前回の記事から、「採用の時に見るべきポイント」についての紹介をしています。 第1回は書類選考の話からスタートしました。 今回は書類選考編の続きです。 前回は「経歴の内容が薄い人はNG」という話を書きましたが、今回はその経歴の内容がしっかりと書かれていた上で、見るべきポイントや考え方を紹介します。 自分たちが求めているスキルを得られる仕事をしてきているか経歴は過去やったことが書かれているだけなので、当然ですがそれだけで「この人はこれだけのスキルがある」とわかるわけではありま
私は過去に採用に関わる仕事(主にITエンジニアの採用)も多くして来ました。 書類選考で言えば1000人近く見ていますし、面接も100人以上はやっています(専任の人事ではないのでものすごく多いわけではないですが)。 その中で「経歴は可能性ありそうだったが面接をしたら違った」「面接でいいと思ったが入ってみたら合わずすぐ辞めてしまった」という上手くいかなかった経験ももちろんあります。 そうして回数を重ねてきた中で、書類選考や面接でしっかり求めている人材を見極めるために見るべきポイ
仕事をしている上で、成果を出している感覚を持てていることはとても重要です。 その感覚があることで、自分のやっていることに自信を持って仕事に臨めますし、組織に貢献できているという安心感も持てます。 目に見える成果がないと不安を感じる仕事をしていて全力で頑張っているつもりでも、目に見える成果がないと誰しも不安を感じます。 作業自体は楽しくて、周りの人もいい人が揃っていて雰囲気のいい職場だとしても、自分の仕事が成果につながっている実感がないと「なにもできていない」「こんなに貢献で
一緒に働いているメンバーに対して、フィードバックをし合えるのはとてもいいことです。 しかし伝え方を間違えると、マイナスに働いてしまう場合も多々あります。 今回は人へフィードバックする時の伝え方(簡単に言えば相手のことを考えて丁寧に伝えましょうという話)について紹介します。 「こんなの当たり前のことだよ」と思う方もいるかもしれませんが、意識していないと意外とできないこともある内容なので、改めてまとめてみました。 いいことも悪いこともフィードバックし合えるのはプラス他の記事で
チームの中でプレーヤーとしてバリバリやっていた人が、活躍が認められそのチームのリーダーなど、マネジメントの役割を任されるというパターンはよくあります。 任された本人もキャリアアップとして前向きに受け入れることも多いです。 しかし流れでマネジメントの役割を始めたり、同じチームでそのままやっていたりするとプレーヤーの時の作業をそのまま続けた上でやってしまい、忙しくなって破綻していることがよくあります。 マネジメントを始めたら必要な時間は増えるまず、マネジメントをやり始めると確
新しいメンバーがチームに入ってきた時、その人はなにもやったことがない状態から新しい仕事をやっていくことになります。 その時チームやマネジメント層として、しばらくの間「どこまで仕事を任せていいか」と迷うことはよくあると思います。 ただ、大体の場合は「これを任せて大丈夫かな？」と思うレベル仕事を任せてもこなせますし、適度に無茶振りをしていった方が本人にとってもチームにとってもプラスになることが多いです。 できなかったことをやると成長する言うまでもないかもしれませんが、これまで
長く組織を運営していれば人が辞めることは当然ある長く組織を運営していれば、人が辞めることは絶対にあります。 会社を辞めるのかもしれませんし、昇進やチームの異動などもあります。 これはどんなにいい会社だったとしても変わりません。 離職率が低い組織というのはあるかもしれませんが、0にはなりません。 定年退職を除いても 違う仕事をしてみたくなった 家庭の事情でどうしても続けるのが難しくなった 起業したいという目標がある など様々です。 重要な人物が抜ける時ほど残った人
先々のことを考え、計画し実行するということは多くの人や組織がやっていると思います。 しかし、未来を見る頻度は計画を立てるタイミング、あるいは定期的に進捗を振り返るタイミングなどのみということが多い気がします。 本当は毎日未来を見て、今日やるべきことを考えて行動すると、より上手く実行していけるようになると私は考えています。 毎朝まず未来のことを考えて今日の行動を決めるまず、毎朝その日にする行動を考える時に、未来を見ます。 1ヶ月先くらいまでに終わっているはずのことを見たり、
最近自分の採用の経験を振り返った時に、なにか実績として可視化したいなと考えています。 その中で面接などを経験した人数や採用した人数、さらに採用した中で成功した人数を出すのはどうかと考えていました。 しかし、そもそも「成功した採用」とはどういう状態なのか？という疑問にぶつかりました。 そこで組織で人材を採用した時に、それが成功だったかどうかを判断する基準を、3つ考えてみました。 組織に一定以上の期間定着しているまず、入った組織に一定以上在籍して定着していることは必須です。
先日Amazonが社員に週5出社を求めることにしたという話が、話題になっていました。 コロナ禍以降リモートワークをする企業が(特にIT関連の企業などで)大幅に増え、その中で「リモートの難しさ」や「出社回帰への是非」といったところは多く議論され、コロナ禍が終息した現在は出社回帰を考える企業はさらに増えているように思います。 みんながオフィスへ出社して働くことのメリット、またリモートワークをする際の難しさとしてよく挙げられるものの一つとして、雑談のしやすさがあります。 今回は
1年に1回、あるいは半期に1回くらいの頻度で査定や評価、来期の目標設定を従業員に対して行う組織は多いと思います。 その時によく見られるのは「前期からどれだけできることが増えたか」「どれだけ多く確実にできるようになったか」などの差分を評価されやすく、「前期までと同じことをやって、同じような成果だった」という状態は、評価が据え置きになることが多い気がしています。 しかし「同じ成果を繰り返し何度も出せる」ということは一つの評価されるべきことなのではないか、と個人的には考えています
会議やプレゼンなど、複数人または一人で話をする場で、予定していた時間内になかなか終わらないという経験のある方は一定数いると思います。 会議なら議論が長くなってしまいアジェンダが全然進まない、プレゼンなら内容を詰め込みすぎて話が長くなってしまった、など様々です。 こういった問題は30分や1時間といった短い時間の中で起こることですが、結局はスケジュール管理の問題です。 それはプロジェクト進行など長い期間の中でのスケジュール管理と、やり方の通ずる部分があります。 プロジェクトの
過去にメンターやトレーナーなど、チームに人を受け入れる役割(いわゆるオンボーディングの担当)を何度もやってきました。 幸いなことに、どの方も組織内に溶け込んで一定の評価を得つつ、気持ちよく一緒に働けた方ばかりでした。 そこで今回は、これまで新しい人を受け入れる際にやって良かったこと(活躍していくために効果があったこと、受け入れた人から良かったと感想をもらったこと)を6つ紹介したいと思います。 1. 目標に「全員が◯◯さんと3回ずつ話す」という項目を入れるこれをやった当時に
採用も育成も仕組みだけでは成り立たない採用や育成に関して、現代では様々な方法論があり、各企業でやり方を整えて仕組み化していることもあります。 採用で言えば面接のやり方(構造化面接など)があったり、育成ではコンテンツを揃えたり。 しかし、仕組みはあくまでも手段であり、それをやっていれば絶対上手くいくというものではありません。 特に採用や育成は人との関わり方が大きく影響するものなので、仕組みがあるからとその手順に載っていることをやるだけでなく、本質を理解して「この人にはどう接
やらなけらばならないことは大体複数ある仕事をしていると、やらなければならないことを複数持っていることはよくあると思います。 単純に複数のタスクを依頼されている場合や、通常業務以外のなにか(自分の仕事について企業ブログを書く、飲み会の幹事など)を持っている場合もあります。 もちろん一人の人があまりに色々なことを持ちすぎている状態はそもそも良くないですが、それでも多少並行して持つことはどうしても起こります。 持っているタスクが多くなってきたら他人に移譲していくべきではあります
SlackやTeamsなどのチャットツールを使う時、「できるだけオープン(みんなが見ている)チャンネルで会話するようにしたい」と考える組織はよくあります。 一部の人で話し合われている内容など、人によって情報が伝わらない状況などを防ぐためにも、正しいことだとは思います。 しかし、その「オープンさ」を求めることがあまりに強くなりすぎると、マイナスを生むこともあります。 どうしてもオープンにできない話はあるまず前提として、どうしてもオープンにできない話はあります。 例えば以下の
