成り行き任せの人事マネジメントでは、要職者は育たない【攻めの人事－第2話】

前回の第1話では「はっきりと期待水準を示す」というお話をしましたが、
本日はその言語化第一歩としての、「役割定義」についてお話してみたいと思います。

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「インドネシア人マネージャーAさんはプレーヤーとしては優秀だが、正直部下のマネジメントは出来ていない。」
「管理職や現場のリーダーなのに、こちらが事細かに指示を出さないと適切に動けない。もっと主体的に動いて欲しい。」
「管理職・リーダー研修等を何度か受けさせてみたが、なかなか実際の仕事に活かされない。」
「年長者や勤続の長い社員が要職を占めているが、肩書と実際のパフォーマンスが釣り合っていない。」
「毎年出てくる人事評価の結果が、全体的に甘い点数に偏りがち。」

インドネシア現法の責任者として駐在されている皆様の目から見て、社内にこのような状況はないでしょうか？
もしこういった課題が見られる場合、第1話でお話した社員に対するはっきりとした期待水準が無い、
或いはあってもズレている事が根本原因である可能性が高いです。
しっかりとした人材要件が作られていなければ、適切な要員計画も立てられないはずなので、
人材の採用や研修計画、昇進・昇格の処遇決定など、極端に言えば全てが成り行き任せになってしまいます。

成り行き任せの人事マネジメントでは、社員も成り行きでしか育ちません。
それでも時間さえかければ、プレーヤーとしての日常業務や作業の熟練度はある程度上がっていきますが、
ホンモノの管理職や付加価値人材は成り行きでは育ちません。

成り行きにならない為に、職務記述をしたり、目標・KPI設定をしたり、スキルや行動面の評価基準を作ったりするわけですが、
これらが組織計画の本質からズレないように、まずは全社で目線の統一が必要です。
それが「役割定義」です。

役割定義を考える