【前編】企業変革に欠かせない３つの「P」 人、場所、プロセスでDXを成功させる 〜信州ハムDXのキーパーソンと語る〜
先般、信州ハム株式会社様には「お客様事例（システム開発は組織開発だ！自社の課題だからこそ向き合える、内製化によるDX）」と題してご紹介しました。
今回は第２弾ということで、同社DXのキーパーソンの1人である土屋光弘氏をお招きし、DXの推進における人とチーム、場所、プロセスの観点について対談形式で前編・後編と２回に分けてお届けします。
なお、以下の対談では「デザイン思考」についても触れています。
デザイン思考とは、イノベーション創出や新規事業開発、近年では企業改革・組織変革に用いられる手法です。詳しくは、U-NEXUSの「NEXT STAGE」もあわせてご覧ください。
■ プロフィール
土屋光弘氏
株式会社信州ハム・サービス シニアアドバイザー
株式会社アルダス 代表取締役
2015年に信州ハムの新生産管理システムプロジェクトのため、U-NEXUSのFileMakerトレーニング「FM-Camp」にメンバーと一緒に参加。そこで得た技術や知識をベースにシステム開発を内製にて行い、約半年という短期間で内製にてシステムを本稼働させる。その経験をもとに、食品メーカーを中心とした生産管理システム等の導入を支援するため、2020年に株式会社アルダスを設立。システム開発に加え、出版・編集・デザインや文書情報管理の経験を活かし、社内のペーパーレス化やコンテンツマネージメントシステムの構築、UI、UXを強みとしたシステム開発や経営分析ツールの導入などDXの支援を行っている。
上野 敏良（価値創造・組織変革コンサルタント）
株式会社U-NEXUS 代表取締役社長
アイリーニ・マネジメント・スクール
アドバイザー兼デザイン思考上級ファシリテーター
2012年1月にITベンチャーを創業。米Apple公認コンサル／Google
Partner／FM-Camp主宰（DX人材の発掘および育成、アプリ内製化支援）／Next-Stage主宰（次世代リーダー育成・後継社長の伴走支援）他。
アジャイル開発とローコードプラットフォームの可能性にいち早く着目し、Apple製品（iPad・iPhone等）を活用した現場を巻き込むIT化の支援実績多数。AppleグループのClarisの開発パートナーとして、主力製品であるFileMakerの普及に貢献すると共に、カスタマーエクスペリエンスとエンゲージメントの向上を進め、ライセンス販売においてリピート率日本一を獲得。
現在は、企業変革やDX推進のためのビジョンづくりから人材育成やチーム開発、デザイン思考を活用したユーザー起点のプロセスコンサルタントのほか、共創ファシリテーターとして、自治体、大学、大企業から中小企業、産学官連携など、イノベーション創出や地域課題発見のためのワークショップの開催やプロジェクトの支援を行っている。
■企業の変革には3つの「P」が重要
上野：
企業の変革には3つの「P」が重要であるといわれます。
・People（人）……付き合う人を変える。異邦人と交わる。同質から抜け出す。
・Place（場所）……場所や環境を変える。城下町から離れる。創造性を高める環境をつくる。
・Process（プロセス）……あり方・やり方を変える。共通言語、変革のためのフレームワークを持つ。
このことは、以下の別の対談記事（ホワイトペーパー）でもお話しています。
「企業文化の変革に欠かせない3つの“P”とは？ DX支援の専門家に聞く」
私自身の創業時を振り返っても、この3つの「P」が重要な意味を持っていたと思います。
詳しくは、U-NEXUSの 創業ストーリー をご覧ください。
信州ハム様におかれましても、これまでに様々なお話をお聞きして参りましたが、御社成功の裏には、この3つの「P」があったのではないかと推察しています。今日は、これまでのような開発事例や効果、つまり結果ではなく、結果をもたらした人とチーム、場所、プロセスという観点でお話を伺いたいと考えております。どうぞよろしくお願い致します。
■ 早い段階の失敗を経て、時間をかけて浸透したDX
上野：
まず、プロフィールについてもう少しお聞かせください。
土屋さんは、信州ハム・サービス様に入社する前は、出版社に勤務していたそうですね。
土屋：
はい。小さい出版社だったので、いろいろな業務をひととおり経験できました。印刷の輪転機を回す以外はほとんどの業務をやりました。取材、執筆、編集、デザイン、DTP、販売……。これらはすべて、現在につながっています。
本作りとシステム作りは近いと思います。最初の原稿から数回の校正を経て本として仕上げていくところは、アジャイルなシステム開発のプロセスと似ていますね。また、編集はいろいろな情報を集め、取捨選択して、組み立てていく業務なので、これもシステム開発に通じるところがあると思います。
上野：
なるほど。以前、建築会社のクライアントの社長から、「うちの業界とシステム業界の工程はよく似ていますね」といわれたことがあるのですが、土屋さんのお話を聞き、アジャイル開発という点においては、本作りの方が近いと感じました。行ったり来たり、こうしたイテレーティブな進め方は本作りに似ていますね。私も印刷業界にいたので納得です。
さて、前回のインタビューで信州ハム様の生産管理システムについては成功事例としてお話をうかがいましたが、現場への浸透という点においては、一部の生産現場で作業状況をリアルタイムに入力してもらえないなどの苦労話が印象的でした。この辺りについてもう少し詳しくお聞かせください。
土屋：
確かにそうでしたね。クリーンルームと入力場所が離れているなど、現場ごとに状況が違うという難しさがありました。現場にとってはリアルタイムで入力すれば生産効率が上がるというようなメリットを享受できるものではなかったので、なかなか浸透しませんでした。最後は生産本部長からのトップダウンで本格的な運用となりました。
そもそも、導入の第一歩が難しかったですね。最初は作業日報をFileMakerに置き換えようとして、紙の日報通りの画面をiPadで作ったんです。でも、それだと細かすぎて現場で入力できない。iPadでやる意味がありませんでした。そこで欲しいデータだけを入力するように変更し、システムを作っていきました。
上野：
最初から成功したわけではなく、早い段階でそうした失敗（トライアンドエラー）があったからこそ、今ではなくてはならない基幹システムになりましたね。
あのiPadのUI（ユーザーインターフェース）は、こうした経緯から生まれたものだったのですね。
■ People（人）：タイプの異なるメンバーが同じ志を持って取り組んだ
上野：
前回のインタビューのお話の中で、小口さん（※）が、「土屋さんがデザイナーで右脳、織部さん（※※）がエンジニアで左脳、私が調整の役割を果たしてきた」とおっしゃっています。企業変革の最小構成としてこのような3人のチームは適していて、実際にシリコンバレーなどのスタートアップでもこのような組み合わせが多いと聞いています。中でも、土屋さんのようなデザイナーの方が経営陣に加わるケースが増えています。
※ 信州ハム株式会社 取締役生産本部長 小口昇氏
※※ 信州ハム株式会社 生産管理部 原価管理課 課長 織部航氏
土屋：
実は小口も私も、このプロジェクトが始まった時点で長く信州ハム、信州ハム・サービスに在籍していたわけではありません。私は転職して1年目でしたし、小口も3年ほどでした。一方、織部は学生の頃からシステム開発をしていて、生産システムを作りたい願望があったのですが、日々の製造の業務に追われていました。
プロジェクトの最初の段階として、どうしたら成功できるかを3人で相談しました。そして経営層にプレゼンをする前に、全体像を見える化するために綿密な資料を作りましたね。ひとり一人の役割は違っても、向いている方向、考え方は一致していると思います。
上野：
どのような方向性ですか？
土屋：
業務改善という意味で、変革を起こしたいという方向性です。現時点では、信州ハムの企業規模だと3人のプロジェクトメンバーでは不十分で、新しいメンバーの育成が課題です。ITエンジニアではなく、現場がわかっていて、同じ志を持っている人でないと定着しません。優秀なIT人材を連れてきても、うまくいかないのです。同じ方向を見て、変革を起こしたい仲間が必要です。
上野：
同じ志がないと、いくらスキルがあっても難しいですよね。
土屋：
はい。プロジェクトのスタート時点で、3人の方向性が一致したのが良かったと思います。
上野：
よく「町おこしにはよそ者、馬鹿者、若者、そして大人の知恵が必要だ」などと言われます。
私は、People（人）に関して「異邦人と交わる」ことが必要だと考えているのですが、土屋さんと小口さんが他社、他業種から来て結果を出そうと取り組んだことも成功の要因でしたか？
土屋：
それはありますね。ただし、新しいものがすべて良いというのではなく、今までにあったものを否定せずに使いながら進めていかないと、あとに禍根を残します。そのバランスは気をつかいました。また、情シスの課長にも、4人目のプロジェクトメンバーのような形で参画してもらいました。
ところで、プロジェクトチームに関して、先ほど「右脳、左脳、調整役の３人のチーム」というお話がありました。調整役というのは、チームや社内を調整してプロジェクトを推進していくという意味でリーダーと言えると思うのですが、上野さんはプロジェクトを進めていく上でチームリーダーに求められる資質として最も大事なものは何だと思いますか？
上野：
現代のこの複雑な時代背景を考えると、リーダー自身も答えが分からない、経験したことのない時代でしょう。その意味では、コーディネーター的なリーダーシップが必要ではないかと思います。MITの元教授で同大学組織学習センター共同創始者のダニエル・キム氏が「成功の循環」モデルとして提唱したように、人と人との「関係の質」はきわめて重要です。リーダーにまず求められるのは、メンバーが動きやすい環境を作り、個の力を最大限に引き出す調整力だと思います。このような環境で共創を促すことにより、解決すべき課題の本質をとらえ、ビジョンを明確に示すのが、リーダーの役割と考えられます。
土屋：
DXの場合、例えば「紙の書類をデジタルで置き換えよう」というだけでは、まだ明確なビジョンを提示したことにはならないですね。
上野：
そうですよね。デジタルで何を実現したいのか、なぜ必要なのか、デジタル化することでどういうデータが欲しいのか。こうしたことまで明らかにする必要があります。複雑な時代なので、1人のリーダーがそこまで決めるのは難しいことです。そこでリーダーには、共創できる環境づくりが求められると思います。