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デザイン思考とアート思考(再考)

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本
これまでnoteで執筆した「デザイン思考とアート思考(再考)」関連の記事を集めています。
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森永泰史

#組織文化

森永泰史

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組織文化の変容プロセス

組織文化の変容プロセス

　最後に、組織文化が変容していくプロセスについて考えてみたい。これまでも、デザイン思考の浸透にはデザイナーとの協働が必要になることなどが指摘されてきた。しかし、デザイナーと協働することで、具体的に組織文化の何がどのように変化するのであろうか。

　先行研究では、体験の共有に伴う暗黙知の移転や、成功の積み重ねによる信頼関係の構築など、個人レベルで起こる意識の変化については言及されてきたが、組織文化自

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リーダーシップと継続期間

リーダーシップと継続期間

　番外編の⑩と⑪では、様々な組織文化の変革手法について触れてきたが、それら以外にも、デザイン思考の導入に際しては考慮すべき事柄がある。それは、「リーダーシップ」と「継続期間」である。

1．リーダーシップ
　まず、前者のリーダーシップに関しては、Dunne(2018)で取り上げた4つの事例すべてで、組織階層の上位者が発案者や発起人になっていた。具体的に、P&GではCEOや担当副社長が、マインドラボ

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課す役割、管理者の有無、拠点の配置

課す役割、管理者の有無、拠点の配置

　番外編⑩では、Dunne(2018)を通じて、デザイン思考を用いた組織文化の変革には多様なパターンがあることを見てきたが、ここでは改めて、それらを理論的かつ体系的に整理してみたい。考えなければならない事柄は大きく3つある。1つ目は、デザイン思考の伝道者たちにどのような「役割」を与えるのか。2つ目は、彼らを「誰」に管理させるのか。そして、3つ目は、彼らの活動拠点を地理的に「どこ」に置くのかである。

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組織文化変革の4つの事例

組織文化変革の4つの事例

　本編⑲のところでも述べたように、デザイン思考の導入を梃子にして、組織文化を変革することはそれほど容易なことではない。Dunne(2018)は以下の4つの事例を用いて、一口に「組織文化の変革」といっても、組織ごとに多様な目標があるだけでなく、用いられる手法も多岐にわたることを示している。

1．ATO(オーストラリア国税局)のケース
　1つ目のATO(オーストラリア国税局)のケースでは、目標は組

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デザイン思考と組織文化PARTⅣ

デザイン思考と組織文化PARTⅣ

　本編⑱のところで見たように、Dums and Mintzberg(1989)やCooper, Junginger and Lockwood(2009)は、デザイン思考にとっての理想的な組織文化とは「組織全体にデザインの考え方が浸透した状態である」と述べているが、これは言い換えると、デザイン思考がロジカルシンキングのように当たり前のノウハウとして組織内で広く認識され、多くの人々がそれを使いこなすた

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デザイン思考と組織文化PARTⅢ

デザイン思考と組織文化PARTⅢ

　前回は「デザイン思考と組織文化」をテーマにした先行研究のうち、両者の適合問題を取り上げた研究群を見てきた。今回は、もう一方のデザイン思考を組織文化の変革ツールとして捉えている研究群について簡単に振り返ってみたい。そこでは、デザイン思考を用いた組織文化変革の効果の有無や、デザイン思考を使いこなすうちに組織文化がどのようなものに変化していったのか(あるいは、それをどのように変えていったのか)などが主

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デザイン思考と組織文化PARTⅡ

デザイン思考と組織文化PARTⅡ

　前回は、デザイン態度(組織文化)との棲み分けの困難さを理由に、デザイン思考はなるべく拡大しない方が良いのではないかと述べた。しかし、そのような理由の他にも、既に多くの先行研究では暗黙のうちに両者を別物として扱っており、デザイン思考の概念拡張はその実態にそぐわない(あるいは、混乱を招く)のではないかという懸念もある。

　「デザイン思考と組織文化」をテーマに取り上げた先行研究には、大きく次の2種類

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デザイン思考と組織文化PARTⅠ

デザイン思考と組織文化PARTⅠ

　今回からは最後のテーマとして、デザイン思考と組織文化との関係について考えてみたい。本編⑧のところで述べたように、欧州ではデザイン思考とは、クリエイティブ・コンフィデンス(creative confidence)のことであるとの論調があるが、そのような理解の仕方は本当に正しいのであろうか。

　そもそもクリエイティブ・コンフィデンスとは、個人が持つ創造的なマインドセットや思考パターン、あるいはそれ

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