1.中期計画を実現する要員計画を立案し、組織を構築する

■Keynote
「組織は戦略に従う」 　　by チャンドラー(経営学者),1962
「戦略は組織に従う」 　　by アンゾフ(経営学者),1979

■戦略が先か？組織が先か？
戦略と組織の関係について、上記に示したチャンドラーの見解は、当時の大企業の多くが多角化戦略を機能させるために事業部制組織を採用していることが理由となっている。
一方全く反対に見えるアンゾフの見解は、新規に戦略が策定されても、組織の抵抗によってほとんど成果につながっていない実態に基づくものである。確かに新しい戦略はしばしば組織の変革を求めるが、変革への抵抗を示すのが組織の本質であり、戦略は組織に対し細心の注意を払って策定されなければならないという主張である。
現在では、戦略と組織は、どちらかに従うという主従関係にあるのではなく、相互に影響しあっているという考え方が一般的だ。どんな優れた戦略でも、それを実現できる資源の組織化がうまく行わなければ、戦略は単なる「机上の空論」になってしまう。また逆に、既存資源の配分側からのみ発想し、戦略を持たないと、成長曲線は描きにくいであろう。

■組織と戦略の両面から要員計画を立案する
戦略と組織を補完的に捉え、企業が成長と存続を続けるためには、「要員計画」が必要となる。
その方法としては、人材の量（人数）・質（スキル）とその配置（ポジション）、この3つの観点から計画策定することと、将来の人材の需要と供給の両面を意識することが求められる。
需要側では、現場からの将来の人材ニーズを定量・定性両面で捉えること、現在の人材の予測と将来のニーズを検討する。
供給側の視点では、現在の人材採用・育成・出向を続けた場合、将来の組織内の要員構成がどうなるのかを定量的に明らかにする。
需要面、供給面双方から検討をすることで、自社内の人材プールの実情、計画とのギャップも明らかになり、将来の重大な人材ギャップを埋めるために有効な方針や施策を検討することができるようになる。結果として、施策の重複や抜け漏れなどによるコストの増大を防ぐことも可能となるのである。

組織デザイン (日経文庫)

■Let's Think!
□　戦略と組織の両方を意識した施策を立案、実行しているだろうか？
　  どちらかに偏っていないだろうか？
□　中期計画達成に向けた採用、育成は進んでいるだろうか？
□　定年退職など要員の自然減を加味した要員計画を立案しているだろうか？