将来のビジョナリーカンパニーの幹部へ。MyReferが今ポテンシャル人材を採用する理由【Game-Changer採用の裏側①】
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将来のビジョナリーカンパニーの幹部へ。MyReferが今ポテンシャル人材を採用する理由【Game-Changer採用の裏側①】

株式会社MyRefer|オフィシャルブログ
MyReferの“Game-Change”を伝える公式note、今回はポテンシャル人材の採用をテーマに全3回の連載をお届けします。第一回は、代表鈴木に聞いた「MyReferがポテンシャル人材を採用する理由」。急成長を求められるベンチャー企業において、なぜポテンシャル採用に注力しているのでしょうか。MyReferの採用の考え方について、ぜひご一読ください。

なぜ、MyReferはポテンシャル人材の採用に注力するのか?

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――今回は、MyReferのポテンシャル採用についてお伺いしたいと思います。なぜ、MyReferは新卒や第二新卒などのポテンシャル人材の採用に注力しているのでしょうか。

事業を急速に伸ばすスタートアップでは即戦力採用に注力する企業が多いと思いますが、当社は今年度50名規模の採用を行う中、その半数は新卒や第二新卒などの若手ポテンシャル人材を採用する予定です。

その理由は、MyReferのビジョンを達成するために必要だからです。当社は「つながりで日本のはたらくをアップデートする」というビジョンと「令和を代表する会社を創る」というコーポレートスローガンを掲げています。それに紐づいて時価総額をいかに上げるかを考えていて、短期的な事業拡大と長期的なカルチャー形成双方の観点で、ポテンシャル採用が会社を成長させると思っています。

実際にMyReferの過去を振り返ったときに、ポテンシャルで採用した人も圧倒的な業績を出し、社内でキャリアをつかみ取っていることが多いですね。

――ポテンシャルで採用した若手人材が活躍しているのはなぜでしょうか。

基本的に、フロント職はビジネスモデルによって必要なスキルセットが変わってきます。とりわけ、当社のリファラル採用事業はまったく新しい概念なので、他の業界から即戦力で採用してもそのスキルをすぐ横展開できるわけではありません。いかに当社のビジネスモデルやサービス、カルチャーに溶け込んでキャッチアップするか。柔軟性や思考力、さらには主体性のあるメンバーこそ結果的に活躍していますね。もちろん、HR業界の幹部クラスも採用し彼らも活躍していますが、それに引けを取らない活躍をしている人材が多いと思います。

――ポテンシャル人材の活躍が事業拡大へつながっているのですね。長期的なカルチャー形成はなぜこだわっているのでしょうか。

MyReferは「令和を代表する会社を創る」をコーポレートスローガンに掲げているとおり、将来的な“ビジョナリーカンパニー”を目指してカルチャーの強い組織を作ることを大事にしています。“ビジョナリーカンパニー”とは、時代が変わってもインフラを生み出し続け、成長し続ける会社、だと私は捉えています。それはすなわち、文化やカルチャーが競争優位性になっている会社です。

スタートアップ企業が短期的な成長のみにフォーカスして上場を達成したはいいが、その後上場後に株価が伸び悩み、一つのビジネスは当たるもののそれ以降が続かないケースが往々にしてあります。一方で、時価総額1兆円を超えるようなビジョナリーカンパニーは、時代が変わっても新たなインフラを生み出し続ける。テレビやウォークマン、ゲームも当たっているSONY社や、広告代理店からメディア、ゲーム、アドテク、インターネットテレビと事業ドメインを広げ続けているサイバーエージェント社もそうですよね。

ビジョナリーカンパニーでは「カルチャーが戦略を喰う」と言います。なぜカルチャーが大事かというと、インフラを生み出し続けて事業を多角化する上では、組織が戦略に従うのではなく、戦略が組織に従うようになる。そのためにはコーポレートとして圧倒的に強いカルチャーが必要になるからです。内部で新規事業を作るとしても外部からM&Aするとしても、中枢に強固なカルチャーがなければ、全員が同じ方向を向けずに空中分解してしまいますよね。

だからこそ、中長期を見据えてMyReferはカルチャーやバリューを大事にしています。強いカルチャーの会社は、誰がどう見てもその会社らしさが伝わる。その会社の社員と話したときににじみ出るものだと思います。言語化は難しいですが、そういった「らしさ」を作ることが必要だと思っていて、ポテンシャルの若手からMyReferで育った人材こそがカルチャーを強くしてくれると考えています。

――業績、カルチャー双方の狙いから採用を強化しているのですね。改めて、ポテンシャル人材人へ期待することは何でしょうか。

将来、私たちの事業が成長して令和を代表する会社に近づいたときに、各管掌領域のヘッドになっていてほしいですね。今若手でポテンシャル入社した人が、将来最も中心になってカルチャーを守り、事業をスケールさせていく。そういった若手を大胆に抜擢し、遠心力を持って事業を作ることをしていきたいです。

MyReferでポテンシャル人材が成長する理由

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――実際、ポテンシャルで入社した人が多く活躍しているという話がありました。MyReferで若手が成長する理由について教えてください。

MyReferでポテンシャル人材が成長する背景には、会社が目指している視座の高さ、我々のビジネスモデル、そして人事制度があると思います。

まず、視座の高さでいうと、目指しているところ、会社としての到達点がどこかによって当然求められる期待値は変わりますよね。例えば10億円の売上を創るのと100億円の売上を創る場合、営業でいうと500万円作るのと1000万円作るのであれば、後者のほうが圧倒的にきつい。でも、その目線を持ち続けたほうが最終的に結果は前者の期待値より上振れ、その負荷が自分を成長させるわけですよね。

スタートアップはどの企業も高いビジョンを持っていると思いますが、僕らは本当に「令和を代表する会社」、時価総額1兆円のビジョナリーカンパニーを創ることしか見ていないです。その未来と紐づけて現状のあらゆる戦略を設計しているので、その視座がきつくもあり、成長環境でもあると思います。

――こういった会社としての方向性を透明性持って伝えていることも、主体的に成長できるポイントかもしれませんね。

組織フェーズで出すべき情報は考慮しますが、当事者意識を持つ上での情報の透明性は絶対に必要だと思っています。会社としての事業戦略でどこに注力していて、売上がどれくらいで、なぜこの戦略をやっているのか。HRでは年間何名採用して、なぜこの職種の採用をしていて、どういう選考プロセスでどんな基準で採用しているのか。そういった情報をストーリーで伝えるために、現在は投資家会議の資料も展開したり、半期キックオフで大きな事業戦略の共有を行ったりしています。

――続いて、ビジネスモデルとしてはどんな成長環境がありますか?

ビジネスモデルでいうと、すでにある負を解決するSaaSの会社にインサイドセールスやセールスとしてポテンシャルで入社する場合は、仕組みのみで売っていくモデルになると思います。一方、MyReferは採用領域とエンゲージメント領域の両方に関わるプロダクトです。SaaSとリクルーティングサービスのハイブリッドなモデルになっていて、お客様へのコンサルティングに自由度が高い、つまり個人のアイデアと裁量、ソリューション力が求められます。

例えば、「MyRefer使えば10名採用できます」のような単純な話ではなく、「貴社のビジョンやカルチャー、現状のHR課題を踏まえてMyReferを使って社員にこう働きかけましょう、おすすめしたい組織になるようにエンゲージメントを高めましょう、その結果10名の採用につながります」という話になるんですよね。人事のみならず事業部、経営まで関わる提案になるので、複雑な決裁をとってエンタープライズに提案する必要がある。全社で組織の変革が必要なサービスだからこそ、提案の幅が大きい分成長環境があると思います。

――最後に、人事制度の考え方についても教えてください。

まず人事制度をどう作っているかというお話からすると、HRに対して会社がどのように向き合っているかが大事だと思っています。前提当社の採用の考え方として、『100人の普通より、1人のタレントを。』という哲学を持っており、誰から構わず数をハイアリングするのではなく、厳選して仲間集めをしています。

MyReferに入ったらどんな人間でも圧倒的に優秀なタレントになれるような、スタートアップ企業で最も人材開発に優れたHRテックカンパニーを目指しています。そこを目指して僕達自身も本気でコミットしているところです。

当社では10個のLeadership principleがあるんですが、そのなかでも「Enjoy Working」というものがあります。働くを楽しむ上で重要なことは、『意味付け』をすること。

入社する会社、配属される部署が重要なのではない。それらはあくまで手段であり、将来的にありたい姿に対して現在を『意味付け』することが、働くを楽しむことに繋がり、それが爆発的なコミットメントと個人の成長を生むと考えています。なので、目標設定や評価制度は、個人の在りたい姿、なりたい像、「Willベース」を大事にしています。基本的に、「あと二年で起業したいです」、「別の部署に行きたいです」などの自分の本音は言いにくい文化があると思います。でも、軽自動車にハイオクの燃料を毎度毎度注入しても、四駆に軽油を注入しても燃費が悪いわけで、その人のエンジン自体が重要だと思っています。

ガソリンではなくエンジン自体を見つめ直し、「将来どうありたいのか?」、「一年後、二年後どんな仕事をしたいのか?」というWillをベースに考えます。会社の中で全社員がすぐに実現できるわけではないですが、Willに則った目標設定、希望異動が制度としてあり、それをベースに考える文化があります。
また、年功序列ではなく、基本的に若手でもどんどん抜擢をします。ステップとして上がるグレード制度もありつつ、大胆な抜擢をセットにしていますね。このあたりは、連載2回目の人事からもお話します。

――視座、ビジネスモデル、人事制度の考え方が背景にあるのですね。実際に、社員の声はどうでしょうか。

こういった採用プロモーションの記事や求人広告で「うちには成長環境があります」と発信しても、事実かは分からないですよね。だからこそ僕らが市場を切り開いているわけですが(笑)。

当社MyReferのプロダクトでは「社員が自社のどこをおすすめしているか」というデータ(リファラルプロモータースコア)が見られます。そこで実際に知人・友人に当社を紹介するとき、「成長環境」をおすすめしている社員が実際にすごく多いんですね。さらに「成長環境」を紐解くコメントをみると、人事制度、個々のメンバーのレベルの高さ、本質性、介在価値、裁量についてなどに触れてくれています。なので、エンジンさえあればMyReferで圧倒的に成長できると断言できます。

これからのMyReferを創る、根っからのいいやつを求む

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――ポテンシャル採用はMyReferのカルチャーを創っていくミッションもあるとお伺いしましたが、改めて「MyReferらしさ」とは何でしょうか。

成長意欲が高く、Willがあり、根っからのいいやつが多いことが「MyReferらしさ」につながると思っています。根っからのいいやつは、競争と協業、自我と利他をセットで持っているということ。

我々が目指すビジョンに到達するには、年功序列ではなく実力主義で、遠心力を持って若手が抜擢されながら下剋上を起こしていくことが必要になってきます。ただ、上昇志向が強すぎたときに他人を蹴落として上がるとなると本末転倒ですよね。強い会社は若手人材を抜擢する仕組みがありつつも、抜擢されたときにギスギスなるわけではなく、みんなで賞賛できる「競争」と「協業」がセットになる。MyReferはまさにその文化があります。

また、成長意欲が高く成果を出して、若くして上に上がる人は自分自身のWillは強いんですよね。一方で、Willしかなくて周囲をリスペクトできないときは、組織として逆にマイナスになります。自分自身がなりたい姿がありつつも、仲間が困っていたら手を差し伸べる、自分より年下の人にもリスペクトする、といった利他意識を持っている必要があります。今のMyReferは、そういう根っからのいいやつが多いかなと思います。

――そんなMyReferカルチャーをこれから作っていく、求める人材像について教えてください。

当社は10個のリーダーシッププリンシプルを大事にしています。

UserFirst / 顧客価値の創造
Bold mistake / 果敢な失敗をせよ
be Columbus / コロンブスであれ
be Ownership / オーナーシップであれ
Gale / 疾くあれ
Professionalism / プロフェッショナルであれ
Respect everyone / 誰にもリスペクトを
Essential thinking / 物事の本質を追求する
Teamplay / 和を大切にしよう
enjoy working / はたらくを楽しもう

そしてこれらは全て『And思考』で成立するものです。

「be Columbus」は自分自身で新たなアイデアを出して現状をアップデートするというもの。その対になるものだと、アイデアを出せばいいわけではなく、実行力を持って圧倒的に成果にコミットする「Professionalism」な文化があります。ただ自分の成果にだけコミットして、間に落ちる周りの仕事は私の仕事ではないと断るのはスタートアップ企業としてナンセンスなので、「be Ownership」という鳥の目を持って会社を自分ゴト化するバリューがあります。そして、本質的に物事を考える「Essential thinking」のバリューも根付いているので、事象と課題、事実と意見を分けてスピーディに結論から話す人が多いですね。

こういった高い目線や成長できる環境、カルチャーにワクワクできる人はぜひ来てほしいと思っています。一方で、目線が高いからこそ、毎四半期、もっと言うと毎月の月末締め日18時ぎりぎりまで1リード、1商談創ること、1社サクセスすること、1名を採用すること、1つをリリースすること、1人のファンを生み出すことにコミットする文化が全社員に当たり前のようにあるということ。

「オーナーシップ」も場合によっては整っていないことをやらなければいけないシーンがあるということです。まだ5~60名のスタートアップなので、営業も営業だけではなく、マーケティングが主導するセミナーを手伝うし、広報のイベントに参加し、リファラル採用もする。自分のミッションを追う中で大変ですが、自分の業務の幅が広いことは今のステージだからこそ味わえる成長環境だと思います。

そういうプレッシャーが一切ない状態でゆっくりと働きたい人には厳しい環境ですが、自分のwillとMyReferのwillをリンクしたうえで会社とともに成長していきたい方であれば、確実にフィットする環境だと思います。

僕たち自身、リファラル採用や採用の新常識を広めるパイオニアであるからこそ、従来の求人広告等で語る、いいことばかりを主張した採用PRをすべきでないと考えています。厳しいこととメリットの双方を知って成立するマッチングこそ、本質的なマッチングであり、双方を理解したうえでもチャレンジしたいと思う方には最大限ポテンシャルを活かし、成長できる環境があると思います。

――ポテンシャル採用の最終面接では、どのようなお話をするのでしょうか。

履歴書、職歴書はある種何とでも書けるじゃないですか。その職歴書の裏側にある価値観や、コンピテンシーが形成された背景が重要だと思っています。特にポテンシャル採用の場合は、「過去どんなことに熱中していて、なぜ今の性格が形成されたのか」という過去の体験と現在の職務、未来のWillを見るようにしています。

幼少期の話から始めることもありますが、純粋にその人のことを深く知りたいという想いもあります。その人を採用するのは、人生を背負うことだと思っているので、どういう環境で育ってきて将来どうなりたいのか?どうありたいのか?は知りたいですよね。

当社自身、本質的なマッチングを生み出していくことをミッションに掲げているので、何が何でも無理くり口説くということは基本的にしておらず、その方にとって当社の環境がベストな理由、『why MyRefer』というところも一緒に考えるようにしています。

――最後に、これから一緒にMyReferを創っていく未来の候補者の方々へメッセージをお願いします。

当社で活躍するメンバーは、元の会社でも活躍していてチャンスがあるけれども、より自分の成長速度を高めたい、マーケットを抜本的に変えていきたい、という想いを持った人が多いと思っています。すぐに転職を考えていなくても、よりポジティブに自分を成長させてチャレンジしたいと思っている人には是非お会いしたいですね。

また、SaaS業界やHRTech業界が未経験の方も募集しています。日本のHR市場は多くの課題を抱えています。エンゲージメント、生産性、離職率、採用の質、採用コスト……それだけ課題が多いということは、社会的意義が大きく、イノベーションの余地があるということ。実際に、リファラル採用で転職している人は日本人口の30%いるので、360万人のうち100万人はリファラル採用で転職しているんですよね。それだけマーケットポテンシャルも大きい。

MyReferは今、「つながりで日本のはたらくをアップデートする」というビジョンの実現に向けて、MyReferプラットフォームをよりスケールさせながら、その先のビジョナリーカンパニーを目指して非連続な新規事業開発を進めています。

組織としても、セールスやCSはもちろん、ビジデブやプロデューサーなどさらにいろいろなポジションが生まれ、事業の多角化にともない、さらに強固なカルチャーが求められます。

人は機会や環境でしか成長しません。
また、高い志を持って常に環境自体が成長し続ける会社は、その機会が豊富にあります。

ここまで読んでくれたうえで、当社に興味のある方は、是非MyReferの門を叩いてほしいですね。今後のMyReferの要となりカルチャーを最も体現する存在として、新たな『当たり前』をともに創る仲間をお待ちしています。

今回は、ポテンシャル人材の採用をテーマに、代表鈴木にお話を伺いました。MyReferは、将来のビジョナリーカンパニーを見据えて、若い人材が切磋琢磨して成長できる環境があります。記事を読んで興味を持っていただいた方は、ぜひMyReferを創っていく仲間になっていただけたら嬉しいです!次回の連載では、人事からMyReferの人事制度をご紹介します。

\世の中にGame-changeを生み出すビジョナリーカンパニーを創る仲間を募集しています/


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