスしたところで、そのお客様にとって合う価値を感じる要件でなければ、お客様はお忙しい中わざわざ時間を割く気持ちにはなりません。この傾向は営業のリモート化が進む程顕著になるはずです。

ですから、社内にあるお客様の基本情報(SFAや顧客カルテ等)を手がかりに、お客様の社内外の繋がりを図式化するなどして、お役立ちの切り口を整理しておく事で、会っていただける可能性を高められます。

4)商談シナリオなくして聴き上手にはなれない

営業のあるべき姿勢が「お客様の理想像実現を心から願うスタンス」である以上、事実の仕入れ、つまりお客様が描いている理想像や現状を、お客様の口から語っていただく必要があります。

これは営業にとって「話し上手よりも、聴き上手であれ」という事を意味します。相槌や表情、復唱といったコミュニケーションサイクルを廻すスキルが必須であると同時に、

事前準備の段階で商談シナリオを描く必要があります。

シナリオとは「脚本、筋書き」の事です。ただの商談準備と異なる点は、相手の感情を想定しながら、商談のゴールまで描き切るところです。

ただ提案する内容だけ固めて、後はその場の雰囲気で…という活動とは違い「きっとこの提案をしたらこう思うはずだ、だからここで質問すべき事は…」と、実際の場面を思い浮かべながらシミュレーションするのです。

このように相手の立場で、様々な角度から検討する事なく「正にそれを訊いてほしかった！」というクリティカルな質問が出来るはずがありません。

具代的には、以下の項目を整理する事が必要です。

・商談の着地(どうなって終わればOKか？)
・提案内容、顧客メリット、事例→2〜3分で言い終えるようにまとめる
・提案内容に関連する資料
・お客様の反応を想定の上、どんな質問を投げかけるか(項目＋トーク)

最低限このくらいまとめ、不安ならばロールプレイングでトークを整理すると良いでしょう。

聴き上手の営業か否かは、事前準備をどれだけ綿密にやっているか否かということとほぼ同義なのです。

5)振り返った内容を記録し、手段の目的化を防止する

お客様の事実と自分の意見(解釈)を意図的に切り分ける重要性については基本④でお伝えしましたので割愛しますが、

振り返った内容をSFAやカルテ等に常に書き加えておく事が必要です。

記録する事で周囲に共有しやすくなる(つまり解釈の仕入れがしやすい)だけでなく、

記録に残す事で、そもそも年間や長期の目的は何だったのか思い出す効果があり、気付いたらお客様からのお問合せに目先で対応していたという「手段の目的化」を防止する事につながります。

以上、営業活動の基本５つ目、戦略的・組織的PDCAサイクルについてお伝えしました。

結び

今回の連載記事では、環境変化に左右されない営業のものの見方を５つの基本に分解し、皆様にお伝え致しました。

営業マンの方はご自身の営業活動の棚卸しとして、

営業マネジャーや責任者の方は自組織の現状を見直すモノサシとしてご活用いただければ幸いです。

私は、営業という仕事を「お客様の応援者」と捉えています。

お客様自身にも見えていない理想像の実現に向けて、お客様と同等、あるいはそれ以上に考え、時にぶつかったり、落ち込んだりしながら、組織の知恵を結集して、お客さまと一緒になって夢を現実のものにしていく崇高な仕事であると思います。営業職に従事される全ての皆様を、心から尊敬しています。

本連載が、営業の皆様にとって、理想像を実現するヒントになることを心から願っています。

株式会社マネジメントパートナー | コーポレートサイト