石見一女(IWAMI KAZUME)

株式会社Be&Do代表取締役/CEO 現場のチカラ最大化プロデューサー 人の力…

石見一女(IWAMI KAZUME)

株式会社Be&Do代表取締役/CEO 現場のチカラ最大化プロデューサー 人の力で業績を上げることが私のミッション。 心理的資本を開発するサービス&コンサルティング&ツールの提供を事業にしています。 イキイキと現場のチカラを高めることで個人も組織もHappyに❣

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  • 人と組織のイキイキマガジン

    人と組織のイキイキについて雑感を綴っています。

最近の記事

害人(絶対登用してはいけない人)

経営者の最も重要な仕事は、人材の登用「企業は人なり」。それは経営者だけでなく、経営を推進するすべての人の在りようがその企業の風土、価値、業績に密接に関連している。 特に経営者、それに次ぐ幹部職は、その人の意思決定がその会社の倫理、戦略に直結する。 三品先生の「経営戦略を問いなおす」にあるように、戦略不全に陥る=事業経営責任者にある し、しかも「戦略は紙の上でもMBAの授業でもなく「経営者の頭の中」に存在する」のだから、幹部職の登用の失敗は会社の危機でもある。 欧米では人材プー

    • 成果は心理的資本のWay力と連動する

      今年の阪神タイガースは去年と何がちがうのか根っからのタイガースファンなので、今年(2023年)のタイガースの快進撃はめっちゃ嬉しい。実は去年、一昨年のタイガースも個々の選手の能力は、決して悪くなかった。ただ、大勝と大負けがシーソーのように極端に振れ、エラーがめっちゃ多かった。 でも今年は、エラーが見違えるように減り、今のところ3連敗がなく安定している。負けない理由は投手力も多いに理由としてあるが、私は監督の”Way力”に注目した。あくまでも私個人の主観なので、邪推に基づく評論

      • CHROって人事専門家じゃなく経営者視点がないとムリよね。

        三品先生の「経営戦略を問いなおす」を約8年ぶりに読み返した 2006年に筑摩書房から初版本が出た三品和広先生の「経営戦略を問いなおす」を出張のお供に8年ぶりに読み返した。20年以上前に書かれた本とは思えないくらい、一貫した本質が書いてあり、時々、吹き出しながら楽しくそしてシビアに振り返りながら読んだ。 経営人材の選択と集中が企業の命運を握る この本の後半は、サクセッションプラン(後継者育成計画)に関する話題だ。そう、戦略は紙の上でもMBAの授業でもなく「経営者の頭の中」

        • 決めないってラクって気づいた。

          ちょっと前、「〇〇の件、▲▲にしていただきたいのですが、お願いできますか?」と聞かれたのだけど、その件は、私も関りがあるものの、最終決定者ではないので、「◎◎に確認しますね」と答えた。 その「◎◎に確認しますね」と言ったとき、『これ、めっちゃラク!』と感じた私はヘンなんでしょうか。 というのも、私はこれまで、決めなければいけない立場でずっときていたので、他の人に決定を委ねるということが少なかったのです。 なんらかの決定をするというのは、それが軽い内容であっても、いろいろと

        害人(絶対登用してはいけない人)

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          手段が目的化したら、それは思考停止状態です。

          例えば、マーケティング。売れるしくみをつくるのは何よりも大事だけど、こうすればいいだろうというしくみを作り、それをきちんと運用さえすればいいと考えてしまっている人は思考停止だと思う。 そんなに簡単に本に書いてあるとおりにして、モノが売れるということはない。 売れる仕組みを常に試行錯誤して、考えては修正し、また新たな取り組みに挑戦し、時にはこれまでのことを捨てるような意思決定をしながら結果につなげていってこそ、インパクトを与える仕事と言える。 営業管理もそう。営業管理ツールに

          手段が目的化したら、それは思考停止状態です。

          「夜回り」に参加した。

          ホームレスの人の就労・生活支援をしているNPO法人Homedoorさんの夜回りボランティアに参加した。 月に1~2回、お弁当と生活物資を夜回りしながらホームレスの人に配布するという活動。お弁当の配布の目的は、そこで出会うホームレスの人たちに声をかけ、Homedoorに訪ねてきてもらうきっかけをつくること。なので、お弁当はコミュニケーションのツールとのこと。 私は正直、これまでホームレスの人にまったく関心がなかった。視界にすら入っていなかった。確かに今回の夜回りのコースは私も

          「夜回り」に参加した。

          Wellbeing経営は人事テーマではなく、現場のマネジメントそのもの。

          Wellbeingって経営や人事のための言葉ではないよWellbeingをテーマに掲げる企業が増えてきた。 従業員の幸福に資する経営こそが、優秀な人材を集め、会社に対するエンゲージメントを高め、結果的に生産性を高めることになる。 私のモットーは、「ひとりひとりがイキイキすることが、人も組織も成果を生む」なので、この考え方が企業経営に広がることには、大変共感をしている。 しかし、残念なことに、Wellbeingが経営方針に示されていても、現場では全く遠い話なのだ。 マネジメン

          Wellbeing経営は人事テーマではなく、現場のマネジメントそのもの。

          女性活躍が進まないのは平和ボケと同じ思考である

          先日のAPO研(一般社団法人人と組織の活性化研究会)の定例会のテーマは「女性活躍のリアル」。私なりの雑感をまとめます。 大手企業ほど女性活躍が進んでいない、という報告 話題提供してくださったのは、オフィスサミ代表の水藤麻美さん。APO研らしく参加者の皆さんから、活発な発言があった。 その中で、17年間、企業の女性活躍に関わってこられた方が、この17年間、女性活躍は遅々として進んでいないとの感想。参加メンバーからも、いろんな女性活躍に関する発信はあるものの、現実はなかなかそ

          女性活躍が進まないのは平和ボケと同じ思考である

          Daily short meeting(DSM)のススメ

          みなさん、1on1ってどんなイメージですか? 私は最初は1on1ってコミュニケーションのためにいいものだと思ってました。が、なんとなく、1on1を記録しなきゃいけない会社があったり、人事が進捗を管理している会社もあったり、、そんなことがある中で、なんとなく1on1に堅苦しいイメージがついてしまっていることもあるのかも、と感じています。 1on1って本来は、上司部下のフラットなコミュニケーションの場ということであって特別な定義がないはず、なんですけど。不思議なものですね。

          Daily short meeting(DSM)のススメ

          イキイキするための儀式-心理的資本を高める日々の行動のヒント

          皆さんは、イキイキするために、ルーティン化していることってありますか? 私は、週1回、ジムにいって、プールで泳ぐのがルーティンです。 この週1回の時間が取れないと、肩こりがひどく、調子が狂います。 私にとって、週1回のジム&プールはイキイキするための儀式なんです。 心理的資本の中で、HOPE(意志と経路)というのがあります。 目標を設定し、達成までの道のりを柔軟に描き、行動するエネルギーのことなのですが、どうやったら、それを実践できるか、という中に”儀式”というものがありま

          イキイキするための儀式-心理的資本を高める日々の行動のヒント

          2022年の私のテーマはChallenge again。

          2022年。新年恒例えべっさんの宵えびすにお参りしてきました。まるで春のような暖かな日和で、なんだか今年は良い年になるような気分になりました。 時代がようやく私たちの課題認識に追いついてきました。 そして心理的資本にも注目が集まってきました。 会社は創業して10期を終え、11期に入りました。私がずっと訴えてきたことはひとりひとりがイキイキしてこそ、人も組織も成長する、ということ。これをプロダクトに変えてサービス提供してきたわけですが、なかなか一筋縄ではいかなかったというの

          2022年の私のテーマはChallenge again。

          面白くなってきた

          久しぶりのnoteです。 最近の近況です 新しいサービスが爆売れしそうな感じ 先日からセールス開始しているキャリア自律支援のサービス「Career Goals 1on1」の評判がなかなかよく、すでにオーダーも入りつつあります。 ウフフ。 心理的資本®を高め、キャリア自律を支援することで、本人もイキイキと自発的に行動することができ、組織にとっては人件費を資本として業績向上を実現し、非生産的コストにしないためのサービスなんです。 対象は次世代を担う若手リーダー、キャリア選択

          面白くなってきた

          目標って組織の壁を超えるためのものだと思う。

          今年(2021年)の春にAPO研(一般社団法人人と組織の活性化研究会)で、私が目標マネジメントについて話題提供した際に、加護野忠男先生が「真の目標とは、黒部のダムを作ろう!というものだ」とおっしゃった。本当にそのとおり。 でも、残念ながら、組織において「目標」とは人事評価に紐づけられてしまうため、目標はモチベーションを上げるものになっていない。本来はひとつの目標(目的)に向かって、一致団結し、互いに目指すべき方向をめざすものこそ、目標の意味なのに。 オリンピック選手を見て、

          目標って組織の壁を超えるためのものだと思う。

          やります宣言の意外な落とし穴。自主性尊重は遠慮することじゃない。

          真の心理的安全性とは、意見をぶつけ合っても信頼できる関係というけど、わかっちゃいても、なかなか難しいですよねー 「やります宣言」に対して、「あ、それ今やることかな?」って案外言いにくい宣言するって素晴らしいことです。「やります宣言」をすることだけでもそれはもう褒められること。 でもね。 やります!と宣言していることが、「あ、それって今やることかな?」って突っ込むのは案外躊躇することがあります。 だってよく言われるじゃないですか。経験があるからと言って、年長者が正解をしってい

          やります宣言の意外な落とし穴。自主性尊重は遠慮することじゃない。

          プロセス評価って、私が考えていたものと違うものだった。私の考えはプロセスフィードバックだったんだ。

          お粗末な話ですけど、私はプロセス評価を勝手に良いように考えていました。だって、結果のみを評価するのではなく、そのプロセスもしっかり見るってことでしょ?!直ちに成果がでなくても、着実に次につながるプロセスが歩めているなら、それを評価するっていいやん、と思っておりました。 ”プロセス評価”で実際やっていることを聞いて驚いたすべての会社がそうやっているのではないでしょうけれど、ある人事の方から聞いて驚いたことがあります。 それはプロセス評価のために、プロセスをあらかじめ書き出し

          プロセス評価って、私が考えていたものと違うものだった。私の考えはプロセスフィードバックだったんだ。

          心理的資本®のレジリエンスは”超回復”。どうすればいい?

          Wellbeingの状態をつくるためには、ひとりひとりの心理的資本を高めること。でも、言うは易しで、実際どうしたらいいの? そこで、心理的資本の構成要素のひとつ、レジリエンスについて、先日、私が体験したことをnoteで共有します。 先日、どうも頭が整理できないまま、とあるピッチに挑んだところ、やっぱり焦点がぼけてしまい、「きっと聞いてくださっている人には何も伝わらないだろうな~」と、がっくりきてしまいました。 たった、それだけのこと?と思われるかもしれませんけど、落ち込みの

          心理的資本®のレジリエンスは”超回復”。どうすればいい?