【ISO認証 人的資本経営】ドイツ銀行の情報開示事例
2021年、ドイツ銀行は引き続き意欲的な変革を実現しました。2019年以降、毎年、収益を伸ばし、コスト規律を証明してきました。これは、日々お客様に奉仕する従業員のコミットメント、スキル、能力があってこそ可能になったことです。2年連続でヒューマンキャピタルの報告基準を満たすことで、組織の業績に対する従業員の貢献をデータで透明化しました。
私たちは、当行の従業員と、彼らが当行の成功に貢献し続けていることを誇りに思います。
2021 年、パンデミックは私たちの働く場所を見直すきっかけとなっただけでなく、私たちの働き方の変化も促しました。私たちは、従業員が最高のパフォーマンスを発揮でき、健康で回復力があり、職場で幸せであるような、前向きで生産的な環境を作ることに全力を注いでいます。私たちの人材と職場に関する戦略は、人材活用の指針となる4つの柱に沿って設計されています。
- 従業員の最適化。最適な人材：適切な人材を適切な時期に適切な職務に就かせる
- 将来のリーダーを育成する。未来のリーダー：正しい行動を促し、権限を与え、模範となるリーダーを育成する
- 権限のある従業員。エンパワーメントされた従業員：多様な人材の採用、維持、成長
- セーフバンク。安全な銀行：説明責任の強化、明確な結果管理原則、従業員の保護 人事レポートでは、私たちがどのように従業員の意欲を高め、従事させ、ケアしているかをご紹介しています。
また、ドイツ銀行がどのように未来の仕事を開拓しているのかもご覧いただけます。ドイツ銀行の人材活用に関する多くの事実、数字、ストーリーを楽しんでご覧ください。
人的資本報告基準
ドイツ銀行HRレポート2021は、人的資本報告基準ISO 30414 - Human Resources Managementに準拠しています。国際標準化機構（ISO）が2018年末に定めた「内部および外部の人的資本報告に関するガイドライン」です。
ISO認証により、ドイツ銀行は2年連続でDAX40企業として初めて、人材関連の重要業績評価指標（KPI）の透明性を提供するというコミットメントを強調した。これは、データ駆動で客観的な人材決定を中核とするHR戦略に沿ったものです。HRレポートはKPIを補完するもので、ドイツ銀行が目指す持続可能なパフォーマンス文化に人事が与える影響について、必要な背景情報を読者に提供するものです。
パンデミックから学んだこと
毎年、私たちは「HRレポート」という形で、社員が成長するための最良の環境づくりについて包括的な概要をお伝えしています。このステップを踏むために、私たちはパンデミックから学んだことも活用しています。2年前、社員の多くが一晩で在宅勤務に切り替えたのですが、多くの社員がそれまで在宅勤務をしたことがなかったのです。
多くの社員が初めての経験でした。お客さまには、これまで通りのサービスを提供しました。同時に、私たちは変革への注力と従業員の最適化も忘れてはいません。全行で実施した「人材サーベイ」では、過去最高レベルのエンゲージメントとコミットメントを示しました。なぜ、このようなことが可能だったのでしょうか。
真のリーダーシップ パンデミックによって、多くのリーダーがマネジメント・スタイルの変更を余儀なくされました。意思決定を手放せないリーダーや、すべての仕事を完全にコントロールしたいリーダーは、チームに力を与えなければなりませんでした。リーダーは、チームが異なるコミットメントをバランスよくこなすために、柔軟で共感的である必要がありました。ウェルビーイングとメンタルヘルスは、これまで周辺にあったものから優先されるようになりました。
その結果 2020年の「人材調査」では、エンゲージメント、コミットメント、ケアと配慮のスコアが過去最高を記録しました。嬉しいことに、この数値は2021年になっても高水準を維持しています。
ドイツ銀行人事レポート2021
序言 マイケル・イルグナー
- 人事・不動産グローバルヘッド インタラクティブ
人事レポート2021へようこそ
私たちは定期的な会話の力を証明した
会話をすることには何のコストもかからないのに、結果的にすべてに影響を与えることになるのです。私たちの「人材サーベイ」のデータを分析すると、その結論は、「会話はすべての調査項目にポジティブな影響を与え、進歩を加速させる最大の要因である」ということが明確にわかります。
一見、シンプルな行動でも見過ごされることがありますが、パンデミックによって、私たち全員がより多くのコミュニケーションをとることを余儀なくされたのです。銀行内で何年もかけて築いてきた発言する文化は、意図的に良い結果をもたらしました。そして、四半期ごとのアンケート調査によって証明された、より強力なフィードバック文化は、より高いエンゲージメント、モチベーション、コミットメントにつながりました。
さらに、ほんの少しで良いので感謝や評価をすることの重要性も明らかになりました。ネットワークは本当に重要です。私たちの人材戦略の中心は、いかに人脈を築き、協力し合うかです。強力なネットワークを持つ社員は、パンデミックによる働き方の変化にも対応し、ほぼ通常通りに仕事を進めることができました。新入社員はバーチャルな環境でネットワークを構築しなければならず、コラボレーションツールの重要性が際立ちました。
また、オフィスでも、支店でも、自宅でも生産性を確保できるテクノロジーは、「FUTURE OF WORK」戦略の重要な柱のひとつと位置づけています。私たちは、多様性を向上させ、包括的になるためにもっと努力することができます。私たちは、特に複雑なテーマを扱うときに、異なる視点の力を日々実感しています。特にシニア層における多様性の向上は、当行にとって継続的な目標です。私たちは、性別の多様性に関する目標を更新し、黒人の比率を高めるための取り組みを強化しました。
さらに、当行の従業員がいかに「包括的な取り組み」にシフトしたいと考えているかが明らかになりました。無意識の偏見にどう対処するか、会議をどう運営するか、障害や神経学的な違いについてどう考えるか、などです。カメラのスイッチを入れることで、直接の交流がない場合にも、大きな違いが生まれることがよくあります。
多様な人材を惹きつけ、維持し、育成するための私たちのアプローチは、パンデミック以降、進化を続けていますし、今後もそうしていくでしょう。私たちの戦略の核となるのは、信頼、協力、共感をベースとした強力なリーダーシップです。私たちは、学習は決まった道筋ではなく、むしろこれまで以上に非構造的であることを理解しています。
ですから、社員が毎日、自主的に、そして互いに学び合う時間を確保するために、私たちの学習文化を適応させる必要があるのです。これらを可能にする基盤は、多様で包括的な環境であり、誰もが価値を感じ、発言できる環境です。これらの要素を正しく理解することで、チームや国を超えたつながりが強化され、グローバル・ハウスバンクのコンセプトは非常に強力なものになります。私たちの人材と事業所に関する戦略では、「どこで」から「どのように」にシフトしたいのかが明確になっています。
その中心にあるのは 、私たちがどのように率先し 、協力し 、学ぶかです 。私たちは、従業員に何かに取り組むよう求めることから、従業員が何かに向かって取り組むことを奨励することへと考え方を進化させる機会を得ました。私たちの進捗をお知らせできることを楽しみにしています。
マイケル・イルグナー（人事・不動産部門グローバル責任者）
1. 付加価値を高める従業員管理
人事部門は、従業員を効果的に管理するためのツール、フレームワーク、分析などをビジネスに提供しています。 効果的な人材管理は、変革の目標を達成する上で重要な役割を果たします。これには、採用から育成までの日常業務を行う管理職のサポートや、戦略や企画活動をサポートし、より多くの情報に基づいた意思決定を可能にする上級管理職への洞察の提供が含まれます。
この目標を達成するために重要なことは、テクノロジーと近代的なインフラへの継続的な投資です。人事部は、人材分析とプランニングのための最新鋭のソフトウェアの開発と拡張を続けています。これは、銀行のイノベーションとデジタルアジェンダをサポートするための戦略的イノベーションです。管理職には、労働力に関する事前に構築されたベストプラクティスの質問に基づく、人材分析と労働力計画ソリューションが提供されます。
2020年の初期導入後、2021年の焦点は、ワークフォースプランニングとアナリティクスをさらに統合し、銀行が現在の労働力供給と比較して将来必要な従業員の数とコストを見積もり、リアルタイムでその数を監視できるようにすることでした。これにより、さまざまなシナリオを予測し、さまざまな選択肢を経営陣に提示し、特定の目標を達成するための道筋を選択することができるようになります。2021年の戦略的計画プロセスの一環として、ワークフォースツールが初めて使用され、銀行全体の戦略的計画プロセスと完全に統合された、全体的に自動化されコスト重視のワークフォースプランが作成されました。
ドイツ銀行のグローバルな取り組み、規制上のニーズ、戦略や計画をサポートするために、私たちの今後の包括的な目標は、人材と労働力の議題について、より証拠に基づいた管理を行うことです。私たちはすでに、確かな報告、測定基準、主要業績評価指標（KPI）を提供し、前方視的モデリングと予測分析（隣接する階段モデルを参照）に向けて継続的に動いています。
ドイツ銀行のグローバルな取り組み、規制上のニーズ、戦略や計画をサポートするために、私たちの包括的な目標は、より証拠に基づいた人材と労働力の管理を行うことです。
私たちの人材はどうか 2021年
戦略を実行する一方で、2021年12月末時点のドイツ銀行の従業員数は82,969人となり、2020年比で1,690人、2.0％減少しています。組込型外部人材（契約社員、派遣社員、ITベンダーリソース）は、2020年12月31日時点の7.6千FTEから2021年12月31日時点の6.9千FTEに減少しました（ITベンダーリソースは2021年に含め、2020年は再表示されています）。
ドイツ銀行は、透明性が高く社会的責任のある方法で従業員のリストラを実施することに引き続き取り組んでいます。当行は、適用される法律に基づいて、従業員代表およびその評議会に協力しています。2021年の従業員数目標に向け、当行は管理機能の強化とベンダーからの重要なITのインソーシングに重点を置いて採用活動を行いました。
全募集ポジションの3分の1は社内候補者で埋め尽くされました。社内候補者を優先的に採用することで、リストラの影響を受けた従業員が銀行内で新たな役割を見つけることができます。また、内部人材の流動化は、銀行の余剰人員と採用コストの削減にもつながります。
地域別 FTE推移
- ドイツ（-1,574人、-4.2％）：主にプライベートバンクとインフラ部門におけるリストラクチャリングの実施による
- 北米（-592人、-7.3％）：全部門と関連インフラ部門における削減による
- 中南米（-3人、-2.0％）：主にフットプリント戦略の実施によるブラジルでの削減による
- ドイツ以外のEMEA（-306人、-1.6％）：主にプライベートバンクとインフラ部門の削減に関する
- 地域別 FTE推移 中南米（-3％、-2.0％）：フットプリント戦略の実施に伴い、主にブラジルで削減したことによる
-ドイツ以外のEMEA（-306、-1.6％）：主にプライベートバンクおよびコーポレートバンクでの削減が、テクノロジーデータ＆イノベーションの増加により一部相殺
-アジア／パシフィック（+785、+4.0％）：主にテクノロジーデータ＆イノベーションでの増加による。
スタッフの離職率
スタッフの総離職率は、リストラや業績による解雇、有期契約に関連する解雇など、当行が主導した退職や離職によるものです。自主退職率は、主にCOVID-19の流行により、2020年に低下しました。2021年の自主退職率はCOVID-19以前の水準にほぼ戻り、自主退職率は7.9％（2020年：5.9％、2019年：8.0％）でした。
人的資本投資利益率（RoI）
定量化可能な測定基準を用いることで、専門職としての人事の信頼性が向上し、人事サービスが組織に利益をもたらす具体的で測定可能な方法を特定することができるようになります。生産性の分野では、DIN ISO 30414は、人事のパフォーマンスを測定するために人的資本投資収益率を推奨しています。
この指標は、人的資本への投資がいかに効果的に組織の目標を支えているかを示すもので、雇用コストに対する所得／収入の比率に基づいて算出されます。ドイツ銀行グループの人的資本RoIは、主に純収益の増加により、2020年の27％から2021年には37％へと改善します。総人件費（従業員の給与および福利厚生、契約社員、派遣社員、ITベンダーリソースに対するサービス料）は、2020年の11,127 Mユーロから2021年には11,090 Mユーロに減少しました（ITベンダーリソースは2021年に含め、2020年は修正再表示しています）。
2. 充実した人材労働力
ターゲットとなるバーチャル採用 COVID-19の流行が続いていることを踏まえ、2021年も引き続き、人材の調達から募集、入社、歓迎までのエンドツーエンドプロセスを、採用チーム、採用マネージャー、および外部パートナーによってバーチャルで提供されました。採用は、銀行の成功と将来の成長に不可欠と見なされるポジションに限定しました。
当行は、2020年に役員3,500名、非役員3,700名を採用したのに対し、外部市場から約5,100名の役員および3,900名の非役員を採用しました。空席のポジションを埋めるための平均所要日数は81日（2020年：74日）、重要な空席のビジネスポジションを埋めるための平均所要日数は71日*（2020年：51日）でした。この展開は、候補者主導の市場を反映しています。
また、2021年の採用のうち、69％を外部市場から調達しており（2020年：64％）、専門的なスキルセットを外部市場から採用するニーズがあることを反映しています。また、社内公募による採用は31％（2020年：36％）となっています。* 求人情報の作成から採用までの経過日数。
「パンデミック時のオンボーディングについて、私は少し心配していたのです - 私の技術は使えるのか？技術的なことは大丈夫なのか、どうやって人と会うのか。初日から何をすればいいのか？しかし、ドイツ銀行のチームは、オファーにサインした瞬間からオンボーディングのタスクをすべて完了するまで、プロセスをとても簡単で快適なものにしてくれました。」
ジル・ダイアー、チーフ・トランスフォーメーション・オフィス、米国
社内流動性のサポート
当社の社内流動性プロセスは、社員が組織内でキャリアを築くことをサポートするために、専門的な採用手法に組み込まれています。私たちは、強力な再配置プロセスを実行することで、従業員が可能な限り新しい職務に就くことを保証しています。積極的な再配置努力によって429のポジション（2020年：343）を社内で埋めることで、2021年には3220万ユーロ（2020年：2450万ユーロ）のコスト削減を実現しました。
私たちは、従業員が部門内および部門を越えて役割を変えることができるようにしています。部門横断的なモビリティは、当行の「ワンバンク」アプローチを促進し、従業員だけでなく、リーダーもスキルを学び、開発するだけでなく、当行の業務についてより幅広く理解することができます。2021年、当行では1,600人の部門横断的な移動がありました（2020年：1,400人）。
2021年を通じて、当行全体では7％の従業員が組織内で転職しました（2020年：7％）。2021年、ポストバンクを除くオープンポジションの31％が社内候補で埋まりました（2020年：36％）。マネージングディレクター（MD）、ディレクター（D）レベルでは、社内充足率は39％（2020年：53％）でした。副社長（VP）クラスでは、43％（2020年：52％）の欠員が社内充足されました。ドイツでは、トランスフォーメーションやリストラの影響を受けた従業員をうまく配置することができ、社内充足率は76％（2020年：80％）となりました。
社内充足率には、当行の選択的採用アプローチが影響しており、2021年にはインドとEMEAで例年より多くの職務が採用され、この成長により当行は外部市場からの人材調達を必要としています。全体として、ビジネスクリティカルなポジションの57％が内部充足され、2020年の内部充足率（96％）から低下していますが、これは特定のスキルセットを外部市場から調達する必要があることを反映しています。
従業員は、社内移動のプロセス、今後のイベントやトレーニング、募集中の職種、役立つリソースへのリンクなどの情報にアクセスすることができます。コネクト・ツー・ジョブ（Connect2Job）は、社内公募のためのポータルサイトで、積極的に社内公募を行うための中核的なツールとなっています。
Connect2Jobでは、新しい職務に就きたいと考えている従業員が履歴書をアップロードし、応募可能なポジションのリストを個別に確認することもできます。タレントソーシングは銀行のジェンダーダイバーシティ目標をサポートする 銀行のジェンダーダイバーシティ目標をサポートするため、タレントソーシング部門は、女性の採用と育成を可能にするための短期・長期にわたる一連の持続可能なアクションを決定しました。
これには、効果的な外部候補者とのエンゲージメント、当行の包括的な文化に関するメッセージの改善、多様性に関する採用マネージャーの教育・啓発、データに基づいた説明責任と透明性のある採用決定の強化などが含まれますが、これらに限定されるものではありません。
「どのような職務であっても、まず最初に考えるのは、それを担う人材が銀行内にいるかどうかということです。当行には質の高い人材が揃っているため、多くの場合、そのような人材がいるのです。特に、リーダーとしての可能性があると判断した場合は、行員を優先的に登用します。これは優秀な人材の確保に役立つだけでなく、意見交換や知識の移転を通じて、私たちのプラットフォームを大きく強化するものです」。
アレクサンダー・フォン・ツア・ミューレン、アジア太平洋地域最高経営責任者兼経営委員会メンバー
アーリーキャリアへの投資
2021年は、キャリアをスタートさせようとする人々にとって、チャレンジングな年でした。パンデミックにもかかわらず、私たちは、優れた人材に銀行へのルートを提供するために、新卒者プログラムとインターンシップ・プログラムを継続的に発展させてきたことを誇りに思います。
新卒者は、組織を多様化させ、新しいアイデアや洞察力を通じて、初日から銀行の変革に大きく貢献します。2021年には、890名の卒業生を採用しました（2020年：717名）。女性比率は39％（2020年：35％）であり、過去最大のテクノロジー系学生の採用が行われました。
世界的な大流行が続く中、2021年卒の学生を迎えるにあたり、オリエンテーションやトレーニングのバーチャル配信のアプローチをさらに強化しました。内容は、シニアリーダーの洞察、ドイツ銀行内のイノベーション、リスクマネジメント、バーチャルネットワーキング、一連のテクニカルトレーニングなどです。
初期トレーニングの後、新卒者はほとんどの場所で直接オフィスに出勤することができました。夏には、2020年に開発されたバーチャル・アプローチの成功に基づき、バーチャル・トレーニングとオリエンテーションを、安全に管理できるオフィスでの直接の業務経験で補完する、ブレンド型サマー・インターンシップを実施しました。
受賞歴のある「Graduate App」は、新卒者やインターン生が入社する前から関わりを持ち、進化する環境に対応できるようサポートする上で重要な役割を担っています。DIVERSITY AND INCLUSION（多様性と包括性）に対する持続的なコミットメントは、引き続き当社の戦略の中核をなしています。2021 年には、当行の機会に対する認識を高め、より多様な候補者の方々に銀行でのキャリアに興味を持っていただけるような取り組みやパートナーシップに引き続き投資しました。
例えば、MONA（Mentoring, Orientation, Network, Advance）やRise and Growといった多様性に焦点を当てた新しい就業体験やメンタリングプログラムの立ち上げ、米国の歴史的黒人大学への働きかけをさらに強化し、2021年の地域新卒採用における黒人比率は10.3％（2020年は4.7％）と増加しました。また、「Unofficial Guide to Banking」と「The Reality」というイベントシリーズを継続的に開催し、新しい多様な人々に銀行でのキャリアをバーチャルに紹介することを目的としています。
2021年には、英国のテクノロジー・データ・イノベーション部門において、ドイツ国外初の正式な徒弟制度が開始されました。
実習生と 二重学習者
1つのグループ - 2つのブランド
ドイツ銀行では、さまざまな実習生制度やデュアルスタディプログラムを提供しています。そのコンセプトとプロセスは、ドイツ銀行とポストバンクの各ブランドの実習生・若手人材を統括するチームが開発・調整しています。両ブランドでは、販売チャネルや職務内容が異なるため、採用やマーケティングは異なります。
例年通り、学位取得の代わりに実習を希望する適切な志願者を見つけることは、依然として困難な状況です。2021年、当社は再びビジネス誌「CAPITAL」によって、学卒者プラットフォーム「ausbildung.de」とともに、デュアル職業訓練とデュアルスタディの分野で、ドイツでこの訓練を提供する最高の企業の1つとして認められました。
詳しくは、InstagramのPostbank Karriere Channel POSTBANK KARRIERE CHANNELとInstagramのDeutsche Bank SchülerKarriere Channel SCHÜLER-KARRIERE CHANNEL
2020年から実践と理論のトレーニングに完全にバーチャルアプローチを採用し、2021年度の530名の早期キャリア人材を第2回バーチャル入門ウィークに受け入れました。2021年には、2020年に商工会議所と共同で作成した銀行員およびITのためのブレンデッド・ラーニングのコンセプトの一部を、他のすべての実習生に導入しはじめました。
2022年には、ポストバンクとドイツ銀行のブランドを維持しながら、共通のコミュニケーションとトレーニングのプラットフォームを開発します。また、評価プロセスや資格証明書のデジタル化も推進します。ドイツにおける実習生とデュアルスタディ実習生 2021年、ドイツ銀行とポストバンクの15の実習生とデュアルスタディ職種に対して、応募者20,500人のうち530人を採用しました（2020年：570人）。
2021年には、実習生とデュアルスタディ修了者のうち379人が内定を受諾しました（2020年：364人）。両ブランドの実習生は、以下の3つの柱に沿う形で活動しています。
理論
専門学校と有名提携大学による専門知識と理論的な内容は、さまざまな教育パートナーの構造的なトレーニングによって深化されます。デジタルと対面式のコンテンツが組み合わされています。最終試験への準備は、カスタマイズされたセミナーでサポートされます。
実践
実習生と兼業学生は全員、実習段階でさまざまな担当分野とチームを経験し、関連するすべてのトピックの広い概要を把握します。私たちは、テーマ別のトレーニング、バーチャルトレーニングモジュール、ワークショップで学習プロセスをサポートします。これによって、理論から実践への包括的な知識の伝達が保証されます。
責任
個人の責任とモチベーションは、私たちのコンセプトの重要な部分です。実習生と兼業学生は、職業訓練の内容に自主的に取り組み、自分自身の行動を批判的かつ建設的に捉えるよう奨励されています。キャリアが浅いスタッフには、専門的または社会的プロジェクト、ワークショップ、地域交流において、既成概念にとらわれない考え方をする機会が与えられています。
雇用主ブランド
進化する候補者市場 私たちのビジネスが進化し続けるにつれ、将来の成功を収めるために必要な人材もまた進化しています。同時に、パンデミック発生時やその後の新しい仕事の世界に適応し続ける中で、潜在的な従業員は新たな優先順位を持つようになりました。したがって、雇用主ブランドの観点から、人材、役割責任、労働環境の観点から、当社がどのように変化しているかを伝えることが課題となっています。
外部からの評価強化
GLASSDOORの評価は、2021年に回復力を示し、総合評価は3.7から3.9（5点満点）に上昇しました。また、「友人に勧めたい」と回答された方の割合は77％、「現在の経営陣を支持する」と回答された方の割合は91％となっています。
未来のリーダーを惹きつける
アーリー・キャリア・プログラムは、当行の未来を形作る上で引き続き重要であり、これを支援するマーケティング・キャンペーンは、市場における当行の雇用者ブランドの位置づけを決める重要なツールとなっています。2021年には、ドイツ、英国、米国、インド、ルーマニア、ロシア、香港、シンガポール、中国、オーストラリア、日本という主要な採用拠点でキャンペーンを行い、さまざまなビジネスおよびインフラストラクチャー部門に新しい人材を呼び寄せました。
また、より多様な人材の応募を促すため、今回初めて特定の職務要件ではなく、スキルプロファイルに焦点を当てたメッセージを発信しました。また、当行でのキャリアについて候補者に知ってもらうためのウェブサイト「Unofficial Guide to Banking」をリニューアルし、当行のリクルーターによる一連のソフトスキル・セッションを世界各地で実施しました。
さらに、初回で革新的なオンライン・エスケープルーム・チャレンジ「Big Breakthroughs」を開始し、世界中で2,800人以上の技術系学生が参加しました。当社のターゲット層における認知度は、主要採用市場のビジネス系、IT系ともに80％と高い水準を維持しています（Universum調査、2020-21年）。また、同調査の「世界で最も魅力的な企業」ランキングでは、ビジネス系学生で25位、IT系学生で32位にランクインし、特にドイツではビジネス系・IT系女子学生のバンキング部門で1位を獲得していることを誇りとしています。
また、ブランディングの結果、2020-21年度の応募者数は19.6％増加しました。多様な人材にリーチする 2021年には、多様な候補者に対する当社の雇用者ブランドの認知度を高めることに重点を置き、さらに強化しました。特に、グローバルで上級職の女性比率を高め、英国と米国では従業員の民族的多様性を向上させることを目指します。私たちは、リーダーシップのコミットメントを強調し、私たちが実施している変革を紹介し、世界中の多様な従業員の成功を証明するために、事業全体からのストーリーテリングを引き続き採用しました。
このキャンペーンは、ソーシャルメディアを含む社内外のチャネルで展開されました。未来をエンジニアリングする。テクノロジー・データ・イノベーション部門は、今後も当行の戦略の中心に位置し、技術的専門知識、顧客志向、グローバルな拠点間の協力のバランスが必要とされます。そこで、2021年も引き続き、この重要な人材層に対して雇用者ブランドを構築し、デジタル広告、ソーシャルメディア、キャリアウェブサイトを活用して、当行が築いているエンジニアリング文化を強調し、多くの機会を紹介しました。
特に、技術系女性社員のキャリアアップを支援するために、専用の MIRCOSITE を導入しました。グローバルなWomen in Technology Employee Resource Group（ERG）と共に構築したこのサイトでは、当社のトレーニングイニシアチブ、ネットワーキング・プラットフォーム、ジェンダーバランスの拡大に貢献している従業員を紹介しています。
３. 人材育成
私たちはリーダーをどのように育成していくか
リーダーは、私たちが目指す風土や文化を創り出す上で重要な役割を担っています。
従業員が生き生きと働き、銀行の安全を守ることができるような文化です。ドイツ銀行では、リーダーの育成を常に重要視してきました。ドイツ銀行のリーダーシップ能力モデルは、効果的なリーダーシップを支える能力に関するドイツ銀行の見解の概要を示しています。
このモデルは、ドイツ銀行の戦略的要件を反映し、効果的なリーダーシップの核となる知識とスキルを特定するための厳格な科学的研究に裏打ちされています。リーダーシップの基本原則は不変ですが、リーダーは、破壊的で変化する環境の中で能力を発揮し、継続的に自己を成長させる必要があります。同時に、管理するチームの能力を高め、継続的な学習を支援し、適応性と包括性を備えた環境を構築する必要があります。
同時に、変化とイノベーションの促進は、顧客の利益を犠牲にして成り立つものではありません。行動とビジネスの実践は、常に明確な目的意識と原則に導かれていなければなりません。私たちは、このような要求の変化に対応するために、重要な行動をとってきました。リーダーシップ開発プログラムは、リーダーが必要なときに必要な方法で学習できるように、より個別化されたモジュール式のアプローチに変更されました。
刷新されたリーダーシップ能力モデルに基づき、すべての学習機会は、次に起こることに備えてリーダーが準備できるように設計されています。変革のプロセスを通じて、フォーラムやフォーカスグループに参加し、トピックや手法の優先順位付けにリーダーを積極的に関与させてきました。
私たちはリーダーをどのように育成していくか
未来にふさわしいリーダーを育てる
新任リーダー
私たちは、新任リーダーが新たな人材マネジメントの責任を担うことを支援しています。新任リーダーは、行内昇進や新入社員として入社してから数週間以内に、人事・不動産部門のグローバルヘッドからメールを受け取り、新しいリーダーとしての役割に対する明確な期待事項を提示されます。また、新任リーダーには、それぞれのニーズに合わせた対話型のガイドが配布されます。このガイドでは、組織文化、プロセス、システム、リスク管理、従業員が懸念を表明できる環境の醸成など、一般的な責任について説明しています。
また、このガイドを足がかりに、さらに個人的な学習機会を得ることができます。2021年には、新任または初めてリーダーになった3,000人以上のリーダーがこのガイドを利用できるようになりました。このグループには、最初の6カ月間、人材開発チームからフォローアップのメールが送られ、リーダーシップの移行をナビゲートするための継続的なサポートが提供されます。
経験豊富なリーダー
2021年、経験豊富なリーダーを対象にしたリーダーシップ研修は、モジュール方式を採用し、コーチング、フィードバック、ハイパフォーマンスチーム作り、リーダーシップスタイルなどのトピックを選択できるようにしました。これらのバーチャルクラスルームワークショップは、ビデオ、記事、ポッドキャストなどの追加リソースによって強化されています。学習機会のポートフォリオは、リーダーからの継続的なフィードバックと、当行および各部門の戦略的ニーズに基づき、常に進化を続けています。2022 年には、新任マネージャー育成のアプローチを一新する予定です。
シニアリーダー
当行の後継者育成と人材育成のパイプラインの中で、高い業績を上げている個人に対して、オーダーメイドのシニアリーダー育成を継続的に行っています。このプロセスは、心理測定、構造化面接、主要なステークホルダーからのフィードバックを含む、集中的なリーダーシップ診断に基づいています。その結果に基づいて、研修、エグゼクティブ・コーチングやメンタリング、経営陣や監査役との交流などの施策を含むアクションプランが合意されます。また、当行の変革に伴い、シニアリーダーの多くがその職責の変遷を経験しています。この課題に対応するため、私たちは上級職に新たに任命された人たちに特別なサポートを提供し、個人、チーム、業務の優先順位を考え、意図的に定義し、新しい役割や拡大した役割でのパフォーマンスを加速させることを可能にしています。
本国ドイツに特化したプログラム 潜在能力の高い女性の育成に焦点を当てた2つのメンタリング・プログラムを実施しています。一つは、優秀な女性ハイパフォーマーやハイポテンシャル人材が初めてリーダーとしての役割を担うことを支援する部門横断的なプログラム（AVP（Assistant Vice President）レベル）、もう一つは、管理職や責任ある専門職（VP）レベルのハイポテンシャル女性を対象とした会社横断的なメンタープログラムです。後者は、参加者のリーダーシップパフォーマンスの向上、他の企業の文化や構造に対する理解、ノウハウや経験の交換を目的としています。
2021年には、ビジネスやリーダーシップに関するさまざまなテーマについて、アイデアやノウハウを交換するためのパートナーシップを締結しました。また、ポテンシャルの高い若手人材が部門横断的な幅広い経験を積むための18カ月間の旅「Discover DBプログラム（超域支援団体ドイツ）」や、プロジェクトマネージャーへの可能性を秘めた高業績社員向けの「Discover Project Managementプログラム」なども提供しています。
人材を加速させるために行っていること
常に高いパフォーマンスを発揮し、将来リーダーとして期待される従業員に対しては、プロフェッショナルとして、また個人として成長し、キャリアを向上させ、将来より大きく幅広い役割を担う準備を加速させるために、いくつかの人材加速プログラムが用意されています。すべてのプログラムは、グローバルかつ部門横断的なアプローチで、参加は推薦制となっています。
副頭取人材加速プログラム
全行共通の副頭取人材加速プログラムは、成長マインドの概念を用いて、参加者が自らの成長を加速させるために参加する育成研修です。このプログラムでは、参加者自身のリーダーシップスタイルと、どのように認められたいかを理解し、正式なリーダーシップ開発、社内リーダー主導の追加要素、1対1およびピアコーチングの機会を提供します。
2019
2021年11月時点で33.0％（全体151名）がディレクターに昇格（ベンチマーク2.5％）※社内での役割移動が19.9％（同15.0％）。 2021年 VP人材加速プログラム再開、12月終了：291名修了（女性45％、男性55％）
db BOLD
ブラック・オポチュニティ・リーダーシップ・ディベロップメント（dbBOLD）プログラムは、米国在住の黒人副社長およびディレクター向けに2020年9月に開始されました。これに続き、2021年には英国でも開始されました。
DIVERSITY
このプログラムは、当社のブラック人材のキャリアプランとリーダーシップ開発への投資です。2020年から2022年のサイクルを通じて185名の黒人副社長およびディレクターが参加するこのプログラムでは、マッキンゼーのブラックリーダーシップアカデミーとの提携により、専門家主導のバーチャルセッションと少人数のグループディスカッションが提供されます。さらに、シニアリーダーとの交流の機会や、行内のリーダーや選りすぐりの外部講師が主催する、リーダーシップに関する重要なトピックに関する一連のセッションも提供されます。今後も、参加者のキャリアアップを確認しながら、将来のブラックタレントのためにプログラムを進化させていく予定です。
ディレクター人材加速プログラム
銀行全体のディレクター人材加速プログラム（DAP）は、2017年に開始されました。正式なトレーニング、社内リーダー主導のセッション、1on1やピアコーチングの要素を組み合わせて提供されています。DAPにはWomen Global Leaders（WGL）モジュールが含まれており、当行がシニア女性の育成に引き続き注力し、人材確保をサポートすることを可能にしています。
2019年
2021年11月時点で35.0％（参加者全体50名）がマネージング・ディレクターに昇格（ベンチマーク比2.3％）。社内での役割移動は20.3％（ベンチマーク：15.2％）。2021年 取締役人材加速プログラム再開、2022年2月終了予定：現在115名（女性47％、男性53％）
ATLAS
Accomplished Top Leaders Advancement Strategy（ATLAS）は、女性上級常務取締役のためのプログラムで、2009年に開始されました。これまでに6回のプログラムを実施し、体系的な育成の道筋と個人別育成施策の組み合わせで進めています。このプログラムは、銀行全体でシニアリーダーの役割を担う女性の数を増やすことを目的としています。近年では、2名のATLAS卒業生が経営委員会のメンバーに任命されています。プログラム参加者の8割は、経営委員会の1～3階級下の役職に就いています。
Schneider-Lenné Cadre ATLASの参加者と卒業生は、2020年に発足するSCHNEIDER-LENNÉ CADREを通じて、ネットワークと露出度を高めることができます。このグループは、1988年から1996年までドイツ銀行の経営委員を務めた初の女性、エレン・シュナイダー・レネにちなんで命名されました。このカドレは、ドイツ銀行全体の優秀なシニア女性たちを束ねるものです。シニアマネジメント・リスクテーカー、ATLAS卒業生、そして現在の2021-22年ATLAS研修生です。
カドレのビジョンは以下の通りです。
- この熟練した女性のコミュニティは、次のことを目的としています。
- このコミュニティのメンバーとは、積極的にネットワークを構築する
- 銀行の文化とブランドを高める機会を創出する
- 銀行全体でより若い人材の育成に投資する
- 包括的な行動とGetting Better at Getting Betterマインドセットをロールモデルとし、変革のための集合的な声となる
- 銀行のジェンダーダイバーシティ目標達成を支援するための活動を支援 LEARN MORE 過去のタレントアクセラレーションプログラム参加者のためのバーチャルコミュニティとして、2020年6月に発足したタレントアクセラシリーズネットワーク（以下「同窓生」）です。
このネットワークは、当行の優秀な人材が継続的に参加できる場を提供し、意見交換、リソースへのアクセス、同業者への機会や露出の促進、プログラムや地域を超えたコミュニティとしてのネットワーク、そして互いのみならず上級管理職とのネットワークを提供するものです。
2021年、COVID-19の流行による影響を受け、アクセラレーションプログラムは新たなバーチャル形式で実施されました。2022年には、その教訓を活かし、各プログラムが再設計され、参加者はアクセラレーションプログラムがこれまで提供してきたような質の高い教育、ネットワーキングの機会、専門性や自己啓発に集中する時間を体験できるだけでなく、世界が新しい標準に移行する中でビジネス思考の「最先端」を維持できるよう、コンテンツが進化する予定です。
サクセッションマネジメントと適合性
サクセッション
戦略的なサクセッション・マネジメントは、当社のシニアリーダー育成の基盤を形成しています。後継者管理は、役職に応じた後継者計画から始まり、業績管理プロセス（トータルパフォーマンス）と並行して実施され、統合的な人材の決定とフォローアップを可能にしています。サクセッション・プランニングは、最も上級で重要なポジションに就く人材を社内に持続的に確保し、これらの人材がより高いリーダーシップを発揮できるように意図的に育成されるようにします。
必要なリーダーシップ、機能的、技術的な専門知識、および当行に対する幅広い理解を持つ人材に焦点を当て、後継者育成パイプラインの人材強化に重要な焦点を置いています。2021 年のレポーティング・アナリティクス・スイートの機能強化には、報告フィールドの追加が含まれ、組織のより深部への後継者レポーティングを改善することが可能になっています。
適性人事評価フレームワークは、160を超える主要な子会社と支店に適用されています。任命された従業員と現職の従業員は、ESMAとEBAの「経営幹部と主要職務担当者の適性評価に関するガイドライン」に沿って評価され、個人と集団で「適合性」が検討されます。指摘された場合には、取締役会の準備態勢と継続的な適性を確保するために、研修と能力開発が行われます。適切な後継者計画による意思決定の継続性も、主体レベルで検討されています。さらに、DB AGのキーファンクション・ホルダーの評価と任命には、強力なガバナンスを適用し続け、毎年適性評価を行い、指摘があれば特注の準備支援を行っています。
4. ダイバーシティとインクルージョンを通じてより強い銀行へ
ダイバーシティとインクルージョンを当行の活動の中心に据える方法
当行は、従業員と社会全体にとってポジティブな変化をもたらすために、強いコミットメントを持ち続けています。透明性が変化を促進するように、当行は、世界中で指導的地位にある女性の割合、米国では黒人従業員の割合の増加に関する意欲的な目標を設定し、公表しました。目標は、銀行の特定のトップマネジメント層に対する「バランスト・スコアカード」の一部であり、業績評価と報酬の一部を形成しています。
当行のダイバーシティ＆インクルージョンへの取り組みは、人事にとどまらず、当行の環境・社会・企業統治（ESG）戦略や人権の約束の一部にもなっています。当行にとって、ダイバーシティ＆インクルージョンは、まさに全社に浸透しています。
ダイバーシティ＆インクルージョンの推進方法
2021 年を通して、私たちは、多様性と包括性を企業文化と人材慣行に根付かせるための取り組みを続けました。私たちの取り組みには、誘致や雇用のためのターゲットアウトリーチや、キャリアプランニング、リーダーシップ開発、シニアリーダーのスポンサーシップを強化するプログラムを通じて、女性や存在感の薄いグループのメンバーの活躍を支援することが含まれました。また、インクルージョンを実践するためのリソースや、人事に関連する意思決定における無意識の偏見を排除する方法を、引き続き社員に提供しています。
リーダーシップにおける女性の地位向上 私たちは、ビジネス上の必須事項として、ジェンダーバランスの実現に努めています。私たちは、ジェンダーバランスと、より多くの女性が指導的な役割を担うことが、持続可能な成長の実現につながることを理解しています。ドイツ銀行では、職場における女性の地位向上を目指しています。
監査役会メンバーのうち30％が女性（2020年：30％）であり、2015年に導入されたジェンダー・クオータ法に基づいてドイツの上場企業および共同決定企業の法定要件として継続されている30％を満たしています。Supervisory Boardは、2017年に経営委員会に関する最新の目標として、2022年6月30日までに20％以上の女性を登用することを掲げています。2021年末時点で、経営委員会の女性委員は2名となっています。
ダイバーシティ＆インクルージョンに関する当行独自の戦略に基づき、またドイツのジェンダー・クオータ法に従い、2021年5月に経営委員会は、経営委員会以下の2つの管理レベルにおける女性の代表性に関する「ASPIRATION GOALS」を更新しました。この目標は、2025年12月31日までに、経営委員会以下の第一および第二の管理職層で30％以上とするものです。
経営幹部以下第一階層の女性比率は20.0％（2020年：20.0％）、第二階層は27.5％（2020年：23.9％）となり、2025年の自主目標達成に向けた道筋は野心的なものとなっています。より広い意味で、経営委員会は、すべてのレベルにおいて多様な代表を増やすことに引き続き尽力しています。また、経営委員会は、指導的地位に女性が占める割合に関する当行の自主的な目標を更新しました。2025年までに、常務取締役、取締役、副社長を合わせた役職に占める女性の割合を35％以上とするものです。
この目標は、経営委員会とグループ経営委員会を評価する「バランススコアカード」の一部であり、経営委員会の下の2つのレベルにおいて、女性のパイプラインを強化することを目的としています。2021年末時点で、常務取締役に占める女性の割合は19.3％、取締役に占める女性の割合は25.7％、副社長に占める女性の割合は32.8％となっています。当行は、入社時の女性比率を強化するとともに、上級職での女性比率も向上させています。
ドイツ銀行は、ドイツ銀行初の女性経営委員であるエレン・シュナイダー・レネにちなんで、「SCHNEIDER-LENNÉ CADRE（シュナイダー・レネ・キャドル）」を発足しました。世界中の女性トップエグゼクティブからなるこのグループは、ドイツ銀行のATLASおよびWomen Global Leadersプログラムとともに、組織の最上位レベルにおける女性の数と経験において持続的な変化を生み出すために活動しています。シュナイダー・レネ・カドレは、「35 by 25」プログラムを積極的に支援しています。
文化的多様性を支える
グローバル化によって国、経済、人々がつながる中、文化的多様性はドイツ銀行の生き方そのものです。私たちは世界58カ国（2020年：59カ国）で事業を展開し、156の国籍の従業員を擁しています（2020年：151人）。私たちは、さまざまな民族、国籍、人種、性的指向、性別、遺伝、文化など、多くの市民権や国民性を持つ従業員を擁していることを誇りに思っています。
私たちは、誰もが自分自身をまるごと仕事に取り込むことを奨励し、ドイツ銀行でより包括的な環境を確保するために前進してきました。ドイツ銀行では、人種や民族の多様性を推進する上で大きな前進を遂げました。私たちは、対話、オープンドア・セッション、リーダーシップ・シリーズ、トレーニング、その他、従業員が多様性とインクルージョンのトピックに関わる機会を提供するプログラムを継続的に実施しています。
2021年、私たちは、従業員がマイクロアグレッションや無意識の偏見を呼び起こすことを奨励されると感じるような、スピークアップ文化を引き続き推進しました。米国と英国を皮切りに、インクルーシブカルチャーと人種・民族の多様性を前進させるための具体的なステップを説明しました。これらのステップには、勇気ある対話の実施、リーダーシップ、能力開発、昇進における多様性の向上、雇用慣行の変更などが含まれます。
- 当行は、リーダーシップの育成とシニアリーダーの関与を組み合わせて、dbBOLD（The Black Opportunity Leadership Development program）やブラック・リーダーシップ・フォーラムなど、十分に代表されない少数派の人材の育成と専門的な成長を支援しています。
- 当行は、2023年までに米国における最高位の役職者2名における黒人社員の数を50％増やし、2025年までに当行の大学院課程における黒人社員の割合を10％に引き上げるという目標を発表しました。
- ダイバーシティ＆インクルージョンのための#CEOActionへのコミットメントの一環として、ドイツ銀行アメリカス支店は2021年4月に初の#DayofUnderstandingを開催しました。見えないものを見えるようにする」というテーマのもと、すべての社員が職場での帰属意識、人種、アライシップ、公平性についての対話を継続するために、耳を傾け、学び、意見を交わす機会を持ちました。また、CEOアクションの「I Act on Pledge」に参加し、D&Iへのコミットメントを確認する機会も設けられました。
- dbENRICHドイツ従業員リソースグループは、外部のダイバーシティ専門家と協力して、8ヶ月にわたる複数パートからなるワークショップシリーズを社内で開始しました。ブラックリーダーシップフォーラムUKIとdbENRICHドイツネットワークは、米国の資産運用会社インベスコ社のエスニシティネットワークと共同で、2021年の黒歴史と世界の多様性意識月間の一環として行われた「変化する多様性の状況の理解とアライメントの育成」をテーマに公開ウェビナーを開催しました。
LGBTQIの尊厳を支える
2021年、私たちは世界的にLGBTQI（レズビアン、ゲイ、バイセクシャル、トランスジェンダー、クィア、インターセックス）の人々の人間の平等、尊厳、包摂のためのコミットメントを継続しました。私たちは、公的な立場から強く主張し、世界中のさまざまなリーダーと有意義な対話を行い、LGBTQIの仲間やその大切な人たちを支援してきました。当行が長年続けているアライ・プログラムは、LGBTQIの人々を支援する方法の一つです。
Allyとは、必ずしもLGBTQIコミュニティのメンバーであると自認しているわけではないが、LGBTQI社員とその大切な人のために、目に見える形で支援することを望む人たちのことです。その結果、LGBTQIの従業員は、職場で肯定され、包含されていると感じ、より幸せになり、生産性も向上しています。私たちは、より包括的で公正な世界を提唱する連合や影響力のあるプラットフォームとのコラボレーションを強化し続けました。
dbPride Germany ERGに触発され、職場と社会におけるダイバーシティ＆インクルージョンへのコミットメントの証として、ドイツ国内のリテール支店と金融機関（合計900以上）のエントランスにレインボーフラッグを恒久的に設置しています。2021年、ドイツで最初のBHWとポストバンクの建物の前で、レインボーフラッグが振られました。MORE LGBTQIの仲間とともに、COVID-19によって、主にバーチャルなLGBTQIプライドを世界中で、さまざまな形で祝いました。
また、国際反ホモフォビア、トランスフォビア、バイフォビアデー（IDAHOTB）のための社内キャンペーン#PositiveImpact "Celebrating Pride wherever we are" と "Together we support an open and inclusive work environment" にも支援されています。英国では、トランス・イン・ザ・シティという、意識向上とインクルージョンを推進するために協力する団体に参加しました。世代を超えたインクルージョンの推進 様々な世代の社員が働いているため、様々な世代の考えや視点からの恩恵を受けることができます。
ライフステージに応じた福利厚生やサポート、キャリアの各段階で社員に提供する機会など、世代によって優先順位が異なることがよくあります。また、世代によってニーズが異なることも承知しています。例えば、育児から高齢者介護までの家族的責任、さまざまな柔軟な働き方やウェルビーイングの選択肢、さまざまなキャリアステージに応じた福利厚生など、あらゆる状況に応じたサポートを従業員は受け続けることができるのです。
2021年末時点で、当行の従業員のうち50歳以上が30.2％（2020年：29.6％）、29歳までの最若年層が14.7％（2020年：14.9％）を占めています。また、ドイツの平均年齢は46.5歳（2020年：46.1歳）となり、平均勤続年数とともに他の地域より大幅に高くなっています。
誰もが自分らしく、生き生きと働ける、オープンでインクルーシブな職場環境をサポートします。 その一例として、世代を超えたコラボレーションと対話を促進し、対等な条件で互いに学び合うことができるようにしています。地域のERGが推進する「リバース・メンターリング・プログラム」や、より広範なプラットフォームベースのリバース・メンターリングの提供は、異なる世代間の交流を強化するのに役立っています。また、ERGは世代を超えたトピックやイベントを積極的に推進しています。例えば、シニアリーダーによる未来のリーダーシップや未来の働き方に関するパネルディスカッションなどです。
障がい者・神経難病患者を受け入れる職場環境づくり
アクセシブルなワークステーションや合理的配慮など、すべての従業員の職場ニーズに応えるだけでなく、アクセシブルなエントランス、エレベーター、トイレ、駐車場も継続的に提供しています。健康や障害のために柔軟な対応が必要な場合は、フレキシブルな勤務形態を選択することができます。ドイツのシェルタード・ワークグループ協会（Genossenschaft der Werkstätten、GDW）との長年にわたる協力関係の成功により、当行は障がい者のための外部雇用も多数確保しています。
最高技術・データ・イノベーション
責任者兼経営委員会メンバーであるベルント・ロイケルトの後援のもと、ERGの支援を受けながら、引き続き障がい者への取り組みを強化しています。
- 2021年2月に開催された「Banking on AI for Accessibility」ハッカソンでは、ドイツ銀行の商品やコミュニケーションツールのアクセシビリティを向上させるために、12以上のチームが24時間かけてAI機能やグーグル・クラウドの力を活用した製品を競い合いました。
- 10月には、ドイツ銀行初の「ニューロダイバーシティ・セレブレーション月間」を立ち上げ、このトピックについてオープンに議論し、ニューロダイバーシティの声に触れ、ニューロダイバーシティとはどういうものかを理解し、職場をより包括的にする方法について実践的にアドバイスしました。何千人もの同僚がこの話題に取り組み、何か新しいことを学んだと言ってくれ、社員からの反応は驚くほどでした。これは、障害者雇用におけるベストプラクティスとその成果を評価するSGイネーブルによる、シンガポールの国家レベルの認定フレームワークです。
変化のペースを加速するためにやるべきことはまだありますが、私たちは、重要な戦略的優先事項のひとつとして、ダイバーシティ＆インクルージョンに集中的に取り組み続けています。代表的な目標を超えて、私たちはインクルージョンと多様性を拡大するためのさまざまなグローバルな取り組みを行っています。
従業員リソースグループのサポートで全員の参加を促す 私たちは、いくつかの従業員リソースグループ（ERG）を持っていることを誇りに思っています。ERGは、自発的かつ従業員主導で、異なる経歴、経験、事業分野を持つ従業員が結束し、すべての人のためのインクルージョンを支援・推進しています。ERGは、さまざまなイベント、メンタープログラム、学習・開発機会、関連するトピックに関するディスカッション、コミュニティへの働きかけなどを行い、特定の社会的地位の低いグループに対する受容と支援を強化し、課題を明確にしています。
パートナーシップによるダイバーシティ＆インクルージョンのアジェンダの推進
献身的な社員がボランティアとして参加し、協力して変化を促し、人材を集め、顧客や社会とのアウトリーチに取り組んでいます。場所にもよりますが、現在私たちのERGは、女性（women@db、dbGO、WOWS）、LGBTQI（dbPride）、多文化・有色人種（dbENRICH、ブラックリーダーシップフォーラム）、身体・精神の健康（dbEnable）、親（dbFamily、Väter@DB）、世代（dbGeneration、NextGen Network）、退役軍人（VOWS）などの様々なコミュニティーを支援しています。
私たちは、ダイバーシティに関する最新の調査やトレンドについて理解を深めるため、世界各地の主要な非政府組織とパートナーシップを結んでいます。Catalyst、Coqual、Business in the Community、Open for Business、DIAN Community Business、PROUT AT WORK Foundationなどの組織が含まれます。また、職場の多様性を積極的に促進するドイツのCHARTA DER VIELFALT（多様性憲章）の創設メンバーであり、よりジェンダーバランスのとれた金融サービス業界を推進する英国財務省のWomen in Finance Charterに署名しています。
さらに、世界中の組織との戦略的パートナーシップは、例えば以下の通りです。US CEO Action for Diversity & Inclusion、世界経済フォーラムのPartnership for Global LGBTI Equality and Partnering for Racial Justice in Business initiative、Valuable 500などです。パートナー企業についてもっと知る
目に見える形で前進を遂げる
まだ道半ばであることは認識していますが、私たちはこれまでの進捗状況を前向きにとらえています。ドイツ銀行は、ヒューマン・ライツ・キャンペーンが毎年発表する「企業平等指数」において、19年連続で最高得点の100点を獲得しています。インド職場平等指数では、LGBTQIインクルージョンに関する方針と進歩への貢献度を独立機関が審査して組織に与えられる「雇用主」カテゴリーでゴールドステータスを獲得しました。また、英国タイムズ紙の「女性のための雇用主トップ50リスト2021」に選出されました。当社の表彰についてMOREをご覧ください。
5．働き方の未来像の再構築
未来の仕事。
私たちの旅
COVID-19のパンデミックは、職場を見直すきっかけとなりました。業界を問わず、企業はこの経験をもとに新しい働き方を適応させ、導入しました。ドイツ銀行では、従業員のフィードバックや嗜好を反映したFuture of Work（FoW）戦略を策定しただけでなく、その実行を開始しました。
同行のFoW戦略は、4つの柱で構成されています。ハイブリッドワーキングモデルの導入、不動産の変革、新しいエンドユーザーテクノロジーの採用、企業文化の進化です。 ハイブリッドワーキングモデルでは、対象となる従業員に、勤務時間の一部をリモートで勤務するオプションを提供しています。対象となる社員は、役割、活動、国に応じて、勤務時間の40〜60％を上限として、自主的にリモートワークを行うことを決定することができます。
効果的な計画と報告を行うため、すべてのリモートワークの取り決めは上司と合意され、銀行の人事システムに正式に記録され、追跡調査されます。不動産の変革では、銀行の不動産占有面積を減らし、コラボレーションを促進するためにオフィススペースを再設計し、キャパシティを効率的に管理するためのツールを導入する予定です。
テクノロジー戦略には、最新のクラウドベースのコラボレーションツールや、自宅とオフィス間、オフィス内の両方のモビリティをサポートするエンドユーザーデバイスのアップグレードが含まれます。FoW モデルを長期的に成功させるためには、企業文化を進化させる必要があります。オフィスが仕事の中心であることに変わりはありませんが、私たちはリモートワークの利点を認識し、高く評価しています。
そのため、オフィスとリモートの労働環境は同等に評価され、信頼とアウトプットに基づく業績評価の文化を推進しています。また、規制要件を継続的に遵守するために、強固な監督・管理の枠組みを構築しています。現在、このプログラムは実施段階に入っています。この1年間で、14カ国、43,000人の従業員を対象に、新しいハイブリッド勤務制度が開始されました（COVID-19許可）。
2021年末までに、対象となる従業員の3人に2人がリモートワークの取り決めを提出しました。登録された勤務形態によると、勤務時間の4割を在宅勤務とする社員が最も多くなっています。私たちのFoW戦略は、規律と信念を持って実行されれば、組織に大きな利益をもたらします。より熱心で強力な従業員の創出、不動産コストの削減、人材の獲得・維持能力の向上、より多様な従業員の創出、二酸化炭素排出量の削減が期待できます。
ハイブリッド・ワーキングモデルの実装
ドイツ銀行では、対象となるスタッフが勤務時間の一部を自主的にリモートで勤務できるようにするハイブリッド・ワーキング・モデルを導入しています。このモデルを設計する目的は、一貫した従業員体験を提供すること、協調的で統制のとれた労働環境を確保すること、スケールメリットを実現すること、複雑性を軽減すること、進化する市場環境に対応して再調整する柔軟性を確保することにありました。
1）グローバル戦略モデル（対ボトムアップ開発モデル）
2）自主的モデル（対強制モデル）
3）ハイブリッドモデル（対リモートモデル）
4）組織化モデル（対完全柔軟モデル）
ハイブリッドワークモデルの実現は、3つのコア要素に基づい ています。- 当社の人事システムは、ハイブリッド・ワーキング・モデルを実現するための重要な技術的要素です。人事システムは、ハイブリッド・ワーキング・モデルを実現するための重要な技術的要素であり、従業員がハイブリッド・ワーキング・アレンジメントを要求、承認、追跡し、ハイブリッド・ワーキング・モデルを確実に監督し、関連する報告要件を提供することを可能にします。
また、勤務体系や従業員の欠勤予定表の臨時の変更も可視化することができます。- 部門別ガイドラインは、従業員が上司と個別に話し合う際の基礎として、リモートワークの資格に関する部門別のガイダンスをグローバルに提供します。すべての部門別ガイドラインは英語とドイツ語で作成され、行内のFuture of Work（FoW）マイクロサイトで公開されています。各部門のガイドラインは、ハイブリッドモデルの用語と定義、役割に基づくリモートワークの適合性、機能的活動、適切な勤務形態に関する舵取りをカバーしています。
部門別ガイドラインは、国別のガイドラインと並行して実施される必要があります。部門別ガイドラインと国別ガイドラインの間に矛盾がある場合は、国別ガイドラインが適用されます。- 国のガイドラインは、国の適格性（国の要件が部門ガイドラインと異なる場合）およびリモートワークの際の現地の規制の枠組みを対象としています。これらの文書は、FoWのマイクロサイトでも閲覧できます。
さらに、新しいハイブリッドワーキングモデルをサポートするために、いくつかのスタッフ・エンゲージメント・イニシアチブが実施されています。- FoWグローバルマイクロサイトは、リモートワークに関する情報をワンストップで提供するサイトです。FoWグローバルマイクロサイトは、リモートワークに関する情報のワンストップショップで、銀行のイントラネットにホストされ、全従業員がグローバルに利用できます。
このサイトには、各部門や各国のガイドライン、リモートワークに関するトレーニング、その他のサポート資料が掲載されています。ハイブリッド型勤務モデルの導入 - 本稼働前に、ハイブリッド型勤務モデルの原則、プロセス、期待値について全マネージャーに周知するため、マネージャー説明会を開催しました。2021 年には、150 の FoW ブリーフィングセッションで 11,000 人以上のマネジャーに説明が行われました。350人のチェンジ・チャンピオンが、組織全体におけるハイブリッド・ワーキングの展開をサポートするために配置されています。- FoWのマイクロサイトには、FAQ、ビデオ、ウェルビーイング、技術サポート資料など、さまざまなサポートリソースが公開されています。
不動産資産改革
不動産改革とオフィスの再構築は、Future of Work (FoW) 戦略に不可欠な要素です。ハイブリッドワークの導入により、オフィスの目的を再考し、オフィス内でのコラボレーションに利用できるスペースを増やすという新たな目的を反映させるために、オフィスを再設計する必要があります。具体的な機能や場所によって、次のようなコンセプトがあります。
デジタルオフィスのコンセプトは、ドイツ銀行のモダンなオフィス（例：カナリーワーフ・インフラハブ）のレイアウトを反映しています。70％のデスクと30％のコラボレーションスペース、そして個室を削減した構成になっています。チームには固定されたエリアが割り当てられ、そのエリア内にフレキシブルな座席を配置し、個人ワークとコラボレーションをサポートします。
Future of Officeコンセプトは、オフィスをアジャイルワークプレイスへと変貌させるコンセプトです。Future of Officeのコンセプトのもと、チームは特定のビル内のどこにいても仕事ができ、グループやプロジェクトチームには小規模なホームベースを定義することが可能です。30％のデスクと70％のコラボレーションスペースを提供し、個室はほとんど予約可能な構成になっています。すでに、アムステルダムやフランクフルトなど、いくつかの試験運用が開始されています。
新しいオフィスコンセプトの導入をサポートするため、デスクや部屋の予約ツールが組織内で利用できるようになっています。これらのツールにより、従業員はデスクやワークスペースの空き状況を確認し、必要に応じて予約することができます。オフィスの役割を進化させるには、不動産の利用方法に関する考え方を変える必要がありますが、規律と信念を持って実行すれば、不動産コストの削減、コラボレーションの強化、柔軟性の向上など、大きなメリットを得ることができるはずです。
エンドユーザーの新しい技術を取り入れる
FoWプログラムの一環として、遠隔地と対面でのコラボレーションと生産性を向上させるために、従業員のための新しいエンドユーザー技術戦略が開発されました。私たちの新しいハイブリッドワーキングモデルは、次のようなコラボレーションシナリオを生み出します。
- 自宅とオフィスの往復 自宅とオフィスの間：自宅とオフィスで働く従業員間のコラボレーション。
- オフィス内。オフィス内の異なる場所での柔軟な働き方。
- 2つのオフィス間。異なるオフィスにいる従業員間のコラボレーション。場所にとらわれない効果的なリモートワークを支援するために、さまざまな措置がとられています。例えば、新しい働き方の展開をサポートするために、対象となるすべての社員に無駄のないノートパソコンが提供されます。
これにより、自宅でもオフィスでも柔軟に仕事ができるようになり、機動性が高まります。新しいコラボレーション・プラットフォームも導入され、リモートワークをさらにサポートする予定です。当行はすでに、大手テクノロジー企業との提携により、コラボレーションと文書共有を促進する次世代ツールの展開を開始しています。
文化の進化
FoWモデルへの移行は一夜にしてできるものではなく、文化的な変化と適応が必要です。この移行を支援するために、同行は、アクティブなリーダーシップとより生産的な従業員を促進し、サポートするための一連のイニシアチブを開始しました。重要な貢献となるのは、継続的な学習マインドです。この目的をサポートするために、FoWのマイクロサイトにラーニングセンターを設置しました。ここには、オンデマンドで学習できるさまざまなプレイリストが用意されています。
プレイリストには、TEDトークやビデオ、記事など、社員の学習を支援する教材が集められています。組織全体の学習コンテンツを促進するために「1分間学習シリーズ」のEメールキャンペーンを開始し、1カ月で3,800件の登録がありました。FoWの実施を支援し、認知度を高めるために、dbnetworkで多くのビデオや記事を公開しました。マネジメントボードのVox Popsビデオは、組織のトップによるユニークなエンゲージメント事例です。
取締役会メンバーのハイブリッドな働き方と経験を共有しています。リモートワークの原則と登録方法を説明した製品アニメーションビデオ。33,000回以上再生されました。従業員には、リモートワークを最大限に活用し、職場におけるインクルージョンに関する重要な原則を強化するためのツールキットが提供されました。FoWマイクロサイトには、ハイブリッドワークのベストプラクティス、ハイブリッドミーティングや有意義な休憩の取り方、さまざまなウェルビーイングリソースなどのサポート資料が掲載されています。
ハイブリッドワーキングモデルとその意味について学ぶために、マネージャーへの説明会が行われました。ハイブリッド・ワーキングの「何を」「どのように」行うかについて、人事部との学習セッションが行われ、リーダーの準備が行われました。ハイブリッド・ワーキングを推進し、銀行全体にこの変化を広めるために、全世界で350人のチェンジ・チャンピオンが指名されました。
6. モチベーションの高い、魅力的な職場環境づくり
定期的に会話をすることで、2021 年における当行の進捗を強化し続けます
発言する自由、同僚や組織内の信頼、これらはすべて、成功する職場環境と持続可能な業績文化に不可欠なものです。 生産的で魅力的な職場環境を促進するためには、従業員の意見を聞き、仲間に入れ、認め、気遣い、前向きなリーダーシップを提供することが必要であることを私たちは理解しています。
そのため、当行は、定期的な会話の重要性に対する認識を高めることに注力してきました。この概念は、より全体的なパフォーマンスを管理する当行のアプローチ（トータル・パフォーマンス）の根底にあるものです。トータル・パフォーマンスでは、従業員と上司の定期的な対話と内省を促し、信頼関係を構築するとともに、従業員がモチベーションを感じて業務を遂行できる環境を整えています。
また、社員がいつでも積極的にフィードバックを求めたり、同僚からフィードバックを受けたりできるよう、フィードバックツールを提供し、オープンな環境を醸成しています。フィードバックツールはシステムに統合されているため、簡単に見つけることができ、使用することができます。
定期的な従業員アンケートでエンゲージメントレベルを検証する方法
同僚は、どこにいても、組織全体の他の人の貢献を積極的に評価することができます。社員は他の社員にフィードバックを要求することができ、また、上司が本人に代わってフィードバックを要求することもできます。 長年の研究から、従業員には目的意識と生産性を支える環境が必要であることが分かっています。
そのため、従業員と対話し、そのエンゲージメントを測定することが非常に重要です。また、フィードバックを求め、提供することは、健全なスピークアップ・カルチャーの重要な部分です。当行では、さまざまな種類の調査を実施し、リアルタイムで結果を得られる継続的なリスニングへの移行を支援しています。四半期ごとに実施されるフィードバック文化調査では、従業員が各チームでフィードバック文化をどのように受け止めているか、その進捗を継続的に確認しています。
この調査結果は、経営委員会の「バランスト・スコアカード」に盛り込まれ、業績評価に反映されています。また、各部門や各地域は、年間を通じてタイムリーに、関心のあるテーマについて独自のセルフサービス調査を実施することができます。 MORE 毎年実施される「People Survey 2021」は、全行共通の主要なエンゲージメント調査で、組織の発展や連携を検証することができます。エンゲージメントを測定するために、次の2つの主要な分野に焦点を当てています：
- コミットメント - 従業員がドイツ銀行で働くことにどれだけ誇りと意欲を持っているか？
- Enablement - 従業員は、仕事を遂行するために適切なツールを利用できているか？
2021年6月、ドイツ銀行の全従業員（DWSを含む）に「ピープルサーベイ2021」への参加を呼びかけたところ、2020年のコミットメントとイネーブルメントの加速に続き、安定した結果が見られました。そのため、進捗は維持されました。
人材に焦点を当て、現在進行中のCOVID-19に銀行が一致団結して一貫して対応することで、雇用主としてのドイツ銀行への誇りと支持を高め、コミットメント（71％）は2012年以来最高となり、金融サービスの外部ベンチマーク（67％）を上回る結果となりました。イネーブルメント」は、「ハイパフォーマー」の外部ベンチマーク（73％）、「金融サービス」の外部ベンチマーク（68％）を上回り、「2020年」（76％）から若干低下しましたが、職場で感じる障壁が増加したことが要因となっています。4年連続の調査結果では、定期的に会話をすることが、従業員のコミットメントと可能性にプラスの影響を与えることが明らかになりました。
シニア・リーダーシップへの信頼強化
持続可能なパフォーマンス文化に向けた継続的な前進
持続可能なパフォーマンス文化をうまく育成することは、組織に対する信頼を築くことと密接に関係しています。信頼のレベルは、従業員が一貫性（パフォーマンス管理）と透明性（エンゲージメント）を経験するかどうかにかかっています。
明確さ、透明性、率先垂範、変革への参加はすべて、オープンな対話が可能で、優れた業績は認められ、業績不振には対処され、継続的にそこから学ぶ限りはミスが許容される、信頼をさらに醸成することに貢献します。銀行の目的と自分の仕事を結びつけることができ、ドイツ銀行が心理的に安全な環境であることを実感できれば（信頼）、人々は説明責任を果たし（すなわち、自分に何が期待されているかを知る）、共有の目標に向かって協力し、計画をうまく行動に移して良い結果を出すことができるようになるのです。
社員がどのように銀行の目標に貢献しているのかの透明性をさらに高め、その貢献が本当に重要であることを強化するために、社員はトータルパフォーマンス制度において、個人の優先順位と成果を銀行の戦略目標に関連付けることができるようになっています。
シニア・マネジメントへの信頼は、従業員のコミットメントと能力発揮の重要な原動力となります。私たちは、組織のトップからの積極的かつ定期的なコミュニケーションと、定期的なピープルサーベイで従業員が語ることに耳を傾けることで、この1年でリーダーシップへの信頼を非常に強化しました。2021年のピープルサーベイの結果でも、リーダーシップに対する信頼は73％の好意的な回答で安定的に推移しています。ドイツ銀行のリーダーシップの考え方について、詳しくはこちらをご覧ください。
7. 業績への貢献
当社の報酬戦略およびフレームワーク
従業員の報酬に対する公正、透明、かつ持続可能なアプローチは、当行にとって常に極めて重要なものです。2021年、当行はマクロ環境と新たな規制の変更を考慮し、報酬のフレームワークと慣行を引き続き改良しました。当行の報酬戦略は、グローバルで顧客中心の銀行モデルを支えることに重点を置いており、当行の資本、流動性、リスク負担能力の範囲内で運用される安全で健全な報酬慣行によって強化され、年功、勤続、性別、民族などに関係なく、公平性という重要な原則を支えています。
報酬の枠組みは、組織のすべてのレベルにおいて、成果、行動、行為に基づく持続可能なパフォーマンスと貢献を促進し、それに報いるものです。これは、ドイツ銀行の戦略的目標、事業計画、環境・社会・ガバナンスリスクを含むリスク戦略・管理、および企業価値と信条に沿ったものです。これは、ドイツ銀行全体の報酬構成の明確な構造を提供し、部門および役職ごとに詳細なパラメータが設定されています。
人事部門は、規制の遵守、報酬コストの管理とガバナンスの改善、業績と報酬結果の関連性の継続的強化のために、戦略的報酬イニシアティブを推進し続けています。これにより、私たちは給与に関する意思決定をよりよく理解し、情報を提供し、管理することができます。また、長期的な戦略的報酬決定を促進し、従業員に透明性と高い理解を提供します。プロフェッショナルとして認められ、評価されることは、私たち全員にとって重要です。そのため、私たちの評価アプローチには、給与や福利厚生に加えて、フィードバックや賞賛、持続可能なパフォーマンス文化など、非金銭的なメカニズムも重要な要素として含まれています。
このような感謝の文化をさらに醸成するために、私たちは「dbRecognitionプラットフォーム」を立ち上げました。これは、私たちの報酬戦略とフレームワークの同僚が、よくやった、余分に努力した、私たちのブランドと企業価値や信念を反映したことをした、「ありがとう」を伝える新しい方法です。また、社員はマイルストーンとなるe-cardを送ることで、同僚の職務変更を祝ったり、チームに迎え入れたり、重要な仕事上のイベントでの幸運を祈ったりすることができます。
開始後 3 か月で、 当行の各部門と各地域の同僚に 16,000 通を超える祝福のメッセージが送られたことをご報告します。2021年報酬フレームワークとプロセス
- 報酬の全体的な構成要素、構造、プロセス、ガバナンスを再確認
- CRD V（資本要求指令V）の実施とブレグジット後の英国仕様に由来するルールを更新
- 報酬決定の管理およびガバナンス向上のための固定給範囲の導入 パフォーマンスの管理および開発
- 優先順位設定プロセスの強化、例えば、個人の優先順位を明確にリンクさせるなど。例えば、個人の優先順位と銀行の主要業績指標を明確に関連付けることにより、優先順位設定プロセスを強化する
- 業績、給与、結果の関連性をさらに改善する 変動報酬の決定
- 変動報酬（「VC」）の決定方法を洗練する パフォーマンスとコラボレーションの認識
- 「dbRecognitionプラットフォーム」を立ち上げ、金銭以外のメカニズムを通じてリアルタイムかつ非公式なピアツーピア評価を実現 プロセス品質
- 人工知能を使用して品質保証の強化 報酬イニシアティブによって銀行の幅広い戦略を確実に支えることは2022年も重要課題として継続する予定である。
当社の変動報酬プールを決定する方法
EUに本社を置く金融機関として、ドイツ銀行は、ドイツ銀行法（KWG）およびInstitutsvergütungsverordnung（InstVV）においてドイツ国内法に置き換えられた資本要求規制（CRR）および資本要求指令（CRD）の適用を受けており、2021年時点で適用される最新の更新が行われています。
私たちは、報酬に関する規制要件の実施において最先端を行くよう努めており、2021年の報酬フレームワークにこれらの新しい規則をすでに採用しています。私たちは、堅牢な報酬フレームワークの中で現地の規制要件へのコンプライアンスを確保しつつ、必要な範囲でこれらの要件を最低基準としてグローバルに適用していきます。
変動報酬（VC）は、銀行の報酬体系や財務状況を反映しつつ、ビジネスの成果（What）と行動（How）の貢献度に応じて従業員に報酬を与えることを可能にする裁量的な報酬要素です。VCには、ドイツ銀行グループ（Group）の業績に関わる「Group VC Component」、「Individual VC Component」、「Recognition Award」の3つの要素があります。
VCは、リスク調整後の業績を反映し、(i)グループのアフォーダビリティ、すなわち、規制要件に沿った形で当行が授与できる額、(ii)業績、すなわち、組織の長期的健全性を保護しつつ業績に対する適切な報酬を提供するために当行が授与すべき額によって決定され、確固たる手法を適用しています。
これらの側面は、グループ VC コンポーネントと個人 VC コンポーネントの双方に適用されます。
グループVCコンポーネントの構造は2021年も変わらず、4つの主要業績評価指標（KPI）に基づいています。ドイツ銀行の普通株式Tier1資本比率、変動報酬プール比率を決定するレバレッジ手法、調整後コスト、税引き後有形固定資産利益率です。個別VC構成要素に基づき、KPIはそれぞれの年間目標に対して測定されます。2021年を通じて、当行の戦略変更と事業再編を考慮し、経営委員会は77.5%の達成率を確認し、これを基に各対象社員に与えられるグループVCコンポーネントの計算を行いました。
変動報酬：検討事項 ドイツ銀行では、変動報酬プールの決定に際して様々な要因を考慮し、その方法を継続的に監視し、改善しています。今年の年末の業績連動型報酬の総額については、従業員の業績に応じて、また市場の状況に応じて、そしてもちろん支払い可能な範囲内で公正に報酬を与える必要性を見失うことなく、再び慎重かつ前向きなアプローチを適用しました。個人別 VC コンポーネントは、部門別業績、優先事項や期待に対する従業員個人の業績（業績結果がどのように達成されたか）、同業他社内での相対性、当行のコアバリューや信念の遵守など、財務および非財務要因に基づくさまざまな要素に基づいています。
ドイツ銀行では、変動報酬の枠組みをさらに強化し、分配可能額、株主利益、資本保全のバランスを取るために、リスクと整合性のある強固なプロセスが実施されるようにしました。 マクロ環境 マクロの異常事態（COVID-19 の流行継続など）は、健全な資本基盤を維持し、実体経済への融資を支援する銀行の能力を維持するために、十分に考慮されます。 長期的な財務への影響 多年度の財務計画に対する当行のボーナスプール決定の影響を評価し、総資本の量と質が持続可能であることを保証するため、慎重かつ前向きなアプローチが取られます。 競争環境 当行の報酬決定の実行可能性は、当行のグローバルな競争環境との関連で考慮されます。
ドイツ報酬透明化法および英国ジェンダー＆エスニシティ・ペイ・ギャップ・レポート
ドイツ銀行は、男女間の賃金格差をなくし、欧州連合の機能に関する条約（TFEU）第157条に規定されている、報酬に関するジェンダー中立の原則を支持することを目指しています。いくつかの国内法では、すでに企業に対して男女の賃金格差の分析と報告を求めています。ドイツでは、2018年1月に施行された「ドイツ報酬透明化法」により、従業員は同等の職務に就く異性の同僚の報酬について、具体的な集計情報を要求することができます。2021年には、44人の同僚（女性59％、男性41％）がこの権利を利用し、構造的な不一致は確認されませんでした（2020年：47人の同僚、女性70％、男性30％）。
英国では、2017年4月からの法律により、従業員250人以上のすべての企業に対して、男女間の賃金格差を毎年報告することが義務付けられています。2021年3月、当行は4回目の「英国ジェンダー・ペイ・ギャップ・レポート」を発表しました。当社の英国合算値では、時間当たり男女賃金格差の中央値は26.1％から25.6％へ縮小しました。また、2019年と比較した2020年の男女ボーナス給与格差中央値も58.6％から48.5％へと縮小しました。さらに、当行は、政府が導入を予定している法律に先駆けて、初めて「エスニシティ・ペイ・ギャップ」のデータを自主的に公表することも選択しました。
社員の育成
学習は、ドイツ銀行における人材戦略の重要な要素となっています。私たちにとって重要なのは、従業員がより良くなるために、より良くなることを支援することです。私たちは、すべての従業員がキャリアのどの段階でもアクセスできる、魅力的でパーソナライズされた多様な学習体験を作り出すことによって、これを実現しようと努めています。
この観点から、2017年のデジタル学習プラットフォーム「Connect2Learn」の立ち上げと2018年のデジタル化作業は、ドイツ銀行における学習文化の構築に不可欠なステップである、従業員の学習体験を変革するための基礎を打ち立てたのです。テクノロジーによる学習の推進 従業員に力を与えることは、私たちのリーダーシップアジェンダの不可欠な部分です。私たちは、学習をサポートする新しいテクノロジーに投資し、2021年には新しい学習体験プラットフォームを試験的に導入し、その体験をより簡単に、よりパーソナライズできるようにしました。
人工知能の助けを借りて、世界中のすべての従業員が、より豊富で多様な関連性のある学習を指先で利用できるようになり、伸ばしたいスキルに直接マッピングされるようになるのです。この新しい学びの場は、2022年に全世界で開始される予定です。もはや学習とは、コースを修了することではなく、必要な知識や情報を素早く見つけ、それを実践することです。私たちのテクノロジー・ロードマップは、社員がこれを実現できるように設計されています。オープンな職場風土の推進 常に変化する従業員のニーズを考慮し、当社のサービスは常に進化を続けています。
パンデミックの影響が続く中、また「Future of Work」に焦点を当て、2021年には3つの主要なテーマを採用しました。それらは、「レジリエンスとウェルビーイング」「ハイブリッドな未来にふさわしい社員の能力向上」「オープンで包括的な文化のサポート」です。また、2021年には、15,000人のリーダーが、同僚が安心して発言できる心理的な環境をつくるためのワークショップを実施しました。
ひねりの効いたネットワーキング
過去数年の成果を踏まえ、完全にグローバルかつバーチャルな「ミステリーコーヒー」は、引き続き最も成功したインフォーマル・ラーニング・イニシアチブのひとつとなりました。組織全体の従業員をマッチングして非公式の「コーヒー」を飲むことで、人々はつながりを保ち、他のビジネス分野について学び、違いを認識することができました。
Mystery Coffee - スマートなアルゴリズムを用いてスタッフをマッチングし、対面またはバーチャルなコーヒーを提供することで、銀行内のネットワーキングを促進します。未来の働き方。ハイブリッドな未来に対応できるようにする ハイブリッドな世界で生産的になるためのスキルを身につけるために、私たちは、仮想教室、記事、ビデオ、ポッドキャストからなる一連の学習プレイリストを作成し、FUTURE OF WORKの主要トピックについてヒントやアドバイスを提供しました。
このプレイリストは、従業員が必要に応じて自由に利用できるようになっており、包括的であること、信頼と開放性を促すこと、価値とイノベーションを提供するためのスキルを身につけることを目的としています。また、4,000人の社員が「Future of Work one-minute learning」シリーズに登録し、週1回12週間、特集記事、ビデオ、ポッドキャストの短い要約とヒントやアドバイス、さらに深く掘り下げるためのリソースへの追加リンクを含む電子メールを受け取りました。
2021年能力開発の実績 2021年の社員教育には総額3800万ユーロを投資し、FTEあたりのコストは0.4千ユーロでした。2021年は、COVID-19によってもたらされた継続的な課題を考えると、例外的な年でした。当社は業務効率に継続的に注力し、2021年には18％のコスト回避につながりました。2021年には、教室での研修に比べ、バーチャル配信に重点を置いた結果、間接的なコスト削減（例えば、旅費や宿泊費の削減）も実現されました。
2021年に比べてコストは大幅に増加しませんでしたが、トレーニングの受講者は、パンデミックの課題が続いているにもかかわらず、規制関連のないトレーニングが2020年より13％増加し、高いレベルでトレーニングを提供することに成功したことを示しています。教室で行う研修から、バーチャルまたはブレンド型に移行したことで、より多くの研修を実施することができました。2021年には、コンプライアンスと倫理に関する研修を93.3％の社員が修了しています。
９. 従業員の福利厚生の確保
ドイツ銀行では、従業員の健康を守るために、思いやりのある職場環境を目指しています。私たちは、従業員が自分らしくいられ、サポートと幸福を感じられる職場を作り、最高のパフォーマンスを発揮し、キャリアを発展させることを目指しています。社員のウェルビーイングは当社の企業文化に不可欠な要素であり、日々、人材を保護するために予防的・事後的な行動を数多く採用しています。
パンデミックの際には、予防接種キャンペーン、メンタルヘルスサービス、能力開発の機会など、従業員に対してタイムリーなサポートを提供することができました。私たちは、従業員が自分自身の健康状態を優先し、周囲の人々も同じようにサポートすることで、問題の発生を未然に防ぐことができるよう、積極的なアプローチをしていきたいと考えています。全世界で900以上のウェルビーイングプログラムと企業向け福利厚生を提供し、社員とその家族を4つのウェルビーイング次元（身体的繁栄、感情的バランス、社会的つながり、経済的安定）に基づいて個別にサポートしています。
パンデミックにおけるウェルビーイング
COVID-19のパンデミックが世界を席巻し続ける中、私たちは従業員の身体的ウェルビーイングに一層の重点を置きました。各地域の従業員を対象に、包括的なCOVID-19ワクチン接種とブースターキャンペーンを開始し、パンデミックの期間中、現在も継続しています。初のメンタルヘルス啓発用eラーニングモジュールの立ち上げ 昨年のメンタルヘルス啓発週間の一環として、ドイツ銀行では、世界初のメンタルヘルス啓発のeラーニングモジュールを開始しました。
この実践的なトレーニングは、オープンで包括的な職場環境を育むという当行の取り組みの一環として展開されています。このトレーニングは、全世界の全従業員が利用でき、自分自身の心の健康と周囲の人々の健康に対する意識を高め、ACEモデルに基づき、メンタルヘルスに関する会話を促します。
Awareness（気づき）、Conversation（会話）、Enable（可能にする）。ドイツ銀行で親になること ドイツ銀行では、従業員が仕事とプライベートを両立させ、持続可能なワーク・ライフ・バランスを実現するために、さまざまな福利厚生を提供しています。ここでは、同僚であるフィリップが家族の夢を実現するために柔軟な勤務制度を利用した例を紹介します。
私たちは、従業員の心身の健康とウェルビーイングは非常に重要であり、保護と促進の双方に値すると認識しています。ドイツ銀行では、個人の健康に対する責任を重視する一方で、健康管理はドイツ銀行の企業文化に不可欠な要素であると考えています。
従業員にとっては、充実した、成功した、やりがいのある仕事生活を築き、維持するために不可欠な要素として健康管理の恩恵を受け、銀行にとっては、人材を集め、有能なスタッフを確保し、繁栄と持続可能な成功を確保することで恩恵を受けることができるのです。したがって、当行は、職場における従業員の健康と福祉を促進するための追加的なプログラムや対策とともに、安全で健康的な職場環境を提供するために、あらゆる手段を講じることを約束します。
身体的な繁栄
健康やライフスタイルの改善、疾病予防のための措置、既存の疾患の管理
私たちは、予防と万一のための医療保障の両面から、従業員の健康に積極的に貢献できると考えています。英国では、ヘルス＆ウェルビーイング・プロバイダーと提携し、食事や栄養、睡眠、運動など、さまざまなテーマで専門家によるセミナーを開催しています。英国／I地区にはドイツ銀行ヨガ・コミュニティがあり、定期的にヨガやピラティスのクラスを開催しています。
このクラスは、ドイツ銀行の従業員でもある有資格の講師がバーチャルで運営しています。米国では、健康診断やウェルウーマンケアなど、社内のヘルスセンターで受けられるサービスを拡大することを発表しました。さらに、ファミリー・ビルディング・プログラムを拡充し、代替家族計画にも対応しました。
また、従業員が自分に最も関係のある予防的ウェルネス検診を再認識できるようなキャンペーンを展開しました。米国の外部パートナーを通じて、社員とその家族のためにライブでインタラクティブなフィットネスクラスを提供しました。また、食事や栄養、正しい身体の仕組みなど、自己啓発のためのクラスも開催されました。
ドイツでは、健康保険基金（Betriebskrankenkasse Deutsche Bank）の強力なサポートにより、予防的な健康対策を提供しています。DBインドでは、4月7日の世界保健デーを記念して、栄養や人間工学をテーマにした専門家によるセッションや、身体活動を奨励するフランチャイズ全体のイニシアティブを開催しています。
ドイツ銀行が提供する主な健康サービスには、超音波検査、メンタルヘルス、フィットネス、栄養などの分野をカバーする予防的健康診断も含まれます。ドイツでは、この大規模な健康診断プログラムは、40歳以上の参加法人の職員と役員に提供されています。2021年には、パンデミックによる制限にもかかわらず、約3,300人の対象者がこうした検診に参加することができました。
米国の主要3事業所では、全従業員が敷地内のヘルスセンターを利用し、診療所を通じて会社負担で無料の生体検査を受けることができます。これらのプログラムは、長期的な評価により、参加者の体力、血圧、栄養習慣、禁煙などの改善に寄与していることが示されています。
エモーショナルバランス
ドイツ銀行では、「It's ok to not be ok」
-そのために従業員をあらゆる面でサポートしています。
従業員の日常業務における要求が高まり、パンデミックが進行する中（SAFEGUARDING OUR EMPLOYES DURING THE PANDEMIC）、影響を受けた人々と彼らに近い人々の両方に、積極的かつ予防的にサポートを提供し、メンタルヘルスに特に重点を置いています。
私たちは、各地域で利用可能ないくつかのツール、イニシアチブ、リソースを用いて、従業員が心の健康を優先させることを積極的に奨励しています。予防的なサポート 私たちは、情報、理解、受容を通じて認知度を高め、この話題に対するスティグマを取り除くことで、メンタルヘルスのポジティブでオープンな文化を持つ社員をサポートします： - 生活や仕事に積極的に参加できるよう、メンタルヘルスの課題を持つ人を対象にした幅広いサポート（例：メンタルヘルスチェック）。
メンタルヘルス・チェック」 - 世界中の 447 名のメンタルヘルス・ファーストエイダー（MHFA）によるピアサポートの促進 - セルフケアアプリ、ウェビナー、エンゲージセッション、資料、マインドフルネスセッション、バーチャルヨガセッションなどのウェルビーイングリソース。
- 当行初のメンタルヘルス啓発eラーニングの開始 - 従業員による従業員のための開発 当行の各地域の事例をいくつか紹介します。
- 米州地域では、従業員主導の瞑想セッションを毎週開催し、米州メンタルヘルス・ファーストエイダー・プログラムを立ち上げ、一連のウェルビーイングプログラムを開催しました
- オーストラリアでは、「ROOK？デー」を開催し、オリンピック選手による「本物志向で生きる」というテーマでの著名人の講演を行い、このテーマでの会話を促しました。インドでは2021年6月にメンタルヘルス啓発週間を迎え、率直な会話、個人の体験談、シニアリーダーとの対話に焦点を当てた10以上のイベントを開催しました。
インドと海外から 150 人以上の MHFA と 40 人以上のボランティアがサポートする 3,600 人以上の従業員が参加 - EMEA では、ストレスマネジメント、不安、レジリエンスに関するさまざまなウェビナーを提供し、オランダでは、より充実した人生を送るためのガイダンスとなる「スクールオブライフ」イニシアチブに同僚が登録することができました。
- ドイツでは「ヘルスキャンペーン2021」を立ち上げ、ワークショップやビデオ、講演などさまざまなウェルビーイング・イニシアチブをパートナーとともに実施し、意識向上に努めました。また、コーポレート銀行で初めて「メンタルヘルス・ファーストエイド」の試験運用を行い、管理職向けに「メンタルヘルス・アウェアネス」コースを提供しました。
- 英国／I地域では、MHFAコミュニティが定期的にエンゲージセッションやワークショップを開催し、世界精神保健デーに向け、従業員が100日間ポジティブな思い出や考えを共有するグローバルイニシアチブ「100 days of happiness」を開始しました。世界精神保健デーを支援するため、世界中でオンラインイベントを開催してメンタルヘルスの話題をオープンに議論し、ストーリーを共有してそれに伴う偏見を減らし、健康で包括的な職場環境を育成するという最終目標に向かっています。
反応的支援
必要な時に個人を支援するための構造。- 従業員支援プログラム（EAP）と専門家によるカウンセリングサービス - ストレスに圧倒され、緊急の指導が必要な場合は、メンタルヘルス・ファーストエイダー（MHFA）または同等のスタッフ（地域により異なる）が対応。
アメリカ、アジア太平洋、EMEA、ドイツ、イギリスにおけるグローバルなMHFAプログラムは、必要な時に従業員をサポートし続けています。447人のメンタルヘルス・ファーストエイダーは、医学的な訓練を受けたセラピストや精神科医ではなく、同僚として、偏見のない傾聴と指導を通じて感情的かつ実際的なサポートを提供し、既存のリソースを紹介することができます。
各地域の事例をいくつか紹介します。
- ニューヨークとジャクソンビルでは、全国規模のEAPプログラムに加え、オンサイトのメンタルヘルス・カウンセラーを提供しています。
- 英国／I地域では、従業員がウェルビーイングの悩みを一般医に30分間相談できるウェルビーイング・アポイントメントを予約できるほか、子供のメンタルヘルスに関する悩みを相談できるファミリーメンタルヘルスサポートラインを設置しています。
- アジア太平洋地域のEAPベンダーは、孤独と社会的孤立、自殺の認識、家庭内暴力、パンデミックの影響に対応するCOVID-19ツールキットを開発しました。
社会とのつながり
社員が仕事とプライベートを両立させ、持続可能なワークライフバランスを実現できるよう、さまざまな福利厚生を提供しています。多くの拠点では、性別にとらわれないアプローチで、地域の市場基準に従って、家族に優しい育児休暇の枠組みを確立しています。当行は働く親を支援するため、例えば、当行の主要なグローバル拠点において職場の近くで保育を提供したり、保育費用を負担したりしています。
米国では、バックアップ・チャイルドケア・ベンダーを通じて、子どもや高齢者の在宅ケアを可能にする充実したサービスを提供し続けています。また、育児支援ベンダーのチューターサービスを追加し、Employee Resource Groups によるバーチャルなソーシャルプログラムの提供も継続しています。アジア太平洋地域では、EAPベンダーがDiversity & Inclusion ToolkitやLGBTQ Resourcesなどのリソースを追加しました。dbMindsシンガポールでは、職場で他人をサポートするための共感を得るためのトレーニング、トラウマに配慮した子育てセミナー、職場でのウェルビーイングに関するパネルディスカッションなど、さまざまなリソースを提供しました。香港の社員は「Clock Your Happiness」というマインドフルネスチャレンジに参加しました。インドでは、従業員の子どもたちのためにさまざまなセッションを開催しました。
ドイツでは、働く親は、国全体の協力パートナーが提供する無料のアドバイスや紹介サービス（緊急ケア、オーペア、デイケア、ナニー、家事援助など）を、新しいデジタルプラットフォーム「マイファミリーサービス」を通じて、すべての従業員が利用することができます。さらに、人事部は育児休暇から復帰した従業員のために、さまざまな場所でワークショップやアドバイスを提供しています。さらに当行は、在宅勤務、フレックスタイム制、パートタイム、ジョブシェアリングなど、特定の職務要件や顧客のニーズに応じて、柔軟な勤務形態を提供しています。
当行は、モバイルワーキングアレンジメント、FUTURE OF WORKモデルを各国で導入しています。また、子どもの病気や近親者との死別など、不測の事態に対応できるよう、有給・無給のさまざまな休暇が用意されています。ドイツの従業員は、db zeitinvestを通じて、最長1年の有給休暇の取得や労働時間の短縮を目的とした個人用フレックスタイム口座に投資することができます。5,200人以上の従業員がこの制度を利用しています。
高齢の家族の介護と仕事の両立が必要な従業員が増えています。ドイツにあるサービスパートナーが包括的なアドバイスを提供し、定期的なケアと緊急時のケアを手配しています。また、介護を希望する社員は、勤務時間の短縮や最長2年間の休職が可能ですが、これはドイツの法律で定められているよりも長い期間です。
経済的な安心感
財務に関する知識と管理、不測の事態への備え、貯蓄の構築を支援します。 競争力のある報酬とともに、当社は世界中のほとんどの拠点で年金制度を提供しています。社会保障と個人貯蓄を補完するこれらの年金制度は、通常、雇用主が出資し、マッチング拠出を行うか、報酬の一部を年金拠出に変換するオプションが提供されています。
ドイツ銀行は年金債務を着実に積み立て、2021年12月31日時点の積立率は102％となり、DAX40企業の中で最も高い積立率の1つとなっています。年金制度の運用は、債務を適切に反映させるために定期的に見直されています。また、ドイツ銀行では、従業員とその家族を守るために、多くの場所で様々な生命保険、障害保険、医療保険プログラムを提供しています。
ドイツ銀行では、提供する保険が従業員のニーズを満たすよう、常に見直しを行っています。インドでは、COVID-19の治療と在宅／施設隔離を含む保険カバーを拡大しました。米国では、以下のようなトピックに焦点を当てた一連のファイナンシャル・ウェルビーイング・セッションを開催しました。米国では、「予算作成」「Women Talk（女性のための女性によるプログラム）」「財産設計の基礎」などのトピックに焦点を当てた一連のファイナンシャル・ウェルビーイング・セッションを開催しました。
このセッションは、私たちが日常的に抱えている経済的な悩みを解明し、経済的なコントロールを高め、不測の事態に備え、将来への計画を立てられるようにすることを目的としています。さらに、ファイナンシャル・アドバイザーとの1対1のセッションも実施しました。英国では、金融教育を提供し、金融ウェルビーイングを向上させることを目的とした新しい福利厚生「ナッジ」を導入しました。
2021年には、18カ国の11,838人の従業員がグローバル株式購入プラン（GSPP）に参加し、従業員はドイツ銀行の株式を毎月分割で購入し、当行の長期的な業績に参加しました。毎年の購入サイクルが終了した時点で、取得した株式は最大10株まで無償でマッチングされます。英国では、現在4,795人の従業員が従業員持株会（ESOP）または株式報奨制度（SIP）に参加しています。アジア太平洋地域では、EAPベンダーが「ファイナンシャル・ウェルビーイング・ツールキット」を立ち上げました。香港や中国などでは、金融意識に関するセッションを開催しています。
危機の間、従業員のウェルビーイングは重要な焦点となりました。 COVID-19が広がり、仕事や私生活に影響を与えるにつれ、健康やウェルビーイングに対する意識が高まっていることが分かりました。銀行は迅速に対応し、急速に変化する要件を管理し、現場で健康とウェルビーイングのイニシアチブを推進している地域の執行チームの同僚とつながるために、新しいグローバルウェルビーイング調整グループを結成しました。
グローバルと地域のすべての関連情報を含む1つのマイクロサイトを使った銀行全体のコミュニケーション・キャンペーンにより、スタッフは各国・地域で利用できるサービスを容易に把握できるようになりました。この情報は社内の危機管理チームによって提供され、定期的に更新されています。このサイトには、国別の情報へのリンクも含まれています。
さらに、地域の最新情報を定期的に従業員に伝え、安全を確保しています。上級管理職は、全世界で健康と福祉に関する取り組みを支援しました。従業員のウェルビーイングを第一に考え、従業員をサポートするためのプログラムや取り組みを開始しました ドイツでは、2021年6月に従業員、社外関係者、家族を対象にCOVID-19ワクチン接種キャンペーンを開始し、約1万5千人が1回目と2回目のワクチン接種を受けました。
2021年12月からはブースターキャンペーンを開始し（2021年末までに約2,500人）、ドイツのいくつかの地域で2022年まで継続しています。英国では、報告義務、職場復帰、在宅勤務など、COVID-19に関連する幅広い情報を従業員に提供しています。また、提携医療機関を通じて、従業員の現場でのCOVID-19抗原検査も行っています。
米国では、主要拠点で出張検査を実施し、COVID-19の蔓延を防いでいます。また、ニューヨークとジャクソンビルの従業員には、COVID-19ワクチンとブースター、インフルエンザワクチン接種をオンサイトヘルスセンターで提供し、COVID-19に関するヘルスコーチングをオンサイトヘルスセンターで提供しました。アジアパシフィックでは、EAPベンダーがCOVID-19ツールキットを作成しました。
アジア太平洋地域では、悲しみや喪失の管理、社会的孤立、家庭内暴力、薬物乱用、COVID-19の滞留、自殺への認識、同情ストレスへの対処など、特定のテーマについて地域セッションを実施しました。The India story（インド物語）」という取り組みが含まれます。
- 社員とその家族を経済的に支援するための「Rapid Action & Immediate Assistance Team」タスクフォースの設立。
- 医薬品の調達、入院、救急車、血漿など、従業員をサポートするために、インドの経営陣と拠点リーダーからなる24時間365日体制の専門機関。
- COVID-19だけでなく、従業員のあらゆる緊急事態をサポートする従業員福祉信託を設立。
- パンデミック時の従業員保護 従業員支援プログラム（EAP）をより多くの拠点に拡大したことで、より多くの従業員が、非常に必要な時に専門的なカウンセリング・サービスを利用できるようになりました。オフィスへの部分的な復帰が必要な地域では、オフィスへの復帰が必要な社員をサポートするための実用的な「Phase back to onstite working」ガイドを作成しました。
また、メンタルヘルスとレジリエンスに関するグローバルウェビナーシリーズを導入し、COVID-19のあらゆる側面と健康への影響について、常駐の企業医師とのQ&Aセッションを実施しました。このセミナーは、パンデミックの間中、スタッフに良い影響を与え続け、定期的に予約で埋まっています。
COVID-19の危機は、ウェルビーイングとメンタルヘルスを前面に押し出す機会を与えてくれました。従業員のウェルビーイングは、私たちの変革の課題であり、DNAの一部です。単に福利厚生を充実させるだけでなく、今後数年間は進化したアジェンダを提供します。
結果管理の強化
ドイツ銀行は、最高水準の業務遂行、行動、および行為を目指しています。すべての従業員には正しいことを行う責任があり、銀行の行動規範を通じてガイダンスが提供されています。ほとんどの場合、当行の従業員は誠実さをもって行動し、正しい行動をとっています。
しかし、時には当行の基準を下回る行動をとることがあります。当行は、多くの内部統制とプロセスを導入し、何かおかしなことがあればそれを発見し、懸念材料があれば調査によってフォローアップします。従業員の苦情は、現地の法律に従って処理されます。
隣の表の数字は、2019年、2020年、2021年の暦年で解決した従業員の苦情を反映しており、主に職場の行動や業務プロセスに関するものです。苦情やその他の手段によるものであっても、状況によっては懲戒処分を行う必要があります。当行は、一貫性と透明性のある方法で懲戒処分を決定するよう努めています。
すべての従業員は、自分が公正に扱われていると感じるべきです。当行が従業員に期待する行動をどのように強化するか、リスクと行動を考慮して報酬をどのように決定するか、そして当行の期待する行動を下回った従業員に対する懲戒処分の間には強い関連性があると考えます。従業員に対する懲戒処分は、口頭や書面による警告から解雇まで多岐にわたります。隣接する表の数字は、2019年、2020年、2021年の暦年で終了した懲戒処分の内容を反映しています。
ドイツ銀行のパーパス
私たちは、顧客、従業員、投資家、地域社会にポジティブなインパクトを与えることで、経済成長と社会の発展を実現します。
この記事が気に入ったらサポートをしてみませんか？