コンピテンシー採用面接～科学的手法で絶対に成功する採用面接

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コンピテンシー採用面接とは「経験」や「直感」に頼った面接は採用ミスを引き起こす。世界のリーディングカンパニーが取り入れる「コンピテンシー面接」で企業と人材のベストマッチングを実… もっと読む

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コンピテンシー採用面接

１．コンピテンシー採用面接とはコンピテンシー採用面接とは、候補者が有する特有の能力やスキル、行動特性、そして価値観など、職務を果たす上で欠かせないコンピテンシー（能力や資質）を見極めるための独特な面接手法です。この手法は、候補者の過去の経験や特定の状況下での行動を通じて、将来にわたって職務を効率的に遂行する能力を予見することを目的としています。コンピテンシー採用面接の独自性は、従来の面接が経歴や学歴といった客観的なデータに注目するのに対し、このアプローチでは候補者の行動様

きょうから実践できる「科学的評価」の極意―このマガジンを読むとあなたの「人材観」が変わる！Vol.1（1/2）

１．はじめに優れた経営戦略を立てたとしても、その実行者がいなければ、企業は生き残れません。経営者の悩みは、戦略の実行とそれを実行する人材に関するものです。グローバル化が急激に加速し、市場がめまぐるしく変化する中、優秀な人材の獲得は企業にとって今まで以上に重要な課題となっています。採用ミスは企業の経営を直接的に圧迫します。企業と人材のミスマッチは優秀な人材の流出と余剰人員の増加を招き、これらはそのまま、財産であるノウハウの流出と不採算部門の拡大に直結します。採用担当者は常に

きょうから実践できる「科学的評価」の極意―このマガジンを読むとあなたの「人材観」が変わる！Vol.1（2/2）

３．採用における五つの問題点さて、採用面接の現場に目を向けると、はたして「ヒト」を採用するということについて、関係者の方々がどれだけの責任感や問題意識をもっているかということに疑問を感ぜずにはおれません。長年MSCにおいて、ヒューマンアセスメント(人の能力診断、特に管理職の方々の診断) に携わり、「ヒトの能力を観る」仕事をしてきた者として、企業価値創出の原動力である「ヒト」の採用において、面接官の主観や個別の人材観・価値観が合否判定を左右しているように思えるのです。

これでは「採用ミス」が続発する～「第一印象」が90％？そして最後は面接官の「好き嫌い」Vol.2（2/3）

４．「能力」を「行動特性」として捉える大筋のポイントの説明は以上ですが、実感として理解しづらかったかもしれません。もう少し具体的に「ありがちな面接」の例を挙げてみましよう。その前に、「ありがちな面接」とはどういう内容をいうのか、説明しておきます。これをひと言でいうなら、「面接によって引き出すべき情報がきちんと取れていない」ということです。また「引き出す情報」とは、「応募者が自社で業務を遂行するときに必要な能力をもっているかどうか、それを判断するための材料」だと理解して

「思いこみ・決めつけ採用」がもたらす組織へのダメージ～＜こんなはずじゃなかった＞ではもう遅い Vol.3（3/3）

８．サプライズ社員は組織の活力を殺いでしまうそして、サプライズ社員のインパクトが大きいのが⑤（職場の士気）にある職場の士気の低下なのです。サプライズ社員が配属された職場では、「なんでこんな人を採用したの?」という、人事(ひいては会社) に対する疑念と不信感が募ることになります。みなさんもたぶんそうであるように、社員は採用に敏感なものなのです。しかも、それだけではありません。業務を満足に遂行できない、あるいは職場の風土になじめない異質な社員の流入は、それまで保

「合否の理由」を明確に語れますか？～コンピテンシー面接・行動質問のススメVol.4（1/3）

１．役員を採用ミスして組織が崩壊「〈コンピテンシー面接〉を、役員採用にも導入していれば、私が以前働いていた会社もあんなことにならなかったと思います」ある外資系IT企業の元役員の方（Aさんとよぶことにします）が、しみじみと私にこうおっしゃいました。この会社はべンチャーから急速に成長した、業界ではかなり規模の大きな会社です。私はそのクライアントに対し、次世代リーダーの発掘と育成のためのアクセラレーションプログラムを、若手リーダ1クラス対象に実施するコンサルティングを担当し

「合否の理由」を明確に語れますか？～コンピテンシー面接・行動質問のススメVol.4（2/3）

４．「コンビテンシー」を採用面接に活用する理由次に、採用面接において、私たちが「コンピテンシー面接」を強く推奨する理由を述べることにしましよう。「コンピテンシー面接」のメリットは何か。それを表にまとめてみました。 ①～③について、その要点をご説明しましよう。 ①の「情報収集の手引きとなる」とは、「自社にとって必要なコンピテンシーとは何か」をリストアップすることにより、面接で収集すべき重要な情報の内容や種類をあらかじめ理解でき、合否判定で必要となる情報収集に面接中専念するこ

行動科学で考える人材採用～偶然を期待する採用からの脱却―「名人芸」から「科学的」へVol.5（1/4）

１．人柄のセレクションから能力のセレクションヘ～行動は繰り返される採用面接は、先にも述べましたが、企業にとって重要な投資活動です。ある役員の方が、「採用だけは理屈じゃない。結局は“勘”を頼るしかない。もし根拠や理由を明確にできる採用があれば、知りたいところだ」とおっしゃっていました。これは、「ビジネスの世界において、唯一偶然によるところが大きいのは、採用だ」と言い換えることができるでしょう。一方で、企業側のこうした弱点を突くかのように、ことに学生の場合、巷（ちまた）に

行動科学で考える人材採用～偶然を期待する採用からの脱却―「名人芸」から「科学的」へVol.5（2/4）

３．行動情報を複数収集すると真偽がわかるところで、面接において行動事実を聞きだす場合、一つの事例だけではりスクがあると考えたほうがいいでしょう。というのも、応募者は面接官からの行動質問を予測して、一つだけはとびきり上質の行動事実を用意していることが小なくないからです。最近、「学生時代に頑張った経験について詳しく話をする」ノウハウが流布しているようです。ある人事担当者の方から、「学生時代に最もあなたが力を入れた経験について話をしてください」という質問に対して、すばらしいエ

行動科学で考える人材採用～偶然を期待する採用からの脱却―「名人芸」から「科学的」へVol.5（3/4）

６．「考え方」より、まずは「行動」にフォーカスするところで、私たちＭＳＣでは、採用選抜においても、また企業幹部の適性診断においても行動事実・行動事例に基づいてアセスメント（評価）を行っています。私たちのアプローチは、面接やアセスメントセンターから収集した行動情報をつかって、将来の応募者のパフォーマンスを見極める、というきわめて明快なものです。その一方には、応募者のその行動にどのような考え、感情、意見・意図があったかを推測し、個人が本質的にもつ特性にまでさかのぼるという、心

行動科学で考える人材採用～偶然を期待する採用からの脱却―「名人芸」から「科学的」へVol.5（4/4）

９．「ストレス耐性」をどのような方法で探るか人を内観することにつながる要素、たとえば「ストレス耐性」を面接で見ることを、私はあまり勧めていません。勧めてはいませんが、多くの採用担当者からは、「ストレス耐性」を事前に見極めたいという相談を受けます。ある大学病院から「どうしてもストレス耐性の有無や強弱を面接で判断したい」という要請を受けて、その方法論を一緒に検討したことがあります。面接で「ストレス耐性」を見極めるうえでの参考になればと思い、そのときのことを以下にご紹介しま

採用の戦略的視点～採用成功の三つのポイント「正確」「公平」「賛同」Vol.6（1/4）

１．「採用の成功」とは何かさて、本Volでは、採用を成功させるための基本要件についてお話しします。採用、ことに新卒者の定期採用の成功とは、先にも何度か述べましたが、要員計画に沿って必要な人数を確保できた、ということではありません。もちろんそのことも大切ですが、それは人事部門にとっての狭義の「成功」でしかなく、採用という「企業の優位性を生み出す人材の確保」というプロジェクトについては、もっと全社的な視点で採用の成否を考えていただきたいのです。企業が採用を行う目的はいろい

採用の戦略的視点～採用成功の三つのポイント「正確」「公平」「賛同」Vol.6（2/4）

４．コンピテンシーの要素をキーワードとして抽出するこの会社の特徴としては、というふうにまとめられるでしょうか（実際のコンサルティングでは、こうした推量は逐一確認していきますが、ここでは省略します）。この会社の将来方向を見据えてコンピテンシーの要素を考える場合、すぐに社長の言葉にある「スピード」「チャレンジ」あるいは「行動力」といったキーワードが思い浮かぶでしょう。また、同社の風土からは「コミュニケーション」という言葉が案出されるかもしれません。一方、マイナス面を補

採用の戦略的視点～採用成功の三つのポイント「正確」「公平」「賛同」Vol.6（3/4）

７．「ターゲット・コンピテンシー」の２大効用以上のような手順を経て、「人が組織の中で成功する要因は何か」という観点から「自社に必要なコンピテンシー」を決めます。このようにして、組織にとって必要とされる複数のコンピテンシー（総じて「ターゲット・コンピテンシー」――面接でフォーカスすべき「的」となるコンピテンシー――とよぶことにします）が設定されるわけです。本マガジンでは、新入社員の主な配属先となる現場の課長クラスに議論してもらい、その意見を（人事部門が）集約するという方法を