【ビジネス書解説】『人的資本の活かしかた組織を変えるリーダーの教科書』

2022年8月20日 12:00

こんにちは。
今回は、上林周平さんの『人的資本の活かしかた組織を変えるリーダーの教科書』について解説していきます。

はじめに

これは世界の時価総額ランキングです。アップル、マイクロソフト、アルファベット、アマゾン、テスラ、メタ。
ソフトウェアやプラットフォームに強みを持つ企業が上位に並びます。
これらが企業に共通するのは、人材や知財などの無形資産から価値を生み出していることです。
その源泉は人的資本、つまり人間の持つ特性や能力です。
2005年のランキングと比べると、有形資産に強みを持つ製造業や金融業の後退がよくわかります。

では、なぜ日本ではアップルやアマゾンがような企業が生まれないのか。
それは、かつて製造業を世界一に押し上げた日本的な組織のあり方からなかなか脱却できず、人的資本への投資が進んでいないからです。
日本企業の持つ資産の多くは、設備や建物、現金などの有形資産に偏っています。
しかし今、日本の企業も「人的資本経営」へと大きく変革する必要があります。

事業には、人の力によるイノベーションが必要です。
投資家は、人に投資しない企業を「未来の大企業」とみなします。
個人は、働く意義や自己成長のない企業から出ていきます。
社会は、人の多様性を尊重しない企業を見放します。
こうした変化の中で企業が求めているのは、人的資本を生かせるリーダーです。
人的資本を生かすのは、「自分が最強だ」と言う強いボスよりも、「みんなが必要だ」と言い切れる、ある意味弱いリーダーです。
これから企業の価値を採用するのは、リーダーのチーム経営力です。

この記事では、人生を変える人的資本の活かし方を7個解説していきます。
この記事を見てスキルの身につけ方についてよくわかった、キャリアを考えるきっかけになったという人は、いいねやコメントを是非ください。

Youtubeでも解説していますので、ぜひこちらもご覧になってください。

具体的なアクションプラン

【1個目】　人的資本とは何か。

人的資本の活用では、人の能力にフォーカスします。
それも、超具体的にです。
例えば営業が得意とか、管理職の経験があるとか、ふわっとした評価ではないです。
営業でもアポイントを取るのが得意なのか、優れた資料を作るのか、高確率で案件を獲得できるのかまで分解します。

そして、チームとして結果を出すために能力を組み合わせます。
営業では売り上げアップが目的です。
アポが得意な人、顧客管理が得意な人、クロージングが得意な人など、多様な個性を組み合わせて、より目的を達成しやすいチームを作ります。
さらに、現場のリーダーである管理職が、理論と戦略をしっかりとチームに落とし込むことが大切です。

「人的資本経営」の成功のカギは、現場のリーダーにあります。
そして人的資本を活かせるリーダーは、極めて大きな価値を持ちます。
優れた人材とは何か？
チームの目的のために必要な人材とは、どんな能力を備えた人なのか？
スポーツなら試合に勝つこと、ビジネスなら売り上げや利益という目的があります。
それを達成するための能力が人的資本であり、人的資本を効果的に活用することで目的が達成されます。

野球に例えると、ヒットやホームランを打てるという派手な個性を持つ人だけでなく、出塁率が高いなど、地味だけど役に立つ価値を見いだすことが大切です。
このような価値をゲームの中でうまく活用して結果を出すのが、人的資本を活かすということです。
まずはこれをしっかり理解してください。

【2個目】　人的資本経営が注目される理由。

なぜ、今になって人的資本経営が注目されるのか。
理由は3つあります。

1つ目は、社会からの要請です。
きっかけは、2018年に国際標準化機構が発表したガイドラインです。
そこでは企業がステークホルダーに対して、自社の人的資本に関する報告を行う際の指針として、11の領域と58の指標が示されました。
内容は要するに、企業に対して「人的資本をどんなふうに活用しているか外部に示してください」というものです。
背景には、非財務情報への関心の高まりがあります。
今や企業価値の増減は、社会や経済の状況、そして優秀な人材の雇用など、財務諸表のどこにも書いていない情報が重要になってきています。

2つ目は、企業の戦略的必要性です。
企業が価値創造を実現するためには、経営戦略や事業戦略、人材戦略が必要とされます。
このうち経営戦略と事業戦略は、これまでどの企業もそれぞれ策定してきていました。
ただし、人的資本経営が注目されるようになった今、それらに加えて人材戦略がクローズアップされています。
なぜなら、企業が価値を生み出し収益を上げるには、工場や設備などの有形資産ではなく、アイデアや特許などの無形資産が決定的に重要であり、これを生み出すのは人だからです。
無形資産を生み出す優秀な人材を確保しなければ、事業を継続し、価値を創造し、成長し続けることができないです。

3つ目は、個人の価値観の変化です。
以前は多くの収入を得て、様々な消費財や耐久性を手に入れることが働くモチベーションになっていました。
しかし、近年の働き手は経済的、物質的な豊かさだけでは仕事を選ばないです。
自己成長や自己実現、あるいは社会貢献に働く価値を求めています。
企業側は、こうした働き手のニーズの多様化にきめ細かく対応する必要があります。

以上の理由から、近年は人的資本経営が注目を浴びています。
この記事でしっかり学んで、人的資本を活かせるリーダーになってください。

【3個目】　人的資本時代の新しいリーダー。

本書では、人的資本経営の時代における管理職を「TMO（Team Management Officer）チームマネジメントオフィサー」と呼んでいます。
TMOはチームのリーダーですが、メンバーとは中間管理職のような上下関係ではなく、むしろ対等な相互関係が基本です。

大手企業の中には、優秀な若手を子会社や関連会社で経営幹部として出向させ、経営人材としての経験を積ませるケースがよく見られます。
TMOはそれと同じことを社内の部門レベルで行います。
かつては、キャリアとは社内のポジションとほぼ同義語でした。
社内のポジションを社内のメンバーと争う前提であれば、上司にアピールするなど社内政治が重要になります。

これに対してTMOは、ポジションというより組織における機能であり役割です。
特定の企業、特定の組織でしか通用しないものではないです。
プロスポーツチームの優秀な監督はいろいろなチーム渡り歩きながらキャリアを磨きます。
これと同じです。

TMOに必須なのは「チーム経営力」です。
本書ではチーム経営力を次の7つの能力に分解しています。
キャリア支援力、強み発見力、仕事アサイン力、チームビルディング力、人材獲得力、オンボーディング力、全体俯瞰力です。
この中から4つを厳選して、それぞれ必要なスキルを解説していきます。

【4個目】　キャリア支援力。

最初は、チームメンバーのキャリアをサポートするキャリア支援力です。
かつては平社員から係長、課長、部長へと昇進していくことがキャリアと同一視されていました。
しかし、この日本型雇用システムはバブル崩壊後に大きく変化しました。
そのため、キャリアに対する考え方も変えていく必要があります。

簡単にいうと、会社に任せておけば何とかしてくれる「お任せ型のキャリア」から、一人一人が自分で考えて組み立てていく「自立型のキャリア」になりつつあります。
そんな中、メンバー一人ひとりの人的資本を高めるためには、本人が「自分の能力とキャリアを高めたい」と思うことが大切です。
そのスタートラインに立ってもらうためにキャリア支援力を磨く必要があります。

ここで大切なのは、キャリアに対しての自発性を引き出すことです。

そもそもキャリア支援とは、現状と目指したい姿とのギャップを本人が埋めていくのをサポートすることです。
そして、多くの人が目指すのは「心理的成功」です。
心理的成功とは、働いていて幸福感や充実感を感じている状態を指します。
具体的には、望むスキルや経験などが得られていたり、ワークライフバランスなど自由度がある働き方ができている状態のことです。

「キャリア」という言葉が嫌いでも、「幸福感や充実感を得られるように支援する」と言われて反対する人は少ないです。
このように目指したい姿に対する考え方を変え、本人が自発的に取り組みたいと思うように設定することが大切です。
ポジションは運の要素もあり、本人がどれだけ努力してもコントロールできない要素があります。
一方、幸福感や充実感は自分が意識的に取り組めばコントロール可能なものです。
このこと自体がキャリアを進めるエンジンにもなるので、ポジション以外の目指したい姿を具体化し、それに向けて発進していってください。

【5個目】　強み発見力。

経営学で有名なピーター・ドラッカーは「強みを大事にすることが何よりも大事」と述べています。
同様に人的資本経営においては、各自が自分の強みを把握し、それを最大限発揮することが必要不可欠です。

しかし、「あなたの強みはなんですか」と聞かれて即答できる人はあまりいないです。
人は誰しも、自分が知っている知識や経験は話せても、それが強みと言えるかどうか理解できていないです。
これはチームのメンバーについても当てはまります。
多くのメンバーは自分の強みが何かよくわかっていないです。
だからこそ、チームリーダーであるTMOが見つけてあげることが重要です。

大切なのは、漠然と良い悪いの印象で考えるのではなく、強みを具体的に分解することです。
例えば、メンバーを「論理的かどうか」「コミュニケーション能力が高いか低いか」といったレベルで把握しているだけでは、人的資本を伸ばすことはできないです。
より具体的に、粘り強く考え続ける知的体力があるのか、問題そのものを見つけるのが得意なのか、情報の収集や整理をスピーディーにできるのか、などによってチーム内で適した業務や役割は変わってきます。

このようにメンバーの強みを具体的に把握するためには、事実関係を深く掘り下げることが大切です。
例えば、Aさんが難易度の高い業務を完璧にこなしたとき、それを可能にした要因は何か、本人に聞いたり周りにヒアリングしたりして探ってください。
その結果、「自分から先手で関係者を巻き込み味方にしたのが功を奏した」とわかったら、「先を見てリスクを読む力がある」「積極的に人を巻き込むことができる」という強みを具体的に定義できます。

これに加えて、そうした行動をもたらした本人のマインドや姿勢を分析すると、「仕事に対して当事者意識があり責任感が強い」といった特性が見えてきます。
また、弱みから考えることも大切です。
例えば、大胆に行動できるという強みは、細かな点で抜け漏れがあるという弱みにつながります。
このように場面によって強みが弱みに、弱みを強みに変わることがあります。
強みはなかなか把握しづらいですが、弱みは比較的見つけやすいです。
弱みをきっかけに強みを探るやり方もぜひ意識してみてください。

【6個目】　仕事アサイン力。

近年の働き方としては、TMOが常にチームを引っ張るわけでなく、メンバー一人ひとりの個性や能力を引き出し、強いチームを作っていく必要があります。
そこで大事なポイントは、一人ひとりの力を引き出す仕事のアサインの仕方です。
どの仕事をどのようにアサインすると、そのメンバーのポテンシャルが100%発揮されることになるのかをよく考えることが大切です。

必要なスキルは、手取り足取り教えるのではなく、ストレッチな仕事を見極めて付与することです。
人材育成やマネジメントの分野でよく言われるのが「70対20対10の法則」です。
リーダーシップ開発において役立つのは、経験が70%、薫陶（くんとう）が20%、研修が10%ということです。
「経験」とは実際の業務を通して身に付けた能力やスキル、「薫陶」（くんとう）とは周りの人から受けた影響やアドバイス、「研修」とはトレーニングや読書などから得た情報のことです。
中でも最も重要なのは経験、つまりどのような仕事をアサインするかです。

そのためには、本人の強みが発揮できて、かつ本人にとってできるかできないかギリギリできるような仕事を見極めてください。
これを本書では「ストレッチの仕事」と表現しています。
難しすぎる仕事では挫折して負の経験になってしまいます。
かといって易しすぎる仕事では手ごたえが感じられないです。
そのため、事前の目標設定と、仕事を任せるときの理由の説明が不可欠です。

例えば、「将来、右腕になって欲しいから」などと丁寧に説明してください。
また、「この仕事はどうだろう。チャレンジしてみる？」と本人の意向を事前に確認するのも大切です。
これをないがしろにしたままでは、プレッシャーを感じてハラスメントと受け取られる可能性があります。
もし不安そうな表情であれば、しっかりサポートして、チームの心理的安全性を向上してください。

【7個目】　全体俯瞰力（ぜんたいふかんりょく）。

かつての中間管理職は、ピラミッド組織の中間を支える存在であり、経営視点を持つ必要はほとんどなかったです。
しかし、現在は経営層のみならず各部門、部署の管理職にも全体俯瞰力（ぜんたいふかんりょく）が求められます。
メンバーそれぞれの強みや意向、制約条件などをスピーディーに捉え、それぞれのパフォーマンスを最大化し、チームとして結果を出していく。
まさにプロスポーツにおける監督と同じ役割です。

まずは組織の方針を理解し咀嚼することです。
例えば、人事制度は会社によって違いますが、だからこそ「なぜこの人事制度なのか」を自分なりに理解し、メンバーにわかりやすく説明して動機付けすることが求められます。
しかし、多くの管理職は、これを理解できていないです。

上位方針にはそれが策定された背景やプロセスがあり、経営トップの思いが込められています。
それを様々な現場の状況や直面する課題、そしてメンバーの顔ぶれなどを踏まえながらチームのリーダーとしてどのように理解して咀嚼するか。
仮にそこや矛盾があっても、それをなんとか乗り越えていけないか、考え続けることが大切です。

また、戦略や計画、指示等をそのまま受け取って対応するのではなく、こちらからも上位の期待値を調整することが大切です。
経営トップや直属の上司が、自分のチームに対して何を求めているのかを把握するのは当然ですが、これには業績目標のような数値だけでなく、人材育成など非数値的なものもあります。
TMOとしては会社や上司の意向を捉えつつ、特に数値以外の部分について、チームのビジョンや目標と照らし合わせて、期待値の調整を行うことが重要になります。

メンバーと今後のキャリアや業務の進め方について対話するのと同じように、経営戦略や人事戦略を理解し、上位者と対話するスタンスを持ってください。
ポイントは、交渉する直属の上司のさらに上、つまり自分から見れば2ランク上の視点を持つことです。
2ランク上の上司の思考方法や問題意識があれば、直属の上司との期待値調整もスムーズにできるようになります。
これからは意識してみてください。