オリエンタルランドのDX

ディズニーランドに行って、職業柄オリエンタルランドのDXを考えてみた。 1.効率化 ここは明確にはわからなかった。 位置情報を利用して人流把握とかしてるのかな？　 それに合わせて人員配置、需要予測、レストラン発注などまでできればデジタルによる効率化効果はありそうだが。 2.顧客接点 これは10年前よりだいぶ進化していた。 アプリで待ち時間わかる、 ファストパス的な予約もできるなど。 顧客の利便性も高まったと言えるだろう。 でもみんな下を向いてなんか変 3.ビジネスモデ

オペレーションを伴わないデジタル化は顧客離れを招くよな。あるイタリアンでタブレットからの注文のUIが悪い上に、注文ボタンを押しても注文できなく、結局人に注文することに。 これでは味が良くてもまた来ようという気にならないよな。 商品価値に加えてそこまでの導線とても大事。

NOVAの失敗からKPI設定の重要性を理解する（戦略実現をサポートする経営管理の重要性）

図書館でふと目にした世界倒産図鑑という本を読んでいる。 これが予想以上に面白い。 国内外で過去に倒産した企業を、戦略上の問題とマネジメント上の問題に分類して整理している。（加えて、単純に何が問題だったか、というのではなく、自分が経営者だったら同じ過ちを犯すかもしれないという当事者意識をもって振返ってくれている視点がとても良い） 私自身は、戦略策定よりも、その実行、特に経営管理の分野を専門にしていることもあり、マネジメント上の問題を抱えて倒産した企業の例に着目して読んでいる

組織開発・人材育成のポイント　-ロミンガー社の7：2：1の法則-

もともとファイナンス・経理やデジタルを用いたプロセス改革（最近で言うとDX）に専門性を持っていたのだが、最近はDX文脈で組織の中の人のリスキル、意識改革の支援をすることが多い。（いわゆる組織開発コンサルタントのような役割をよくしている） グロービスの記事を見ていて、ロミンガー社の7：2：1の法則というのを知った。 7・2・1の法則とは、「経験７割、薫陶２割、研修・読書１割」という人材育成の法則のことで、米国の人事コンサルタント会社ロミンガー社の創業者マイケル・M・ロンバル

－書評－地球の未来のために僕が決断したこと（ビル・ゲイツ）

普段環境関連の本はなかなか読まないのだが、今日だけで複数の環境関連のニュースもあり改めて読んでみた。一時のブームと考えられなくもないが、少なくともESG部門だけではなく、CFOやCEOのアジェンダとなってくるであろう。個人的には、J-SOXなどと同じようにまたコーポレートも事業部も定型的にやることが増えた・・ということにならなければいいと思うが・・ ・NTTが3000億円の環境債を発行（→企業の資金調達動向に影響） ・CO2排出量・損失影響を3000者に開示義務（→排出量をど

FP&A(経営企画スキル)検定を受検してみた

最近経営企画・経理系の業界で注目されているというFP&A。その流れを作るために日本CFO協会が主導して、FP&A（経営企画スキル）検定というものが2021年からできた。 業務で利用する・アドバイスする機会も多いので、他の人に進める前にまず自分が体験しておかないと、ということで受検してみた。 1．試験概要 試験時間は90分で問題は80問。すべて4択のため、時間には十分余裕がある。一部で計算問題もあるが、電卓が必要なほどではない。 2．問題の内容 戦略論（5Forcesやリ

優秀なファシリテーターとは

One Japanイベントのオープニングにて テレビ東京の豊島アナウンサーが最近好きでよくみているが、今回の会議でも切れ味鋭いファシリは気持ちよかった。 自分なりに豊島さんがいいところ（僭越ながら） 1．視聴者が聞きたいことを理解している 2．パネリストの特徴を理解している 3．利害関係がなく忖度しない 4．ファシリテーター個人にも知識・経験が豊富 5．声やテンポがいい　（思いが伝わる） あらかじめ視聴者の理解とともに知識のインプットもされていて、話の流れのイ

事業部とコーポレートの関係－局地戦で起こっていることを把握し適正なリソース配分を行えるか－

三菱電機の不正問題。メーカーにとって事業部や工場は完全にムラ化しており、そのムラが成功すればよいという意識になっていたのだろう。下記のようにそれは、右肩上がりの時代には強い結束をもたらしたが、その事業のみでの成功が難しい時代には負の回転をし始める。 特に現場の作業員やエンジニアは他の事業本部とほとんど交流がなく、独特の仲間意識が不正を共有し隠蔽する動機をつくりだした。 それは右肩上がりで成長する時代には強い結束を生み、「共通言語」で話が通じる仲間同士が同じ目標に向かう力を生

三菱電機の検査不正問題-報告書を読んで-

報告書の中に以下の原因、真因の指摘がされている。 まずもって、工場という閉鎖的な組織の中で「正しいことを正しい」と言えない環境があったこと。 そして、それを支援し、かつモニターするコーポレート組織がなかったこと。 なにより、上記を仕組みとして作り、経営者（CEOやCFO、事業責任者）がその役割をはたしていなかったこと、ということだろう。 「原因背景等（直接的な原因）」 • 従業員の間に、規定された手続（規格への準拠であれば、規格に忠実に従った適正な検査）により品質を証

SIerと大企業のJV/パートナリング

SIer×大企業のDX推進目的のJV、あるいは戦略的パートナーシップの構築が最近増えてきた。目立つのはアクセンチュアだが。 21/9：AC×クボタ（戦略的パートナーシップ） 21/8：AC×中部電力（協業） 21/4：日本IBM×JTB(出資比率(65/35%)) 21/4：AC×住友化学(20/80) 21/2：AC×資生堂(-) 20/10：富士通×ファナック×Nコム(40/30/30) 20/6：日本IBM×みずほFG(65/35) 19/11：AC×味の素(33/6

資生堂とアクセンチュアのJV

アクセンチュアのビジネスモデルについてコンサル業界で語られることがある。確かに、戦略とIT部隊の融合もうまくいっているように見えるし、さらにBPOでもグローバル規模をもっていて、ブランディングもうまい。 さらにここ最近ではこのような事業会社とJVを作り、共同経営型で事業を行っていくというスタイルをとっている。 お互いの狙い資生堂側のコメントとしてはこのようなところ 将来構想を議論するなかで、アクセンチュアと戦略的パートナーシップを締結したほうが、短い時間でより効果が得ら

大企業における新規事業開発について

以下の記事から学ぶこと 大企業における新規事業で陥りがちな罠 1．意志なき起業 アサインされたから新規事業に取り組む。本来こうしたいという意志が最も重要。特に経営トップにこれがないと後述のもうかるのか？当社でやるべきなのか？という議論に陥りやすい 2．経験なき理屈 リサーチに時間を使い実践していないのにあーでもないこーでもないということ。特に過去の栄光からものをいう年配者や、事業をかじった中途半端な経験でものをいうミドルなど・・ 3．顧客なき事業 顧客に価値を提供する