偉大な企業を築くにはどうしたら良いのか？

　こんにちは、二重整形をして今ものすごく目が腫れぼったいゆうちょです。＃注射（麻酔）はどうしても苦手

　さて皆さんは、将来起業したいと考えているがどのように経営すればいいのかわからない。そこで一流企業と言われたり、偉大な企業と言われている会社はどのように経営しているのだろうと疑問に思ったことはありませんか？
　
・社長になりたい
・自分の会社を持ちたい
・起業して会社を経営したい
のように、起業について関心がある人なら誰でも思ったことがあるのではないでしょうか？

　しかし、自分は素晴らしいカリスマ的な指導者だとは思えないし、素晴らしいアイデアを持っているわけでもない。だから自分には起業するなんて不可能だと半分諦めてはいないでしょうか？

　そこで、今回は書籍「ビジョナリー・カンパニー」をご紹介したいと思います。

　本書では次のように主張しています。会社を経営する上で大切だと思われている、カリスマ的指導者や素晴らしいアイデアは全く必要ないと。
　では何が必要なのでしょうか。それは会社の「基本理念」です。本書は「基本理念」こそが会社を経営する上で最も大切だと主張しています。

　なぜそんなことが言えるのでしょうか。基本理念がどうして最も大切だと言えるのでしょうか。この主張へと導いた過程を見つけるべく、早速書籍「ビジョナリー・カンパニー」をご紹介します。

＜本書の目的＞　

　本書は、超一流企業（ビジョナリー・カンパニー）と一流企業（比較対象企業）との違いを調査し、その結果をまとめたものです。以下本書が執筆に至るまでの過程を紹介します。　本書を執筆したのは、当時「会社のビジョン」という言葉が様々な意味で使われ、氾濫していたことがきっかけです。メディアや経営の専門家の間で「ビジョン」という言葉が高い関心を集め、「会社のビジョン」こそが会社を経営する上で好ましいとされていました。　
　しかし「ビジョン」という言葉は一体何を指しているのか、意味があまりにも曖昧でわかりにくいものでした。そこで筆者は、ビジョンについて語られる時「ビジョンを持った指導者」がいつも前提になっているという共通点を見つけ、1つの疑問を持ちました。
　
「ビジョンのある指導力」が、卓越した組織の発展に欠かせないのであれば、3M（本書で紹介されている超一流企業）のカリスマ的指導者は誰だったのかと。

　著者は知らなかった。3Mという会社の名前は知っていても、そのCEOや前任者が誰であったのかを、著者を含めほとんどの人が知らなかったのです。
　この結果から、「ビジョン」という言葉がぴったりなのは、指導者でも商品でもなく「こうした一般常識から外れた何かなのだ」という結論に達し、長い調査が始まりました。
　この調査には2つの大きな目標があります。

1.超一流企業（ビジョナリー・カンパニー）に共通する特徴やダイナミクスを見つけ、これらの結果をもとに、実践の場で役に立つ概念を仕組みをつくる。
2.これらの結果や概念を効果的に伝え、それによって、経営手法に影響を与えたり、超一流企業（ビジョナリー・カンパニー）を設立し、築き、維持する力になりたいと考えている人々の役に立つようにする。

　こうした過程を経て執筆されたのが、本書「ビジョナリー・カンパニー」です。
　著者は、経営者、経営幹部、起業家、そしてビジネス・スクールの学生までも、この世で特に長く続き、特に成功している企業の特徴に関心がある全ての人は本書を読むべきだと主張しています。

＜ビジョナリー・カンパニーとは＞

　前述した通り本書は超一流企業と一流企業の違いを調査しそれをまとめたものです。本書では超一流企業を「ビジョナリー・カンパニー」とし、それと比較する一流企業を「比較対象企業」と呼んでいます。
　ここでは本書で述べられている、ビジョナリー・カンパニーと比較対象企業を決める際の基準をご紹介させていただきます。
　
　「ビジョナリー・カンパニーとする企業の基準」
・業界で卓越した企業である。
・見識のある経営者や企業幹部の間で、広く尊敬されている。
・私たちが暮らす社会に、消えることのない足跡を残している。
・最高経営責任者（CEO）が世代交代している。
・当初の主力商品（またはサービス）のライフサイクルと超えて繁栄している。
・設立後50年を経過している。
　
　「比較対象企業とする企業の基準」
・ビジョナリー・カンパニーと同じ時期に設立された企業である。
・ビジョナリー・カンパニーと設立時の商品やサービス、市場が似ている。
・見識のある経営者や企業幹部の間の「一部」で尊敬されている企業である。
・比較対象を極端なものにせず、それなりに業績の良い企業（ビジョナリー・カンパニーの基準にあと一歩及ばなかった企業）である。

　以上がビジョナリー・カンパニーと比較対象企業を選ぶ際の基準です。比較対象企業の基準をビジョナリー・カンパニーの基準とほぼ同じにすることで、調査結果の信憑性が高められているのがわかります。
　例えるなら、ビジョナリー・カンパニーが「金メダリスト」で比較対象企業が「銀・銅メダリスト」のような感じです。どうしてビジョナリー・カンパニーは金メダルを取り続けることができるのか。
　本書はその調査結果をまとめたものとも言えるでしょう。

＜基本理念を維持し、進歩を促す＞

　では、どうすれば金メダルをとり続けることができるのでしょうか。先に結論をお伝えしてしまうと、ビジョナリー・カンパニーは「基本理念を維持し、進歩を促す仕組み」を取り入れているから金メダルを取り続けることができたのです。
　いきなり結論を述べられてもわかりにくいと思いますので、少し具体的に説明します。まず基本理念を維持するとは、組織の土台となっている基本的は指針であり「我々が何者で、なんのために存在し、何をやっているのか」を示すものを外部の変化に流されずに何十年と守りぬくということです。
　次に進歩を促す仕組みとは、激しく変化する世界のニーズに適応するための仕組みを取り入れるということです。一度開発した製品やサービスが成功してもそれが何十年も続くとは限りません。そのため常に新しいものを求め製品や技術を進歩させていくことが重要なのです。
　しかし、進歩を促すための仕組みなどは外部の変化に合わせて、変更し発展させなければなりませんが、基本理念だけは絶対に変えてはいけないところに注意しなければなりません。
　つまりビジョナリー・カンパニーを築く上で一番大切なのは「基本理念」であると著者は強く主張しています。ところが、それだけではビジョナリー・カンパニーを築くことは不可能です。そのため本書では基本理念を維持し、進歩を促すための具体的な方法を調査結果に基づいて5つ紹介しています。

＜カルトのような文化（基本理念を維持する）＞

　まず基本理念を維持するためにビジョナリー・カンパニーに見られた特徴を紹介します。その特徴とはビジョナリー・カンパニーは基本理念を維持するためカルト的な環境を作り上げていたという点です。
　カルトとは、ある人物、考え方、物への献身が極めて強く、いき過ぎていることを特徴とする集団のことを指します。具体的に、ビジョナリー・カンパニーでは基本理念に合わない社員を厳しく選別し、そして残ったものには強烈な忠誠心を吹き込み、行動に影響を与え、社員が基本理念に従い、熱意を持って常に一貫した行動をとるようにする仕組みを取り入れているのです。
　このことから、ビジョナリー・カンパニーになるために「優しく」「居心地のいい」環境をつくる必要はないということがわかります。現代に置き換えるならば「ホワイト企業」がビジョナリー・カンパニーになるとは限らないということです。
　しかしここで私が言いたいのは「ブラック企業」のような会社が良いと言っているわけではありません。
　重要なのは、基本理念を熱心に維持するしっかりした仕組みを持った組織をつくることです。

＜生え抜きの経営陣（基本理念を維持する）＞

　次にビジョナリーカンパニーと比較対象企業の差をもたらしている最大の要因をご紹介します。その最大の要因とは、経営者の質ではなく、優秀な経営陣の継続性が保たれ、それによって基本理念が維持されていることです。
　つまりCEOの世代交代を行う際は、社外から優秀な人物を迎えるのではなく、世代交代が行われる前に、社内の人材を育成する仕組みを作っておく必要があるのです。これは企業の基本理念を維持するのに欠かせません。もし社外からCEOを迎え、そのCEOが企業の基本理念に信仰できなければ、これまで築いてきたものが台無しになってしまいます。
　実際、調査結果では、ビジョナリー・カンパニーは比較対象企業よりも、はるかに、社内の人材を育成し、昇進させ、経営者としての資質を持った人材を注意深く選択しているのです。
　重要なのは、健全な変化と前進をもたらしながら、基本理念を維持する極めて有能な人材を育成し、昇進させることです。
　ビジョナリー・カンパニーでは、後継者の育成を、基本理念を維持する努力の柱にしていることを忘れないようにしましょう。

＜社運を賭けた大胆な目標（進歩を促す）＞　

　ここまで、基本理念を維持するための方法を紹介してきました。しかし、基本理念を維持することは最も大切ですが、基本理念を維持するだけではビジョナリー・カンパニーを築くことはできません。世界の激しい変化に対応するための進歩や発展を促す仕組みが必要なのです。
　ここからは調査の結果からわかった、ビジョナリー・カンパニーが取り入れている「進歩を促す仕組み」を紹介していきます。まずはじめに紹介するのは、社運を賭けた大胆な目標を設定するという方法です。
　社運を賭けた大胆な目標とは、現時点では到底不可能だと思われる理想を目標に掲げ、会社全体でその目標を達成しようとすることです。ここでのポイントは、大きな目標を設定するときは、人々をやる気にするものでなくてはなりません。1つ本書で紹介されている具体例を紹介しましょう。

「参入した全ての市場でナンバー1になり、当社を小さな企業のスピードと機敏さを持つ企業に変革する」

　この例から、ビジョナリー・カンパニーの社運を賭けた大胆な目標は、明確で説得力があり、進歩を促す可能性が高いものであるのがわかります。また、ゴールがはっきりしているので、目標をいつ達成できたのかがすぐにわかるようになっています。
　このようにビジョナリー・カンパニーでは進歩を促すための仕組みとして大きな目標を設定することを取り入れています。私たちの生活でも、大きな目標を設定することが結果を出したり、成長したりするときの、力になってくれた経験があるのではないでしょうか。
　そして、大きな目標を掲げ進歩を促すことは、次のさらなる進歩を促す仕組みへと繋がっていきます。
　

＜大量のものを試して、うまくいったものを残す（進歩を促す）＞　

　進歩を促す仕組みとして、大きな目標を掲げる方法を紹介しました。そしてここでは、大きな目標に続く第二の進歩として、大量のものを試してうまくいったものを残すという方法を紹介します。この方法は、いくつもの方法を試していけば、いつかはうまくいくものが見つかるだろうというものです。
　一見、進歩を促す方法には見えないが、ビジョナリー・カンパニーでは新しいものを生み出すため、あまり綿密な戦略を立てずに、このように実験や試行錯誤を繰り返す方法を取り入れていたのです。
　以上のことから、どんなことでも試してみて、うまくいったらそれを続け、うまくいかなければ、手直しするか、別のものを試すという、常に新しいものを追いかけ進歩しようとすることが大事なのではないでしょうか。
　何かをやるときに、できるかできないかを考え、戦略を細く立てる方法がいい場合もあるとは思います。しかし、まずはなんでもやってみるという姿勢も大事であり、時として、それがとてつもない威力を発揮してくれるということを忘れてはいけません。

＜決して満足しない（進歩を促す）＞

　次に、ビジョナリー・カンパニーでは結果に満足しないよう不安感を生み出す仕組みを作っています。つまり「明日にはどうすれば、今日よりうまくやれるか」を常に問いかける仕組みを作っているのです。
　その具体的な仕組みは企業によって様々で

・組織の内部で競争する。
・以前生み出した製品の販売をやめ、新しいものを開発せざるおえなくする。
・社員をランク付けする。
・長期負債を禁止し、無借金経営をする。

　など、絶対に一度の成功で満足できないような不安感を生み出す仕組みを取り入れています。ビジョナリー・カンパニーに安心感は不要なのです。
　最後にもし、企業の育成や経営に取り組むのであれば以下の点を問いかけてみると良いでしょう。

・どのような「不安をもたらす仕組み」を作って、変化と改善を生み出すとともに、基本理念を維持していくことができるのか。
・将来のための投資と進めながら、同時に、今の業績をよくするためには何をしているのか。
・楽な生活を最終目標にするのを拒否し、こうした目標に変えて、いつも明日には今日よりっ前進するという終わりない過程を重視しているか。

　以上のように常に改善を進め、将来のために投資する終わりのない過程を歩んでいけば、きっとあなたの会社もビジョナリー・カンパニーのように卓越した地位を維持していけるはずです。
　

＜まとめ＞

　ここまで、「基本理念を維持すること」と「進歩を促すこと」が、ビジョナリー・カンパニーを築く上でとても重要であるということを述べてきました。この2つは相互に作用しあっていて、この2つがうまく掛け合わさり会社全体に一貫性が取れた時にとてつもないシナジーを生み出します。そのため、どちらか一方が欠けてしまってはビジョナリー・カンパニーを築き上げることはできません。
　ビジョナリー・カンパニーになるためには、基本理念と進歩への意欲を常に維持しなければなりません。そして、基本理念を維持し、進歩を促すように、全ての要素に一貫性が取れた組織でなければならないのです。以上の三点がどのビジョナリー・カンパニーにも言える一般的な原則であると本書では述べられています。是非、この原則を理解し、まずは「基本理念 」を考えることから初めてみてはいかがでしょうか。