【外資IT】外資系のトップセールスから教わった年間Target必達の三つの営業スキル
どうも、Youです。
以前、以下の記事で入社1年目にSales Targetを達成できなかった旨をお伝えしました。
このままではマズイと思い、1年目が終わるタイミングで猛烈な反省と振り返りを行い、2年目は必ずTargetを達成するために必死であれこれやりました。
その結果、無事に2年目はSales Targetを達成できたのですが、その時の学びを皆様にも還元できればと思い、このnoteを作成しました。
このnoteに記載している三つのスキルを磨いていただければ、営業の方はSales Target達成に向けて大きなアドバンテージを得ることが出来ます。
書籍にまとまっているような、高等できれいなスキルではなく、もっとリアルで泥臭い学びをまとめています。
このnoteだけで全てかカバーできるわけではありませんが、書籍には載っていないような生のノウハウをお伝えいたします。
0.営業の三つのスキルセット
営業が磨くべきスキルは以下の三つの観点に分類できると考えます。
達成計画
案件管理
商談
なぜこの三つが必要なのかをよくある図にまとめてみました。
まず、年間の達成計画は時間内に目的地にたどり着くための道順です。
次に、案件管理は時間内にゴールにたどり着くために現状を正確に把握して、スピードアップしたり、道順を変えたりする判断をおこうための進捗確認です。最後に、商談のスキルは出来るだけ早く、体に負担なく進むための歩き方のコツのようなものです。
多くの方は商談のスキルばかりに目が向いています。
(世の中の営業書籍の大半もこの商談スキルに関するものになっています)
確かに、商談のスキルを上げることで、案件を大量にクローズすれば、Target達成の可能性はかなり高まるでしょう。
ただし、達成すべき目標が高い場合には、それだけでは足りません。
案件規模・確度などをもとに達成計画を立案して、都度進捗を見ながら計画を修正していく必要があります。
トップセールスが集まる世界になると、もはや商談のスキルではあまり差がつかず、達成計画と案件管理のスキルで差がつくことも多いと感じます。
私自身、1年目は商談のスキルばかりを重視していたせいで、Targetを達成することが出来ませんでした
しかし、その年の反省・改善点をまとめて、多くのトップセールスにFBをもらうことで、この達成計画と案件管理のスキルも併せて磨く必要があることに気が付きました。
このnoteでは、これら三つのスキルを体系的に解説していきます。
この三つのスキルを体系的に習得していただければ、あなたは確実に他のセールスとは一線を画すことが出来るはずです。
1.達成計画の立案
何事も計画がないと達成することは難しいです。
ただし、ただ立てばいいというものではなく、計画は正確な根拠に基づいてリアリティのあるものが必要です。
そんな達成計画の立て方をこの章ではご説明いたします。
1-1.正しい案件をベースに考える
達成計画を立てるときは、大型案件をベースに立案してください。
よくある間違いは、小型の案件の方が取りやすそうと勘違いして、小型の案件をベースに数字を作ることです。
ただ、実際はcloseまでの期間が異なるだけで、案件の規模とcloseしやすさに大きな違いはないです。
※正確には、大きな案件ほど説得すべき人が多くなるので時間が多くかかります。
入社1年目の私は、過去に先輩方がcloseした案件の平均値をもとに、1件あたりの規模を設定したので、小粒案件を大量にcloseする計画になっていました。
しかし、上述の通り案件の規模とcloseの難易度は対して関係がありません。そのため、大型の案件をベースに組んでいる方よりも多くの案件をcloseする達成計画になっており、かなり非現実的なものでした。
1-2.自分の技量を正しく反映する
大型案件をベースに達成まで必要な、案件数を設定した後には、Close ratio(x件アプローチしたら、最終的にy件close出来る)をもとに、必要なアプローチ数を逆算で設定していきます。
この際、注意しなければいけないのは、可能な限り自分の技量を反映したClose ratioを設定することです。誤ったClose ratioをもとにアプローチ数を見誤ってしまうと、当然Targetを達成することは出来ません。
そのためには、チーム内の平均数値などではなく、可能な限り自分の技量を正しく反映する必要があります。
最もベストなのは、昨年の自分の実績をベースに考えることですが、転職したばかりや新卒入社したばかりで、前職の実績ない方もいらっしゃるかと思います。
そういった場合は、バックグランドが近しい方の1年目の実績を参考にしてみてください。
1-3.正しい達成計画のタイムラインを考える
さて、規模の大きな案件をベースに必要な案件数を設定、自分の技量を正しく見積もってアプローチ数を設定してきました。
次は、そのActionをもとに、いつまでにどれくらいの案件を作るのか、逆算していつまでにどれだけアプローチをかける必要があるのかを検討していきます。
まず、大前提としてお伝えしておきたいのが、達成計画の正しいタイムラインは二年スパンです。
毎年、Targetを達成し続けるためには、二年スパンで達成計画を立てることで、前年に当年分の案件を一部作っておく必要があります。
ただし、2年分の行動計画まで策定する必要はなく、ここで言いたいのは翌年度の案件も今年併せて仕込んでおく必要があるということです。
1-1.で述べた通り、大きな案件はcloseするまで時間がかかります。ただし、一方で大きな案件がないと計画を達成することが難しいのも事実です。
そのため、当年closeする大型案件は原則、前年に仕込んでおく必要があります。
その他、中型～小型の案件も一部はclose期間が後ろ倒しになり、翌年に持ち越しされるものが必ずありますが、逆に言うと、そういった持ち越し案件がないと、新規で作った案件だけで年間のTarget達成はかなり難易度が高いのが正直なところです。
(なので、実は1年目のTarget未達については、多めに見てくれるところも多いと思います。)
そういった様々な要素を加味して、よりリアリティのある達成計画を立案するために、今年のアクションで今年の新規案件と来年の新規案件を作る、逆に言うと今年の達成計画には昨年作った案件が含まれている（＝2年スパンでタイムラインを考える）ということになります。
また、もう一つ考えるべきタイムラインはアプローチするタイミングです。
各案件のclose時期をもとに逆算してアプローチする時期を確定させます。この際に注意しなければいけないことは、案件をclose出来るタイミングは決まっている可能性が高いということです。
具体的には、年度が変わる4月からサービスを導入するために、3月末にcloseするもの、下半期の10月から利用開始するために、お盆前にcloseするものといった具合です。
そのため、上記に基づいて例えば8月が通年で案件をcloseできる一番の山場、案件をcloseする期間を小型：4か月、中型：6ヵ月、大型：10ヵ月、超大型：12ヵ月と仮定すると、小型：3月、中型：1月、大型：(前年)10月、超大型：(前年)8月までにはそれぞれアプローチが完了している必要があります。
1-4.上述の要素を反映した達成計画を立てる
1-1~3で整理した要素をもとに、以下のような条件を設定して実際の達成計画を立案します。
ここでは実際にどのレベルまで計画を作り込めばいいのかをご理解いただくため、具体的なサンプルをご提示させていただきます。
<Target>
売上金額：3億円
<案件設定>
8,000万円：1件
5,000万円：3件
1,000万円：4件
700万円：5件
<Close期間>
8,000万円：12ヵ月
5,000万円：10ヵ月
1,000万円：6ヵ月
700万円：4ヶ月
<Close ratio>
アプローチ先の案件化率：25%
案件のclose率：40%
<その他>
案件をcloseしやすい時期は5月 or 10月と仮定する
8,000万円規模、5,000万円規模のお客様は1社あたり3部署で年4回のapproachを実施する
1,000万円規模のお客様は1社あたり2部署で年2回のapproachを実施する
700万円規模のお客様は1社あたり1部署で年2回のapproachを実施する
上記の条件をもとにおおよそ以下のような達成計画を作成します
1月の案件数(累積)は昨年からの持ち越し、12月に残っている分も同様に翌年への持ち越しです。
また、年度内の案件lostのタイミングは結構ランダムで入れてますが、必ずしもこの通りにはならなくてもよいです。1年が終わったタイミングで案件数の累積が翌年に持ち越すべき数を残せていることが重要です。
こうしてみると、いつ頃にアプローチのピークが来るのかが分かるので年間での業務スケジュールも立てやすいです。同様に、予定しているapproach数を達成できていない場合は、翌月はもう少しアプローチ数を増やさないといけない、などの月単位での方針も立てることが出来ます。
これが達成計画の基本です。
これをベースに次の2.案件管理の内容を反映させながら、定期的に計画をupdateしていきます。
2.正確な案件管理
作成した達成計画をベースに、各案件単位でプランニングを行い、その案件の進捗を持って達成計画は日々更新される必要があります。
その日々の更新を行うために重要なのが、この正確な案件管理です。
2-1.案件ごとのアカウントプランを策定する
アカウントプランは案件をcloseするための計画です。
アカウントプランの作成に必要な要素は①案件規模、②導入決定までのプロセスで整理をします。
①案件規模
自社が解決すべきお客様の課題
課題を解決するために必要な自社サービス
そのサービスを顧客が導入することで獲得できる売上規模
②導入決定までのプロセス
お客様内の担当者が持つ課題に対する認識
お客様内で意思決定に必要なプロセス
案件をcloseするための各プロセスにかける時間
2-2.で説明する鮮度を保つためには、常に各案件の進捗が良好である必要があります。つまり、案件の進捗が客観的に見える化されている必要があるのです。
そのためには、上記①②の両方を満たすアカウントプランが必要になります。
さらに、作成したアカウントプランは当初は自分だけのものですが、出来るだけ早いタイミングで必ずお客様とスケジュールについて合意してください。
合意前のアカウントプランはclosed plan、合意後のプランはmutual planとして区別します。アカウントプランはmutual planに移行して最終的に完成します。
2-2.アカウントプランを使って案件の鮮度を保つ
2-1.で作成したアカウントプランをもとに、案件の進捗状況を判断していくのですが、設定したスケジュールから大幅に遅れてしまうこともあると思います。
その理由次第によっては、年内にcloseする案件からは除外する必要があります。close出来る見込みのない案件が達成計画に含まれている場合、そこが崩れてしまうと結果として達成計画自体もダメになります。
まさに、これは体の一部が腐敗してしまうと、そこから体全体がダメになってしまうのと同じで、見込みのない案件をもとに達成計画を立てても、その案件がclose出来ないせいで達成計画全体が腐敗してしまうのです。
そのため、必ず達成計画はcloseできる見込みのある、つまり鮮度の高い案件で構築しておく必要があります。
そして、鮮度を図るために必要になるのが2-1.で作ったアカウントプランです。このアカウントプランの進捗に対して、どれだけ遅れているのかで鮮度を図ることが出来ます。
基本的に、私は以下の理由を全て満たす場合のみ、closeの期限を後ろ倒しして対応します。
メールで連絡して翌日までには返信が来る
進捗が遅れている理由が明確になっており、それはお客様側で短期間で改善出来るものである
上述の理由が30日以内に解消できる
合意済みのアカウントプランに対して遅れるのが2回目以内である
こうすると、一見かなり厳しいように見えますが、見栄えだけ良い達成計画を掲げ続けて、最後の最後で突然未達に方向転換するよりはるかに上司への印象もよくなります。
加えて、2-3.で説明する達成計画の見直しで必要なアクションをより精緻に策定することが出来ます。
結果として、このほうがより良い成績に繋がります。
2-3.達成計画を見直す
2-2.で記載した通り、達成計画は鮮度の高い案件のみで構築します。
しかし、そうすると達成計画に必要な案件数に対して、実際の案件が不足してしまうことも多々あります。この場合、鮮度の高い案件を作るために再度アプローチする期間を挟む必要が出てきます。
このように、達成計画は定期的に見直す必要が出てくるのですが、ポイントはこの頻度をどのように置くかです。
あまりに短期間で見直し過ぎると、中長期的な戦略を持ってアクションを設定することが出来ず、年間の成果につなげることが難しいです。
一方で、あまりに振り返りの頻度が少なすぎる場合、巻き返しが間に合わずその年は諦めるというようなことも起こりかねません。
それらのバランスを加味して、私がお勧めする振り返りの頻度は1ヵ月に1回です。
そして、振り返りの際には以下の点を確認するようにしてください。
達成計画に対する案件GAPはどの程度か（i.g.大型案件：2件不足 等）
現状のclose期間/ratioで追加アプローチして年度内の不足分を補えるか
補える場合はいつまでに何件の追加アプローチを行えばよいのか
補えない場合は期間 or ratioをどの程度改善するとよいのか
このように、振り返りは必ず定量的に行うことを意識してください。
そして、定量的な振り返りで導き出された数字をベースに、Next Actionを構築してください。
3.商談スキルの向上
商談スキルについては、例えばSPINなどのテクニックに関するものなど、良書がすでに多く存在します。
そのため、テクニック的なところはそういった本に譲り、ここではもう少しリアルで生々しいポイントについて解説します。
なお、商談テクニックに関して知りたい方は、以下の二冊を強くお勧めいたします。
まだどちらも読まれていない方は、このnoteと合わせて必ずお読みいただきたいです。
3-1：案件をcloseするために満たすべき条件を知る
案件をcloseするために、絶対に必要な条件は三つです。
これが揃えば必ずcloseできる訳ではないですが、これが揃わないとほぼ確実にcloseできないと断言できます。
自社サービス導入の可否を判断できる部署にコンタクトしている
部署内に自社サービスを導入するモチベーションの高い担当者がいる
現場が自社サービスで解決できる課題への対応を迫られている
たとえ、これらを全て満たしたとしても、例えば役員の一声ですべてが覆ってしまい、案件をlostすることも実際にはあり得ると思います。
だとしても、この3つの条件を抑えるのは最低限必要ですし、実際はこの3つの条件を抑えることが出来れば大半の案件はclose出来るはずです。
それでは早速、この3つの条件を満たすためにすべきアプローチを整理していきます。
3-2.自社サービス導入の可否を判断できる部署にコンタクトしている
これはすごく初歩的な話ですが、意外と出来ていない人が多いのも事実です。
例えば、自社サービスが財務・会計システムだったと仮定します。ほとんどの企業では財務部や会計課がサービス導入の可否を判断することになると思いますが、お客様によっては経営企画部だったり、総務部や庶務部、さらには情報システム部が実は正しい窓口だったというパターンも十分あり得ます。
しかし、例えば上記の場合だと多くの方が、財務部の担当者から微妙な反応をされた時点で、そのお客様は案件としての見込みなしという判断をすることが多々あります。
実際には、自社サービスの導入窓口となる部署はお客様により異なるため、それっぽい部署にあたって終わりではなく、必ず正しい部署をヒアリングして見つけ出す必要があります。
そのためには、アカウントプランで想定した課題を抱えているのはどの部署か、それに対応するための動きを検討しているのはどの部署か、といったことをしっかりとヒアリングしてください。
そうしてやっと、それっぽい部署ではなく、真にアプローチすべき部署をあぶりだすことが出来ます。
3-3.該当部署に自社サービスを導入するモチベーションの高い人がいる
正しい部署を見つけ出した次の課題は、自社サービスの導入を推進してくれるモチベーションの高い人を見つけ出すことです。
正しい部署を見つけ出すことが出来て、その部署では確かにアカウントプランで想定した課題を抱えていたとしても、それを解決するモチベーションのある人に対して提案できなければ案件はcloseできません。
モチベーションのない方にアプローチすると「話は良く分かるが自分では決められないので…」といったコメントが来るだけで、次のアクションがお客様側から出てくることがありません。
もちろん、実際に担当者レベルの方が自分であれやこれやと決めることは出来ないのですが、自社サービスに興味を持ってくれている場合は、相手から積極的に「では、次回は上司を連れてくるのでもう少し詳しく説明してもらえませんか」などの提案が来るはずです。
鮮度の高い案件に仕立て上げるには、必ず自社サービスの導入に対して高いモチベーションを持つ人を仲間にする必要があります。
そして、このモチベーションの高い人についてですが、案件の規模によって対応を変えるべきだと考えます。
具体的には、小型案件の場合は該当部署にそういった方がいなければ、そのお客様はいったんそれで見込みなしと判断します。
中型案件の場合は、複数のcontact先から対象者を探します。
例えば、最初にcontactしたのがモチベーションの低い方だった場合、「可能であれば部内でご検討いただきたく、資料をメールでお送りしたいのですが"部の共通アドレス"などをお伺いすることは可能か」という依頼にすることで、同じ部内の他の方の目にも触れる状況を作ることが出来ます。
さらに、3-2.に記載した正しい部署を探る過程で、正しい部署ではなかったものの反応が良かった方に再度ご連絡して、「○○部の××さんにお話してみたのですが、あまり反応が良くなくて…もし、○○部で他に話を聞いてくれそうな方がいらっしゃればご紹介いただきたいのですが、可能でしょうか…笑」くらいの確認をしてみるのも手です。
とにかく、同じ部署の別の方を引っ張り出すことを意識してみてください。
なお、モチベーションが高い理由は人に寄りけりですが、以下の傾向がある方は比較的モチベーションが高いので、話しぶりなどからこの傾向が無いかは見極めるようにしてみてください。
社内改革を推進した実績を求めている出世意欲の高い人
合理主義的な考えで現在の社内プロセスに不満がある人
そして、大型案件になると、上記の内容に加えて、そういった方を育てることも視野に入れて活動をすべきです。
この際、注意しなければならないのは、モチベーションが高くなる素養がない人を育てても意味がないということです。
育てるべき方を選定するのは難しいですが、自分の体験や諸先輩方の話を聞く限りでは以下のペルソナ像に近い方は育てやすいです。
社会人歴は10年程度積んでおり、ある程度社内での仕事の進め方も熟知している
該当部署に配属されたばかりで業務に関する知識はそこまで多くない
一方で現在の部署に対する課題感をある程度把握している
要は、優秀そうで影響力も行動力もありそうな方です。
結局、こういうタイプの方は早かれ遅かれ自分で課題に当たりを付けて、解決策を絞り込み自ら業者に対してアプローチしてきます。
ただし、こういった方を見つけ先に青田買いしておくことで、競合他社ではなく自社サービスに有利な状況を事前に作ることが出来るのは大きなメリットです。
3-4.現場が自社サービスで解決できる課題への対応を迫られている
正しい部署で、モチベーションの高い人を見つけました。
最後に鍵を握るのが、その課題の対応に現場が迫られていることです。これがないと、お客様がどれだけ興味を持って聞いてくれたとしても、年度内に案件をcloseできるスピードでお客様を動かせない可能性が高いです。
ただし、課題の対応に現場が迫られている状況は、そう簡単に作れるものではありません。3-2~3.は営業担当がコントロールできる部分が多分に含まれますが、課題への対応に現場が迫られているという状況は、お客様の中で起こっていることなので、営業担当がコントロールできる部分はほぼないです。
そのため、営業担当が磨くべきは"現場が課題への対応を迫られているかどうか"を、正しく判断するスキルです。要はその課題の解決がNice to Haveではなく、Mustになっているかどうかを正しく判断します。
これも当然、正解がある内容ではないのですが、私自身の経験や諸先輩方のアドバイスをもとに考えると、以下のポイントに注目すべきだと考えます。
その課題は意思決定者クラスの人間まで認識があるか
担当者が課題によるネガティブインパクトを数字で語ることが出来るか
既に何等かのアクションを部内で取ろうとしている or 取っているか
特に重要なのは、二つ目の課題によるネガティブインパクトを数字で認識していることです。ネガティブインパクトを実際の数字で理解しているのは、かなり現場にも影響が出ている証拠であり、解決しなければいけないという認識は担当者から上位レイヤーの方まで、共通で持っている可能性が高いです。
また、かなり高等なテクニックですが、課題感を認識させるというスキルもあります。
このあたりは、まさに3.の冒頭でご説明した書籍にそういった類の内容が記載されているので、書籍を参考にしてみてください。
これら三つのスキルを磨いていただければ、皆様も外資系の営業職に転職しても活躍することが出来るはずです。
是非とも、チャレンジしてみてください。
また、外資系企業への選考攻略は以下のnoteに記載しておりますので、宜しければこちらも併せてご購入下さい。
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