優秀な社員を維持する方法（ビバリーケイ）

著者：ビバリー・ケイ、シャロン・ジョーダン＝エヴァンス

要旨:
高業績の従業員を維持することは今日の組織にとって最優先事項となっている。

上司、チームリーダーが、従業員の満足度や不満足度において最も大きな役割を果たしていることが明らかになった。今日の従業員はやりがいのある有意義な仕事を求めている

学び、成長する機会、グループの一員であるという意識、そして良い上司を望んでいる。

この記事ではマネジャーや上司がこれらの条件を整え、従業員の満足と定着に貢献するためにマネジャーや上司ができることを説明する。
2003年版 第2巻 コンサルティング/© 2003 John Wiley & Sons, Inc.

潮目が変わった 。もはや雇用主は従業員に対して「好きか嫌いか」と言うことはできない。
失業率は30年ぶりの低水準にあり、労働力不足は今後10年以上続くと予想されている。今日の市場において、優秀な従業員を惹きつけ、維持することは、大企業でも中小企業でも最優先事項である。

実際、エグゼクティブ・リクルーティング会社Transearchの調査によると、今日のCEOのほぼ2分の1が最大の関心事としている。知識の喪失、士気や生産性の低下、顧客の不満といった組織への影響も含めれば、労働者の入れ替えにかかるコストは年俸の70％から200％にものぼるため、米国経営者協会が実施した調査（1997年）で、回答者の5人に4人が従業員の確保を深刻な問題、あるいは非常に深刻な問題と評価したのも当然である。

もちろん、今日の労働者は適正な給与と競争力のある福利厚生を期待している。また、勤務地や雇用の安定性にも関心がある。しかし、これらは一度採用されればその職場に留まり続ける要因にはならない。

アブラハム・マズロー（1943年、1970年）やフレデリック・ハーズバーグとその仲間たち（1966年）の研究に詳しいマネジャーや人事担当者なら、従業員が身体的欲求を満たせるだけの能力レベルに達すれば、給与や福利厚生が仕事の満足度や定着率の主要因になることはめったにないと聞いても驚かないだろう。

ヘイ・グループ（1998年）の調査によると、300社以上の50万人の従業員にとって、50の定着要因のうち、給与は最も重要度が低い。今日の失業率の低さと、競合他社の絶え間ない採用努力により、優秀な従業員を維持することが、組織の重大な関心事になっていることを意味する。

責任は "BOSS "にある

著者らは、さまざまな職種・業種の3,000人以上を対象に2年間の調査を実施した。その結果、マネジャー、スーパーバイザー、チームリーダー、プロジェクトリーダーなど、従業員を統率し、従業員と直接関わる人々が、従業員の仕事に対する満足度や不満足度に最も大きな影響を与えることが明らかになった。

つまり、「上司との問題」が、従業員が他に仕事を求める主な理由なのである。従業員の満足度とコミットメントを高める要因は、マネージャー、スーパーバイザー、チームリーダーがコントロールできる範囲にある。FOUR PRIMARY FACTORS 著者の研究は、定着に貢献する主な要因と、高い業績を上げている従業員の側に忠誠心を生み出す経営上の行動を明らかにした。

これらのポジティブな要因や行動は、やりがいのある有意義な仕事、学び成長する機会、グループやチームの一員であるという意識、良い上司の存在という4つのカテゴリーに分類することができる。もちろん、これらのカテゴリー、特に最初の3つと良い上司に恵まれることの間には重複がある。

やりがいのある仕事、意義のある仕事 仕事に満足するための最も重要な要因として、エキサイティングでやりがいのある仕事、社会に貢献する意義のある仕事が挙げられた。これらは、もうひとつの重要な要素である「グループやチームとのつながりを感じる必要性」と関連している可能性があり、自分の仕事と、仕事を通じてより大きな社会とのつながりを感じたいという願望がうかがえる。

人生の大半を何かに費やすのであれば、少なくとも何らかの興味や意味、目的があるはずだ。つながりの必要性は、仕事からも仕事へも広がっていく。仕事とのつながりや仕事へのコミットメントを育む方法のひとつは、仕事の進め方について何らかの発言権を持つことである。

これには、仕事の割り当て、プロセス、スケジュール、測定に影響を与えたり、改善を提案したりできることも含まれる。自律性を持ち、自分の仕事をコントロールできるという感覚を持つことは、研究グループが報告した他の非常に重要な要素である。

上司がマイクロマネジメントをしたり、仕事を任せなかったりする人は、一般的にフラストレーションを感じている。自分の仕事に責任を持つことは、ほとんどの労働者にとって満足感の源である。さらに満足できるのは、仕事上の課題を察知し、それを克服することである。そうすることで、仕事がエキサイティングなものになり、自分の成果に誇りを持つことができる。

多くの従業員、特にハイテク職に就いている従業員は、その分野の知識や技術についていくことが非常に重要であると報告している。このことは、2つ目の要因である「学び、成長する機会」につながる。 キャリアの成長、学び、成長は、人が今の仕事に留まる理由の上位3つである。良い」上司は、従業員の能力と希望に見合った、仕事上の学習、挑戦、成長の機会を提供する。上司は従業員に対し、自分のスキルだけでなく仕事そのものを向上させ、その分野の最新動向を把握するよう促す。正式な研修や能力開発の機会を提供することは、従業員の学習と成長を支援する手段のひとつにすぎない。

コーチング、メンタリング、職務上の非公式な学習機会の提供は、定期的に行うことができる。また、従業員には「人脈作り」を奨励し、業界団体や専門職団体に参加し、自分の業務に関連する出版物を読むようにすべきである。

グループやチームの一員であるという感覚

素晴らしい人々と働くこと、チームの一員であること、仕事を楽しむことは、仕事の満足度におけるその他の重要な要因である。これらの要素は、人とのつながりを感じたいという人間の欲求に関係している。

正式なワークチームの普及と成功は、部分的にはこのニーズに起因している。ワークチームは、うまく管理されれば、このニーズを満たすのにも役立つ。マネジャーと従業員が互いに礼儀と敬意をもって接し、互いのアイデアに耳を傾け、互いの成果を認め合い、称え合い、共通の目標に向かって努力すれば、部門、課、係であっても「チーム」のように感じることができる。

もちろん、どのチームやワークグループも、コミュニケーション、グループ開発、合意形成、計画立案、紛争解決といった分野のトレーニングから恩恵を受けることができる。ワークグループのメンバーやチームメンバーに、うまく協力するためのツールやリソースを提供するのはマネージャーの責任である。それらをうまく活用するのはグループの責任である。

例えば、同僚と十分に打ち解け、同僚からのフィードバックを求めることは、従業員が仕事グループにおいて信頼、つながり、満足を感じるのに大いに役立つ。

良い上司

ほとんどのマネージャーやスーパーバイザーは、次のような行動は従業員の忠誠心や尊敬を得られないことを理解している：無礼、せっかち、傲慢、威圧、怒鳴る、見下す、卑下する、人を小馬鹿にする、恥をかかせる、悪態をつく、嘘をつく、セクハラをする、不適切なユーモアを使う、性差別や人種差別を示すこと。

次のような行動や慣行が、良好な上司・従業員関係を同様に破壊する可能性があることに、彼らは気づいているかもしれないし、気づいていないかもしれない
 従業員の意見を求めず、耳を傾けない
従業員の功績を認めない
賞賛を差し控える
否定的なフィードバックしか与えない
他人の功績やアイデアを自分の手柄にする
自分のミスを他人のせいにする
信頼や秘密を裏切る
下ではなく上に管理する
マイクロマネジメントをする
重要な情報を差し控える
不信感を示す
えこひいきをする
非現実的な目標や期限を設定する
優秀な人材に「しがみつきたい」と思ってキャリアアップを支援しない。

満足度の高い従業員は、上司が良い模範であり、"感動的なリーダーシップ "を発揮していると報告している。上司はよくコミュニケーションをとり、信頼でき、協力的で、仕事に目的意識を持たせ、従業員の成長とキャリア開発を促している。

"良い "上司は従業員に気を配り、従業員とコミュニケーションをとる
従業員のスキルや個人的な興味に合った仕事をする手助けをする
従業員に仕事について尋ね、改善のアイデアを求める
社員の成長目標やキャリアの希望を聞く
時間をかけて話を聞き、気遣いを示すような対応をする。
対話を止めるような返答はしない（「現実を見ろ」とか「ここでは絶対にうまくいかない」とか）
従業員のパフォーマンスや、改善やキャリアアップのために必要なことについて、頻繁に率直なフィードバックをする
優れた業績や特別な功績を認め、それに報いる
従業員に対して、モチベーションを高めるものは何か、仕事について何が一番好きか、仕事上の問題は何かを尋ねることで、従業員について学ぶ
従業員に「ここで働くこと」の何が好きか、何が嫌いか、何が従業員を遠ざけるかを尋ねる

"良い "上司は信頼でき、協力的である 従業員の家庭の悩みやワークライフバランスに配慮している 従業員の心身の健康に配慮し、促進する。

仕事上の過負荷やストレスをできる限り減らす努力をしている
仕事の成功のために、他の社員のアイデアや貢献を評価する
勤務時間や服装などに柔軟性を示す
従業員を尊重し、個人の違いや興味、価値観を尊重する
自分の誤りを認め、適切な場合には謝罪する
会話、提案、問題などをフォローする
仕事グループの「チャンピオン」の役割を果たす
仕事を楽しくし、ユーモアの適切な使用を奨励する

「良い」上司は、仕事に目的意識を持たせ、社員の成長とキャリア開発を促す。
退屈な仕事やストレスの多い仕事が満足のいくものではないことを知っている
仕事や組織に関する情報を共有する
従業員が組織とそのサービスや製品に誇りを持ち、「全体像」を把握できるようにする
特にスケジューリング、プロセス、予算に関連して、仕事の自律性と意思決定権限を委譲し、提供することによって（たとえば、自主的な仕事チームを作り、訓練することによって）、従業員の能力に対する信頼を示す
仕事のプロセスや仕事を改善するためのアイデアを募集する
創造性と革新性を奨励する
仕事に興味を持たせようとする。これには、新しい課題を提供し、"全体像 "の理解を深めるためのジョブローテーションが含まれる。仕事が反復的で退屈なものにならないよう、関連する仕事を組み合わせたり、何らかの達成感を感じられるようにしたりすることも含まれる。

コーチングやメンタリングを提供する
仕事の達成や従業員の満足を妨げている組織内の事柄に疑問を投げかける
仕事と従業員のスキルを向上させるため、従業員に技術やプロセス、その分野の発展についていくよう促す
従業員が現実的なキャリア目標を設定し、その目標を達成するための能力開発計画を立てるのを支援する。また、少なくとも毎年1回、これらの計画を確認する
社員が能力開発の機会を見つけ、それを活用できるように支援する
従業員がネットワークを構築し、組織内外（社内外の顧客、サプライヤー、業界団体、専門家団体など）で有益な人脈を築けるように支援する
単純な上下移動（職務の充実、配置転換、移転、横移動）以外の能力開発の機会を特定する

優秀な社員を失うことのコスト マネージャーの中には、これらすべてを行う時間はないと考える人もいるかもしれない。それに対する答えはこうだ： 「辞めていった従業員の代わりに、新しい従業員を募集し、面接し、雇用し、評価し、訓練し、統合するのに必要な時間（とコスト）を考えてみてください」。ハードコストには、広告、サーチ会社、出張、接待、面接、転居費用、契約ボーナスなどが含まれる。

Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B.B. (1966). The motivation to work (2nd ed.). New York： John Wiley & Sons. Kaye, B., & Jordan-Evans, S. (1999). Love 'em or lose 'em： Good people to stay. San Francisco, CA: Berrett-Koehler. マズロー、A.H.（1943）。A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370-396. マズロー、A.H.（1970）。動機づけとパーソナリティ（第2版）. New York: Harper & Row.

[ビバリー・ケイはキャリア開発ツールの出版社キャリア・システムズ・インターナショナルの社長であり、コンサルティングとトレーニングの会社ビバリー・ケイ・アンド・アソシエイツの社長でもある。これらの企業は、ツール、ワークショップ、トレーナー養成プログラム、キャリア開発サービス、コーチング、メンタリングセミナー、介入などを提供している。ケイ博士はUCLAで博士号を取得。著書に『Up Is Not the Only Way： A Guide to Developing Workforce Talent』の著者であり、『Designing Career Development Systems』の共著者でもある。年鑑への寄稿も多い。

シャロン・ジョーダン＝エヴァンズは、リーダーシップ・コンサルティング会社であるジョーダン・エヴァンズ・グループの社長であり、中堅から上級管理職を対象に、1対1のコーチング、組織開発への介入、360度フィードバック・プログラム、コンピテンシー開発、その他の評価プロセスを提供している。以前は、ドレーク・ビーム・モリン社のコンサルティング・パートナーであり、チェンジ・マネジメント・プラクティスのシニア・バイス・プレジデントを務めていた。エグゼクティブ・コーチング、チームビルディング、サクセッション・プランニングを主な業務としている。組織開発の修士号取得。2003年版 第2巻 コンサルティング／© 2003 John Wiley & Sons, Inc.298