HR豆知識 vol.27 ”バーンアウト(燃え尽き症候群)が増えている。”
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HR豆知識 vol.27 ”バーンアウト(燃え尽き症候群)が増えている。”

なぜ書くか

様々な情報が飛び交う現代において重要になる中、日本に住む約1億人にはグローバルでの最新の取り組みやトレンドを学ぶ機会が多くありません。Every Inc.では「HRからパフォーマンスとワクワクを」というビジョンを掲げ、グローバルな取組みやアカデミックな文献からD&Iに関する歴史、取組み、事例など”日本なら”ではなく、”グローバルスタンダード”な情報を提供しています。

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世界的に、「燃え尽き症候群」が増えている。

みなさんの周囲で無気力感を感じた方はいらっしゃいますか?世界的にBurn Outと呼ばれる無気力症候群はコロナの影響を受けて増えているという幾つかの調査があります。

その原因がリーダーシップチームからの十分なサポートが得られていないという仮説が出ています。急激な労働環境の変化に対応する事は私たち自身も困難極まりない状況であるものの、アメリカでは4人に1人が今後もリモートで働くという調査もあり、ビデオ会議やリモートワークとオフィスワークの併用であるハイブリット型ワークプレイスなどが近未来的な中心であり続ける、即ちこれまでの方法を変化整合させていく必要があるのです。

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引用元:https://www2.deloitte.com/us/en/pages/about-deloitte/articles/burnout-survey.html


ただ、私たちにはその方法論を学ぶ機会が日常にはありません。だからこそ、このブログではそのような状況をきちんと理解し、適切な対策が実行できるよう信頼できるリソースからの情報をご提供いたします。


「燃え尽き症候群の6つの原因」

世界トップ大学UC Berkeleyの機関であるGGSCは「燃え尽き症候群の6つの原因」という記事を発表しました。そこには、このハイブリット型やリモート型の労働によって燃え尽き症候群が増えているという事実並びにその原因を分析しています。その原因には6つの種類がありました。

1. 働きすぎ。

過労は燃え尽き症候群の主な原因です。過労は人々を体重減少、体の痛み、倦怠感、高レベルのコルチゾール、睡眠喪失などに苦しめるため、何時間も働くことは毎年何百万人もの人々の死の原因です。

それでも、もっと働くことを「ただノーと言う」ように人々に言うことは、裏目に出るに違いない、とモスは言います。人々は、仕事を減らすことはイニシアチブを示さない、またはステップアップしないと解釈され、公式または非公式に罰せられる可能性があることを認識しています。

代わりに、モス氏は、雇用主は従業員の優先度の低い目標を特定し(人々が緊急ではない目標を達成するために自分自身を強く押し付けないようにするため)、人々の強みを職務に適合させ、突然変化するニーズへ必要に応じてより多くのサポートを提供する必要があると言います。フィードバックが奨励され、オープンで安全なコミュニケーションのラインがあれば、人々は間違いを認めることができます。彼女はまた、週4日の労働時間の実施、頻繁な歩行休憩の奨励、作業負荷の軽減に役立つ「昼食」の排除などを提案しています。

この動きは、アメリカの企業で一つの対策として注目されているPTO(有給休暇制度)の活用も効果的と言えるでしょう。

2. 管理され過ぎ

研究によると、職場での自律性は従業員の幸福感にとって重要であり、マイクロマネジメントされることは特に従業員のやる気をなくすという事が明らかになっています。しかし、多くの雇用主は、従業員のあらゆる動きを監視したり、作業スケジュールを管理したり、失敗したことで罰したりすることに頼っているケースが少なくありません。

効果的なマネジメント手法として、モス氏は、自律的な行動を促すコーチとして行動することにより、従業員が自律感を感じるのを助けることが重要であると言います。確かに、そもそも適切なスキルを持つ人を雇うと役に立ちます。しかし、従業員に質問をしてニーズを表現するように依頼し、人々に独自のスケジュールと目標を設定させ、従業員に仕事の意味を見つけるように促すことで、自律性を高めることもできます、とMossは書いています。

これはTeachingではなくCoaching。話すのではなく聞くことの重要性を指していると言っても良いのではないでしょうか。

3. やっても褒められない。

従業員の仕事や成果に対して直接的に報酬を与える重要な方法ですが、加えて、彼らの努力が重要であることをに伝えることも同様に重要です。

「私たちが仲間としてもリーダーとしてもお互いを認めないと、私たちはより大きな組織的使命に対する価値観を失い、自分自身について気分が悪くなります」とモスは書いています。

もちろん、報酬と表彰は本物でなければならず、偽物や操作的なものであってはなりません。また、よくできた仕事に感謝の意を表すことは重要ですが、従業員同士を対立させたり、特定の人だけを認識したりしないようにすることも重要です。モスは、チームのある部分を別の部分よりも高くする認識プログラムを実装しないように雇用主に警告しています。人々が見落とされていると感じたり、賞に値しないと感じたりすると、これらは嫉妬や怒りを植え付けます。

彼女はトップのリーダーシップと同僚同士での感謝の気持ちを指摘しています。それは、仕事の目標を達成するためだけでなく、同僚のための共感とケアを示すためです。

4. 孤独すぎ。

メンタルヘルスと幸福感のためには、帰属意識を持つことが必要です。これは、人生と同じように仕事でも当てはまります。人々がコミュニティの一員であると感じるとき、彼らは繁栄する可能性が高くなります。以下のようギャラップの世論調査が見つけ、仕事で社会的なつながりを持つことが重要です。「職場で親友がいる従業員は、同じレベルのストレスを経験していても、かなり高いレベルの健康的なストレス管理を識別します」と著者は書いています。

もちろん、その逆も当てはまります。職場での人間関係が悪いと燃え尽き症候群につながる可能性があります。そのため、モスは、雇用主が社会的ニーズに注意を払い、仕事に関係のないトピックについて同僚とつながることができるスペースを人々に与えることを提案しています。ボランティア活動を奨励し、競争力が低く、より協力的な、より包括的な文化を構築することも役立ちます。

5. アンフェアすぎ。

不当な扱いには、「偏見、偏見、同僚や上司による差別いじめ、不当な報酬や企業方針」が含まれます、とモスは書いています。人々が不当に扱われているとき、彼らは燃え尽きて、より多くの病気の時間を必要とする可能性があります。

Mossは、組織が苦情処理メカニズムを導入し、あらゆる苦情に対応し、問題を解決するために迅速に行動する必要があることを示唆しています。そうでなければ、恨みは怒り、成長するに違いありません。さらに、差別が燃え尽き症候群の可能性を大幅に高めるため、人種や性別の偏見による不公正な扱いを根絶する必要があります。

6. 価値観違いすぎ

「価値観と目標が組織文化の価値観と目標と一致しない人を雇うと、仕事の満足度が低下し、メンタルヘルスに悪影響を与える可能性があります」とモスは書いています。組織の使命を分かち合わない人も、不幸で非生産的である可能性があります。

価値観の不一致は、採用プロセスを通じて回避できます。しかし、組織が自らの価値観に立ち向かわなければ、労働者は幻滅し、撤退につながる可能性もあります。価値観を明確に伝え、使命を果たすために努力する組織は、従業員を満足させる可能性が高くなるのです。


「あれなんかおかしい」と思ったら、恐れずに仲間を頼ろう。相談しよう。

最後に、モスは以下のように語っています。性格特性や職種的な特徴によって燃え尽き症候群になりやすさがあるということ、並びに恐れずに相談したりNoという事の重要性を述べています。

"何があなたを消耗するのかを理解し、それを軽減しようとすることは、仕事であなたを幸せに保つために重要です。

特定の性格やキャリアパスを持つ一部の人々は、燃え尽き症候群になりやすいとモスは書いています。たとえば、神経症傾向(過度の心配)、誠実性/生真面目(特に、完璧主義につながる場合、潜在的な問題)、および内向性(非常に社会的なオフィスで)のレベルが高い人は、特に影響を受けやすい可能性があります。

また、医療従事者と教師は、仕事の性質とそれらの仕事に引き付けられる性格のタイプのために、他の職業よりも燃え尽き症候群のレベルが高いとモスは言います。そして、教師が遠隔教育に切り替えるためにスクランブルをかけ、医療専門家が苦しみの増加とCOVID-19による死亡を目撃したため、彼らの潜在的なストレッサーはパンデミック以来増加しただけです。

個人が燃え尽き症候群を減らすためにできることを自分でできるようにするために、モスは、「逃した」または他の人を失望させることを恐れずに、あなたの仕事をするために必要でないことにはノーと言うことをお勧めします。彼女はまた、あなたが得意なことをより多く行い、あなたを消耗させるものを少なくすることを提案します。おそらく、複数の人とのズーム会議をスキップし、代わりに話す必要のある人に電話をかけます。最後に、彼女は、仕事中も仕事外でも、困難な時期に頼ることができる友人を持つことがいかに重要であるかを指摘します。"




最後まで読んで頂き有り難うございました。

少しでも、誰かのためになっていると嬉しいです。





私は誰ですか?著者:松澤 勝充

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神奈川県出身1986年生まれ。青山学院大学卒業後、2009年 (株)トライアンフへ入社。2016年より、最年少執行役員として組織ソリューション本部、広報マーケティンググループ、自社採用責任者を兼務。2018年8月より休職し、Haas School of Business, UC Berkeleyがプログラム提供するBerkeley Hass Global Access ProgramにJoinし2019年5月修了。同年、MIT Online Executive Course “AI: Implications for Business Strategies”修了し、シリコンバレーのIT企業でAIプロジェクトへ従事

2019年12月(株)トライアンフへ帰任し執行役員を務め、2020年4月1日に株式会社Everyを創業。企業の人事戦略・制度コンサルティングを行う傍ら、UC Berkeleyの上級教授と共同開発した3カ月プログラムで、「日本の人事が世界に目を向けるきっかけづくり」としてグローバルスタンダードな人事を学ぶHRBP講座を展開している。

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