メンバーの人生を前に進めるメンタリングとは
株式会社ブレーンバディ執行役員CHROの永井です。
今回は、メンタリングをテーマに、人材・組織開発について考えていきます
。
メンタリングは多くの組織で日常的に行われています。メンター制度を運用している会社や、上司が日常的にメンタリングを行なっている組織など内容は様々ですが、メンタリングを意識・無意識的に行っているかと思います。
今回は、メンタリングとはそもそもどのようなものなのか整理した上で、具体的な技術について理解を深め、メンタリングの活用方法について考えていければ嬉しいです。
そもそもメンタリングとは？
メンタリングとは、対話を通じて、メンタリングする人の思考力を一時的に貸し出し、思考の幅を広げていくことで、その人の歪んだ認知を補正し、次の行動を促し、成長させていく手法です。
上記の概念を聞くと、対話型の人材開発の手法として、コーチングと類似しているように感じます。コーチングとメンタリングの違いは以下のように整理できます。
●コーチング
目標達成や課題解決を目的に行われる
●メンタリング
キャリア相談・職場やプライベートの悩み事など業務に直接的に関係ない部分のケアも行い、人生を前に進めることを目的に行われる
そのため、新人メンバーにメンターがつき、業務の目標達成に限らずキャリア全般の支援を行うケースが多く見られます。
また、メンタリングはティーチングとは違い、対話を通して考え方を変え、課題解決の力を育みます（思考のリファクタリング）。そのため、メンタリングを通して、考え方がアップデートされ「自ら考えられる人材」を開発する手法だと言われています。
メンタリングの技術
メンタリングを行う際に、「メンタリングする人の思考力を一時的に貸し出す」という構造から考えると、メンティの考え方・技術が重要になってきます。メンタリングはマネジメントと同じく、生まれ持った能力ではなく、後天的に身につけられるスキルです。もしメンタリングを誤って捉え、技術が無い状態で行うと単に効果がないだけでなく、メンティに対して悪影響を及ぼします。そのためメンターはメンタリングの技術を磨く必要があります。
今回は、一部をピックアップしてメンタリングの技術について一緒に考えていければ嬉しいです。
＜メンタリングができる状態を構築する＞
最初にメンターとメンティの関係性の質を高めることから始まります。想像できると思いますが、関係性の質が低い状態（心理的安全性が構築されていない、リスペクトできていない関係柄など）では、メンターの言葉でメンティの考え方を育みづらいです。そのため、メンタリングの効果を高めるために、まずは関係性の質を高めることが大切です。メンタリングの効果を高める関係性の条件は以下のように考えられます。
１）謙虚：お互いの弱さを見せられる
２）敬意：お互いに敬意をもっている
３）信頼：お互いにメンティ（自身）の成長期待を持っている
この条件を満たすことで、メンタリングが効率的に機能します。
＜傾聴・可視化・リフレーミング＞
メンティは、「悩んでいる」状態でメンターと相対することが多いと思います。「悩んでいる」時は、生産性が低い状態で、行動できず立ち止まっている時間が長くなります。メンターの役割は、「次にとるべき行動」を明確にしていくことです。悩んでいる（問題を解決できていない）メンティへのメンタリングをする際に以下のフレームが参考になります。
１）傾聴：感情的に固執しているケースが多いので、まずは傾聴する
２）可視化：客観視できていないケースが多いので、可視化を支援する
３）リフレーミング：そもそもの前提をリフレーミングする
相手の感情へ「共感」し、相手の話の内容を「可視化」していき、相手の「思考の盲点」を探しながら質問していくことで、相手が前向きに考え行動できる支援につながります。
＜SMARTの原則＞
メンターに限った話ではないですが、指示やフィードバックを行う際に「自分の言葉は、自分が考えている通り伝わっているはず」と考えるのは非常に危険です。「言葉は正しく伝わらない」という前提の元、少しでも解釈の差を減らすために「SMART」というフレームワークが活用できます。
◆ Specific（具体的な）
抽象的ではない行動で、何をするのか解釈にブレの少ない言葉である必要がある。
◆ Measureable（測定可能な）
その行動が行われたことを、どのようにして計測するのかを合意する必要がある。
◆ Achievable（到達可能な）
精神論的で、過剰な数の行動ではなく、達成が可能な行動として合意する必要がある。メンティに十分コントロール可能である。
◆ Related（関連した）
メンティの課題とどのようにこの行動が関連しているのか十分にメンティ自身が「説明できる」必要がある。
◆ Time-Bound（時間制限のある）
いつまでに行われるのか、いつまでに測定されるのかということが具体的に決まっている必要がある。
メンターがメンティの行動を促し合意する時、SMARTの原則に則り解釈のブレがないのか相互に確認します。確認手法として、テキストで上記項目を書いていくのも一つだと思います。そうすることで、振り返りも効果的にできるようになります。
ブレーンバディのメンター制度
ブレーンバディでは、新卒内定者〜入社後１年目のメンバーにメンターがつく「バディ制度」が存在しています。新卒を始めて採用した23卒メンバーからこの制度を運用しはじめ、24卒内定者にもバディ制度を運用しています。
当社のバディ制度では以下のように設計しています。
＜バディ制度の概要＞
・バディは評価者ではない
・人生ストーリーを一緒に設計、前に進めるライフパートナーである
・メンティは、マネジメント層以上のメンバーが担当する
・週1以上の1on1で対話を繰り返す
内定者や新卒メンバーは、良くも悪くも白紙状態であることが多いです。ビジネスパーソンとしての考え方や、自分の軸が定まりきっていない中、新しい環境で新たな経験を通して日々悩むものです。そのメンバーを早期に育成するためにも当社ではメンター制度を運用しています。
より具体的な内容をご紹介すると、メンターとメンティで定期的に食事や飲み会に行き、オフの場を活用した相互理解を深める取り組みも実施しています。
スタートアップでメンター制度を行う理由
当社がスタートアップ環境下でメンター制度を運用している理由は、人材獲得戦略にもつながります。スタートアップの初期フェーズは、人材獲得市場における競合優位性となる資源が非常に少ないです。その中で、働く人に魅力を感じていただけるかどうかは重要なポイントです。そのため、当社でも優秀で気持ち良い新たな仲間たちに対して、バディ（メンター）が人生を前に進める機会の提供をしていきたいと考えています。結果的に、人への紐付きが生まれ、それが競合優位性となっていくと考えています。
メンタリングの活用
今回はメンタリングについて考えていきました。メンター制度に限らず、メンタリングは日常的に行っている組織が多いと思います。当社でもマネジメント層を中心にメンタリングする側のアップデートを常に行い、メンティとなるメンバーや関わる方の人生が前に進む支援をし続けたいと思います。
＜参考文献＞
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