なぜ人間は行動できないのか？
講演会に参加した人が100人いたとします。
そのなかで「この講演内容はいい！」と思う人は1人。実際に行動に移す人は「この講演内容はいい！」と思った人100人に1人です。さらに、継続して行動する人は「行動に移した人」100人に1人。だから、成功する人と成功し
ない人がいます。そこで今日は、なぜ行動できないのかをわかりやすく解説します。
上記の継続して行動した人を成功者とみなすと、成功するのは1万人に1人です。日本の人口は1億2千万人なので、成功者は日本全国に12,000人です。
かなり現実的な人数です。ただし、どこからが成功でどこからが成功ではないとは言い切れないないので、何とも言えません。
行動できない原因はなんでしょうか？
部下が行動しないという経営者は多くいますが、なぜ行動しないのか（できないのか）を真剣に分析する経営者は稀です。結局「馬を水飲み場に連れて行くことはできても、水を飲ませることはできない」と、諦めてしまう経営者がほとんどです。この格言は、他人に機会を与えることはできても、その機会をどう活かすかは本人次第であるという意味を持っています。
この格言は、教育や人材育成の場面でよく引用され、強制的に何かをさせることはできない、という教訓を示しています。では、考えられる「行動できない13の原因」を紹介しましょう。
1.行動の必要性を感じない
2.行動の内容を知らない、理解していない
3.行動することのメリットが感じられない
4.行動しないことによるリスクやデメリットが感じられない
5.自分の価値観・行動規範に合わない
6.行動の必要性はわかっているが行動できない
7.時間がないので行動できない
8.お金がないので行動できない
9.切迫していないので行動を先延ばししてしまう
10.やり方がわからないので行動できない
11.めんどくさいので行動できない
12.不安に感じるので行動できない
13.生活・職場環境、人間関係、習慣により行動できない
このように13の原因が考えられます。
これらすべてを解消しようと取り組んだ経営者は、まずいないでしょう。
ほとんどが行動しないことに対して「怒る」「叱る」「ソフトに脅す（パワハラ？）」「できない理由を聞く」程度でしょう。
また、三菱総合研究所によれば、行動にブレーキをかける「行動特性群」と呼ばれるものがあります。これらは、人間が新たな行動を起こさないという、さまざまな科学的な裏付けです。
1.プロスペクト理論
人間の意思決定における心理的要因を説明する理論です。
利得と損失に対する心理的反応の非対称性を示しています。たとえば、100万円を得る50％の確率と、確実に50万円を得る選択肢では、多くの人が後者を選びます。一方、100万円を失う50％の確率と、確実に50万円を失う選択肢では、多くの人が前者を選びます。
これは、利得の場面ではリスク回避的、損失の場面ではリスク愛好的になることを示しています。 新しい取り組みを提案する際、潜在的な損失よりも利益を強調することで、行動を促進できます。
2.保有効果（現状維持バイアス）
自分が所有しているものを、客観的価値以上に評価する傾向です。
たとえば、自宅の価値を市場価格より高く見積もったり、使い慣れた古い機器を新しいものに替えることを躊躇したりします。 新システムやプロセスの導入時、既存のものとの連続性を強調し、段階的な移行を計画することで抵抗を減らせます。
3.一貫性の原理
過去の言動や決定と一致する行動を取ろうとする傾向です。
環境保護に賛同すると公言した人は、その後実際に環境保護的な行動を取る可能性が高くなります。 小さな約束や宣言から始めて、徐々に大きな行動変容につなげていくアプローチが効果的です。
4.社会的証明
自分の行動を決める際、他人の行動を参考にする傾向です。
たとえば、混雑しているレストランを良いお店だと判断する傾向があります。 新しい取り組みの成功事例や、多くの人が既に採用していることを強調することで、行動を促進できます。
5.多元的無知
集団の中で誰もが同じように考えていると誤解することで起こる現象です。
授業中に「質問はありますか？」と聞かれても、誰も手を挙げないのは自分以外の全員が理解していると思い込むからです。 匿名のフィードバックシステムの導入や、小グループでの討論を促すことで、本当の意見や疑問を引き出せます。
6.傍観者効果
緊急事態において、周囲に人が多いほど個人の援助行動が抑制される現象です。混雑した街中で倒れている人を見ても、誰も助けに行かないことがあります。 責任を明確に割り当てたり、個人の貢献を可視化したりすることで、この効果を減らすことができます。
7.社会的手抜き
集団作業時に個人の努力が見えにくくなることで生じる現象です。
綱引きでは、一人で引く時より集団で引く時の方が、個人の力の入れ方が弱くなる傾向があります。 個人の貢献を明確に評価するシステムの導入や、小規模なチーム編成を行うことで、この効果を軽減できます。
8.利用可能性ヒューリスティック
思い出しやすい情報や経験に基づいて判断する傾向です。
飛行機事故のニュースを見た後は、統計的には自動車よりも安全でも、飛行機に乗ることを怖がる傾向があります。 重要な情報を定期的に繰り返し伝えたり、印象的な方法で情報を提示したりすることで、適切な判断を促すことができます。
9.代表性ヒューリスティック
ステレオタイプや典型例に基づいて判断する傾向です。
「技術者は社交的でない」といった先入観で人を判断してしまうことがあります。 多様な事例や反例を提示することで、この偏見を減らし、より客観的な判断を促すことができます。
10.選択肢過剰
選択肢が多すぎると、かえって決断が難しくなる現象です。
商品の種類が多すぎると、どれを選んでよいか分からず、結局何も買わないということが起こります。 選択肢を適切に絞り込んだり、段階的な選択プロセスを設計したりすることで、意思決定を促進できます。
11.情報過剰負荷
処理しきれないほどの情報にさらされると、適切な判断や行動が困難になります。たとえば、大量のメールや報告書に埋もれて、重要な情報を見逃してしまうことがあります。 情報の優先順位付けや、効果的な情報の要約・可視化を行うことで、適切な判断を支援できます。
12.サンクコスト（埋没費用）
過去に投資した時間やお金を無駄にしたくないという心理が、合理的でない選択を続けさせることがあります。たとえば、面白くない映画でも、チケット代を払ったからという理由で最後まで見続けてしまうことです。
過去の投資と現在の意思決定を切り離して考えることの重要性を教育し、客観的な判断基準を設定することで、より合理的な決定を促せます。
13.メンタル・アカウンティング
これは、人々が心理的に異なる「勘定」を設けて、お金や資源を管理する傾向を指します。たとえば、同じ1万円でも、給料で得たものと予期せず見つけたものとでは使い方が異なることがあります。また、「食費」「娯楽費」などと予算を厳格に分けることで、全体的な最適化ができなくなることもあります。たとえば、高額な洋服を買った後、日用品の購入を控える、ギャンブルで得たお金を通常より気軽に使うなどです。
従業員の福利厚生では、現金給付よりも特定目的の手当てを設けることで、その目的への支出を促進させることができます。
14.コンファメーション・バイアス
自分の既存の信念や仮説に合致する情報を好み、それに反する情報を無視または軽視する傾向です。これにより、偏った判断や意思決定を行ってしまう可能性があります。たとえば、特定の政党支持者がその政党に有利な報道ばかりを信じたり、自社製品の優位性を示すデータばかりを集め、欠点を示すデータを軽視することです。
データ分析においては、仮説を支持するものだけでなく、反証となるデータも同等に扱うルールを設けると偏りをなくすことができます。
15.決断回避
複数の選択肢がある場合に、どれを選んでも後悔する可能性を恐れて決断を先延ばしにする傾向です。これにより、機会損失を招くことがあります。
たとえば、複数の求人オファーがあるがどれを選ぶべきか悩んで決められないとか、新規事業の立ち上げを検討しているがリスクを恐れて実行に移せないことが具体例です。
決断のデッドラインを設定し、それまでに決断することを義務付けたり、決断のプロセスを細分化して段階的に小さな決定を積み重ねていく方法を採用することで行動を促進できます。
16.アンダーマイニング効果
外的な報酬によって内発的動機づけが低下する現象です。
本来楽しんでいた活動が、報酬を与えられることで義務的なものに感じられるようになることがあります。たとえば、絵を描くのが好きな子どもに絵の褒美として金銭を与えたところ絵を描く興味が薄れたり、自主的に残業していた従業員に残業手当を支給したところ残業時間が減少することがあります。
金銭的報酬以外の認知や承認の方法を工夫する（例：社内表彰制度）、報酬を与える際は、その行動の意義や重要性を併せて伝えることで内発的動機づけを維持することができます。
17.ホーン効果
ある特性の評価がほかの特性の評価にも影響を与える現象です。
一つの良い（または悪い）特徴が、その人や物の全体的な評価を左右してしまうことがあります。外見の良い人を能力も高いと判断してしまったり、一度失敗した従業員のほかの業務能力も低く評価してしまうことです。
評価システムを多面的に設計し、複数の観点から総合的に判断するようにしたり、「初頭効果」や「後光効果」などの関連する認知バイアスについても教育し、意識させることが重要です。
これらの行動特性を理解し、適切に対処することで、より効果的な意思決定や行動変容を促すことができます。組織や個人の特性を考慮し、適切な教育やサポート、環境づくりを行うことが重要です。
【私と一緒にセールスをはじめてみませんか？】
あなたの努力と工夫で売上と利益をアップさせることができるのがセールスです。いわゆるプッシュ型営業です。一方、マーケティングは罠を仕掛けて待つプル型営業です。コントロールが容易なのがセールスです。
営業コンサルティング9,000回以上、クライアントへの売上貢献額80億円以上の長谷川が、営業に関する疑問・難問にお答えします。営業に関することならどんな質問でもOKです。
たとえば・・・
■見込客の見つけ方
■見込客の育成
■見込客へのアプローチ方法
■案件化の方法
■商談のやり方
■ヒアリングのやり方
■クロージングのやり方
■マインドセット
■営業ツールの作り方
■ロープレ＆同行営業
■営業戦略の立て方
などです。
無料相談はこちらからです
https://forms.gle/wL5cBN2gv7pc2Mf27
私・長谷川博之のプロフィールです
https://note.com/linkegemic/n/nb32f5e34d257
あなたが営業マンとして「もっと成果を出したい」と感じているなら絶好のチャンスです。以下のような課題を解決するコンテンツを用意しました！
■新規開拓に苦戦しており上司にプレッシャーをかけられている
■リードの育成ができていないので訪問先が少ない
■受注率が落ち込んでおり営業効率が悪い
■営業成績が伸び悩んでいるが原因がよくわからない
■顧客が感動する営業ツールがほしい
このような悩みがある営業パーソンは、
以下のコンテンツが解決の鍵となります。ぜひ、ご覧ください。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
メルマガ「社長の大学」の登録はこちらから
https://www.linkagemic.com/mailmagazine
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
YouTubeチャンネル「社長の大学」はこちらから
http://www.youtube.com/c/linkagemic
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
営業の大学LINE公式アカウント
https://lin.ee/11jNwF3be
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
この記事が参加している募集
この記事が気に入ったらサポートをしてみませんか？