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クルーズ2年目で経験した事業をツクル人事とは？2022年を振り返ってみた

松岡弘樹

こんにちは。松岡です。
2022年最後の日ということでこの1年間を振り返ってみようと思います。

昨年2021年をおおよそ振り返ると、グループ会社の経営や事業管理、採用・広報活動のサポートからM&A戦略の立案・実行、IR関連業務など多岐にわたる業務をしているCROOZ本社の社長特命執行部に2021年4月に異動して、ゲームの子会社（Studio Z.inc）の経営や事業管理の担当をし始め、同時並行で、CROOZ SHOPLISTでの人事としての職域を採用のみならず育成、人事制度・福利厚生設計、労務と「ヒト」に関する領域をすべて担当するようになる、そんな1年でした。詳しくは下の記事にまとめています。

社長特命執行部についてはこちらの記事を読んでみてください。
「へこたれない凡人集団」です（笑）

そんな2022年がどんな1年間だったのかをまとると、特に学んだことは、「『ヒト』という観点から、『ヒト』リソースをいかに事業の売上、利益を最大化することにつなげることができるか」です。

※先に述べておきますが、ここから記述することがあくまでも個人の経験に基づく見解であり、それが正しいとかそれ以外が間違っているとかいうものではありません。温かい目でお読みいただけると幸いです。

『ヒト』という観点から、『ヒト』リソースをいかに事業の売上、利益を最大化することにつなげることができるか


近年、人事の領域で名前を聞くことが増えた、HRBP（ヒューマンリソースビジネスパートナー）ですが、調べた記事には、「経営者や事業責任者、事業部門のパートナーとして事業成長と戦略の実行を人材・組織の面から支えるビジネスパートナー」と書いてあり、その役割には「経営や事業部の要望に応えるだけでなく、事業成長に向けて潜在的な課題を引き出し解決していくことがミッションだ」と書いてありました。そのために必要なスキルは「事業に対する深い理解」、、、とか諸々書いてありましたが、「潜在的な課題って何？とか」「事業に対する深い理解って何？」って感じで、結局何をする人なのかが明確に書いてあるような記事は一つもありませんでした。

そのため、僕なりに一つ定義を置くのであれば、事業成長というのは売上が伸びることであり、利益を増やすことでもあるので、「売上を伸ばす又は利益を最大化するために、「ヒト」の売上に対する一人当たりのパフォーマンスを伸ばしたり、時に事業をドライブさせるために必要な「ヒト」の採用をしたり、利益に関わる「コスト（販管費など）」のコントロール（削減や是正も含む）をすること」という風に捉えています。
旧来、人事という仕事は「バックオフィス業務」ともいわれるようにオペレーションという側面が強く、また業務範囲がそれぞれ分かれている組織がほとんどだと思います。（採用、労務管理、育成、評価、制度などがそれぞれ部署としてわかれ業務が分担されていることが多いのではないかと思います）そう考えると、HRBPという役割は確かにこれまでなんとなく各社の人事部長と事業責任者がそれとなく担っているようで、担えきれていなかった部分が役割として必要になってきたのかなと思います。

僕の2022年の振り返りに話は戻りますが、上記で定義としておいた「『ヒト』の売上に対する一人当たりのパフォーマンスを伸ばしたり、時に事業をドライブさせるために必要な『ヒト』の採用をしたり、利益に関わる『コスト（労務費など）』のコントロール（削減や是正も含む）をすること」という中で特に経験したことが、利益に関わる『コスト（販管費など）』のコントロールをすることです。

これまで新卒採用を中心に採用に約5年関わってきて、事業を伸ばすために必要な「ヒト」の採用には一定のプロ意識はありましたし、そこから人事としての職域もやっていないことがないくらい広げていたので、人事として本来ある仕事はすべて経験しているのではないかなと思います。クルーズは20社以上の事業会社を子会社として抱え、それぞれ異なる事業領域（EC、ゲーム、メディア、広告、人材など）で事業を展開しています。各社で人事機能を持ち、僕はそのなかでメイン事業であるSHOPLISTの人事領域をすべて担っていました。

僕の中でターニングポイントとなったことは、2022年7月子会社である人材系のグループ会社4社の子会社の経営管理の担当になったことでした。これまで担当していたゲームの子会社を合わせ計5社の子会社の経営管理を担当することとなりました。つまり、各子会社の代表と事業や組織についてあれこれ議論したり経営周りに牽制を入れたりする役目です。成長真っ只中のその人材系の子会社の担当になったときに目についたのは売上の成長に対して「ヒト」リソースがあきらかにまだまだ足りないというか、伸びしろだらけな状況でした。そして逆に2年間近くずっと人事として見てきたSHOPLISTは売り上げに対して「ヒト」リソースに関わる「販管費」の比重が少しずつ増えていました。

通常であれば、人材系の子会社は「ヒト」リソースが足りない状況だからこそ新規で採用をしていく動きを取りますが、今回そこで取った僕の役割としておこなったことは、「ヒト」リソースを余剰に抱えた会社から「ヒト」リソースが足りていない子会社への異動、つまりグループ全体で「ヒト」リソースを全社最適することでした。もちろん、「ヒト」を数として「〇人、とりあえず異動させる」と捉えるわけではなく、「その人の活躍の場を広げる」選択肢としてのグループ子会社間の全社最適を主導しました。結果的に、その「ヒト」の異動はまだまだうまくいかなかった部分も多々ありますが、SHOPLISTをもっともよい利益水準を出せる組織体制に導くことにつながり、人材系での子会社に異動したメンバーはさっそく新規プロジェクトへの参画や役職昇格するなど活躍の場を広げることにつながりました。

採用担当をしている人事や、これからHRBPを目指すような人事、現在HRBPという役割を持っている人に伝えたいこととしては、「学生に寄り添う人事」とか「従業員が働きやすい環境をつくりたい」とかいろいろな人事のあり方があると思いますし、それはそれで一つの在り方だと思いますが、「ヒト」という経営資源を扱う立場として、事業のことを考えるのは切っても切り離せないことだと思いますし、「採用」はあくまでも「事業売上を伸ばしたり、組織をより強くする」ための手段であり、事業成長の一つの要素でしかないことを考えながら、事業全体を俯瞰して、どうあるべきかを考えてみるとこれまで気にもしていなかった事業PLにおける勘定科目に目が向いたり、気づけば経営者と同じ発想、視点に立ってるんじゃないかなと思います。よく人事は「経営者の視点をもつ」ことが大事だといわれながら、その実、それが実現できている人はごくわずかだなと思います（実際、行っている事業の数字とか聞いて即座に返せる人ってほとんどいないんじゃないかなと、僕もこれまではそうでした）、僕も経営者と全く同じ世界線で組織や事業を見ることができているかというとまだまだ未熟である立場と思うからこそ来年以降ももっとここを深めたいなと思っています。が、今回の経験はその一つのきっかけになったなと思っています。

今回、僕自身はHRBPを目指しているわけでもなく、なんとなく自分の行っていること、立ち回りってHRBPって言われているものに似てるんじゃないかなと思って、引き合いに出してみましたが、いかがだったでしょうか。

2023年はより一層、今担当している5社の子会社の経営管理/推進をする立場として、「ヒト」に限らずどんどん事業のど真ん中を動かしていけるような、そんな1年にしていきたいと思います。もちろん、足元にある2024年新卒採用だったり、2023年内定者の研修も頑張りますよ（笑）

2022年、松岡と関わっていただいた皆様、ありがとうございました。
そして、2023年もどうぞよろしくお願いいたします。

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