東京大学大学院 柳川先生に聞く「人的資本経営」と、グローバルCCO土肥が目指すマクロミルとは？
近年注目されている「人的資本経営」とは、人材を「資本」として捉え、その価値を最大限に引き出すことで、中長期的な企業価値向上につなげる経営のあり方です。
今回は、なぜ人的資本経営が注目されているのか、今後企業に求められることについて、人や組織、経営研究の第一人者である、東京大学大学院の柳川範之先生に、当社 執行役 グローバルCCO土肥太郎と共にお話をうかがいました。
なお、本企画は当社の社内報企画から抜粋してお届けいたします。
東京大学大学院 経済学研究科・経済学部 教授
柳川範之先生
1963年生まれ。中学卒業後、父親の海外勤務の都合でブラジルに渡り、現地では高校に進学せず独学生活を送る。その後、大学入学資格検定試験（大検）に合格し慶應義塾大学経済学部通信教育課程に入学。1988年卒業。1993年、東京大学大学院経済学研究科博士課程修了。慶應義塾大学経済学部専任講師、東京大学大学院経済学研究科助教授などを経て、2011年より現職。主著に『日本成長戦略 40歳定年制』（さくら舎）、『東大教授が教える独学勉強法』（草思社）などがある。
人間の知恵やアイデアによる力が注目されている
―まずは柳川先生にお伺いします。なぜ今、人的資本経営が注目されているのでしょうか？
近年、人が持つ知恵やアイデアによって生まれたサービスが世の中に変化を与えています。例えば、日本でも急成長したフードデリバリーサービスは、大きな技術革新によるものというより、アイデアが生かされたサービスと言えるでしょう。このような事例からも、「人の力をどう引き出すか」が重要だと世界的にも理解されてきています。今、生成AI（※１）が注目を集めていますが、これにより人の力が必要なくなるのではなく、むしろ「どう活用できるか」が重要になってくるでしょう。
日本の企業では、昔から人を大事に育てることが重視されていましたが、バブル崩壊後は即戦力重視となり、手厚く教育することが難しくなりました。また、企業の会計上は従業員の教育にお金をかけてもコストとしか見なされず、積極的な投資がしづらい背景もあります。人への投資が遅れていることで、将来的な成長性が阻害されていることが分かり、改めて今、人的資本が注目されているのです。
※１ データのパターンや関係を学習し、イラストやテキストなどさまざまなコンテンツを生成できる人工知能
人的資本の情報開示が義務化。経営戦略とつなげて発信を
―今後、企業はどんな対応が求められるのでしょうか？
2023年度３月期決算から、上場企業を中心に有価証券報告書へ人的資本情報を記載することが義務付けされています。しかし、義務だから対応するのではもったいない。従業員のどのような能力を開発するために教育を行うのか。それによって将来どの程度のリターンが見込め、従業員はどのようなスキルを得られるのか。これらを投資家に対してだけでなく従業員に対しても発信していく一つの機会としていきましょう。また、「どんな人材を育てていくのか」は、経営戦略そのものと言えます。今社内にどのような人材がいるのか把握した上で、目標に向けたプランを考え、情報開示を行っていく。未来に向けた内容と一緒に発信することで、より有意義な開示をしていくべきだと考えます。
企業のためだけでなく、個人を主語にした取り組みが大事
―個人の力を引き出すためにはどのように取り組むべきでしょうか？
企業の投資対象である物的資本（※２）に対して、人的資本のパフォーマンスはモチベーションに依存します。人的資本に投資する上では、従業員のモチベーションコントロールがとても大切なのです。また、忘れてはいけない視点が、人的資本は企業のものではないということ。例えば、退職した従業員は企業の資本とは言えないですよね。つまり、人的資本投資で得られるリターンは個人のものです。これを企業価値向上につなげるには、必ずしも自社の収益性のためだけではなく、従業員の成長や自己実現に寄り添い、サポートする姿勢が求められるでしょう。従業員個人のウェルビーイング（※３）を高めることで、結果として利益拡大につなげていく。これが理想の人的資本経営です。
終身雇用が終わり、人手不足が予想されるこれからの時代。自社の利益に関わることだけに投資をするのでは、人は学びを求めて外へ出ていってしまいます。多様な人の力が引き出される場にするために、個人を主語にして考え、人材を囲い込むのではなく、ひきつけるような取り組みを行っていくべきでしょう。
※２ 財・サービスの生産に使われる設備や建造物のストック
※３ 心身と社会的な健康を意味する概念。肉体的、精神的、社会的にも、全てが満たされた状態
―従業員一人ひとりはどう行動するべきでしょうか？
人的資本経営の主役は従業員の皆さん自身です。自分自身を成長させていくためには、やはり「自分のモチベーションが上がるものは何か」を軸に考えることが大切。好奇心や情熱を持てることこそが、最も成長できることなのです。地域貢献などの社外活動やセカンドキャリアも含め、自分は将来どうなりたいのか、そして、何を学び、どんなスキルを身に付けたいのか、幅広い目線で考えてみてください。自分のモチベーションが上がることを大切にし、これからの成長に向けて学びなどのアクションに移せるとよいですね。
「自分たちのあるべき姿」を明確に設定する
―ここからは土肥さんにお伺いします。「人的資本経営」について、マクロミルではどのように捉えていますか？
2022年4月の就任以降、特に注力したことは、マクロミルグループ全体におけるコーポレート機能の連携強化です。グループ各社へのサポートを円滑にし、より良いシナジーが生まれる環境にするため、人事・財務経理・法務・総務などのコーポレート部門における仕組みを一部共通化し、整理しました。それと同時に行ったことは、当たり前ではありますが、マクロミルへの理解を深めることです。私は「今、この会社にとってのベスト」を考えることを重視しています。過去の経験や他社事例を元に議論するのではなく、まずはマクロミルの現状や課題をさまざまな観点から、きちんと理解することから取り組んできました。
義務化が決まっている人的資本の情報開示については、もちろん準備を進めています。ただ、本質的な企業価値の向上を示すには、情報の開示だけでは不十分だと考えています。例えばですが「女性管理職比率20％」などと、日本企業の平均に比べれば高い数値を開示できたとします。他社と比較すれば良い情報かもしれませんが、多様なメンバーが活躍できる真のダイバーシティを目指すのであれば、まだこれからとも言えるでしょう。
本当の意味で企業価値を向上していくためには、良い情報の開示を目指すだけではなく、「自分たちのあるべき姿」を明確に設定していくことが重要だと考えています。マクロミルにはこれまでDiversity & Inclusionやサステナビリティなどの複数の委員会組織やプロジェクトがあり、参加している皆さんは「この会社をどうしたいか」を真剣に考えて活動されています。各分野の議論を加速させ、本質的な企業価値向上を目指すためにも、「自分たちのあるべき姿」を早急に描くことが求められていると感じます。
自己実現のための環境を、今以上に整えていく
―今後、マクロミルで具体的に予定している取り組みはありますか？
2023年１月に、ESサーベイを実施しました。今回から調査項目を一新したことで、より課題が明確になっています。各本部にて、結果を元にアクションプランを検討いただきましたが、全社結果については、私を含め執行役４名で６月にオフサイトミーティングを実施し、改善に向けた議論を行いました。より魅力的でサステナブルな働く環境を目指し、経営としてコミットすべき重点項目を決定したので、これから全社施策として取り組んでいく予定です。また、５月より『スマートワーク推進室』を新設しています。時代に対応した多様な働き方をデザインし、個人と会社がともに成長し続けられるよう、検討を進めています。
―最後に、土肥さんはマクロミルをどのようなワークプレイスにしていきたいとお考えですか？
一人ひとりが自己実現を達成できる場にしたいですね。と言っても、「会社が社員の自己実現を管理する」という意味ではありません。皆さんの夢やキャリアは皆さんのものであって、これらにコミットをするのはあくまで皆さん自身だと考えています。その上で、自ら学び、成長していく場所として働く環境はやはり大事ですよね。多様な働き方や価値観が認められ、魅力あるキャリア形成ができ、心理的安全性がきちんと担保されている。そういう環境を今以上に整えていきたいと思います。マクロミルは各所でさまざまな研修が実施されており、秀でたスキルをお持ちの人も多いです。自らアクションを起こして学ぶ機会をつくりながら、皆さん自身が描く夢やキャリアを実現していってほしいと思います。
―お話ありがとうございました！
■社内報「ミルコミ」について
「マクロミルの“リアル”を伝える」がコンセプトの社内報。社外公開もしており、Webマガジン版で全コンテンツをご覧いただけます。
※本記事は、社内報「ミルコミ」Vol.172（P.6～7 P.18～19）から掲載しています。
＜受賞歴＞
社内報アワード2022にてグランプリ受賞
2019年度 経団連推薦社内報審査 新設の「審査委員特別賞」を初受賞
など
この記事の執筆者：
誌面デザイン、写真撮影：マクロミル 広報・ブランドマネジメント部 田代正和