【じーじは見た！】後編：東芝の新社長 島田太郎さんの記事を見てみた！
心はＺ世代！ 身体は還暦過ぎた昭和人！ Ｚ世代応援団のじーじです⁉
シーメンスの日本法人で専務執行役員だった島田太郎さんが東芝のデジタル改革推進役としてスカウトされたのは2018年10月のことでした。
そして2022年3月に何と東芝の新社長に就任されました。
島田さんは、東芝の未来をどうマネジメントされていくのか、記事を参考に一緒に考えてみましょう。
本編は後編です。前編から是非読んでくださいね。
✅社長のマネジメント力に必要なのは何？
島田さんは、次のようなことを言っておられます。
トップに大事なのは能力ではなく経験です。
（中略）
経営者に必要なのは、高所を歩く鳶職（とびしょく）のように、どんな場面でも心を平静に保てる力なのです。それは頭の良さではなく、経験によって培われるものですし、僕としては日々の精神修養も重要だと思っています。
日本の大企業が「リーダー不在」と言われるのは、こうした経験の積み重ねができないままに社長になってしまうからではないでしょうか。
島田さんが言っていることが「正解」といった類のものではないかもしれませんが、じーじもトップに必要なリーダーシップの一丁目一番地は「決断」力ではないかと思うのです！
島田さんは、決断力は経験を積まないと恐怖心が克服できないから下せないと言われています。
だからシーメンスでは、社長ができる人を養成していくプロセスを回して社長候補を意図的に育成していたと発言されています。
地面から10mも上の場所に立てば、普通の人は怖くて足が前に出なくなるでしょう。いわゆる高所恐怖症ですね。経営者も同じで、自分の行動に社員何十万人もの生活がかかっていると思うと、必要な一歩がなかなか踏み出せなくなるのです。
皆さん、企業に関する報道を見て「何でこの社長は行動しないのかな」と思ったことがあるのではないでしょうか。
（中略）
なぜ適切な経営判断を下せないのかといえば、それは怖いからです。
ただ、この高所恐怖症は治すことができるんですね。いきなりは無理でも、足元を1日1メートルずつ高くしていけば次第に慣れていって、やがて東京タワーの鉄骨でも平静に歩けるようになります。
上記記事👆の中で西野朗さんがサッカーワールドカップ・ロシア大会で予選最終戦を負けていたのに試合終盤に攻めずにパス回しを決断して選手に指示を出したトップとして下す決断と覚悟の難しさの話を紹介しています。
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✅島田さんは東芝のどこを変えたいのか？
東芝には非常に優秀な方が就職されているでしょうし、技術力もあるのでしょうが、こんなところに問題があると指摘されています。
ドイツ人ってなかなかいうことを聞いてくれないんですよ。「これをやってください」と言ったら、必ず「どうしてですか」と聞いてきます。
ですから、自分のやりたいことがあったら、文章を書いて、コンセプトをたてて、ぐうの音も出ないほど理論立てて説明できるようにしていました。ひとつのプロジェクトを開始するのに、説明だけで3カ月かかったこともあります。でも、いったん理解した後は精密機械のごとくガーッと動いてくれました。
ところが、東芝に入って同じように「僕はこうすべきだと思うんだよね」と言ったら、皆が「はいわかりました」と答えるんですね。真面目だなと思いました。ただ、こうした姿勢が色々な問題の原因の一つでもあるんじゃないかなと思って、素直に従ってくれているのにもかかわらず、僕はシーメンス時代とまったく同じことをやりました。
だから島田さんは、次の文言を長期ビジョンの中にも入れたかったのだそうです。
6月に発表した長期ビジョンでも、本当は入れたかった文言があるんですよ。「東芝の改革は遠雷のごとき 遠くでゴロゴロ鳴れど我関せず」。改革に際しても社員はそこまで意識せず普段通りの仕事に集中している、これでは本当の改革は達成できないといった意味です。
DXやWEB3だけでなくサステナビリティに関する専門性が要求される時代だからこそ、マネジメントが重要なのだとじーじは思います。
トップマネジメントが専門組織に「やっとけー」では済まないのです。
Googleは、管理職は無駄な存在だと証明するための実証実験を2度も試みましたが、2度とも管理職はとても重要な存在であるとの結論が導かれ、チーム成績を左右する一番大きな要因が心理的安全性だとの調査結果に基づいて今では「心理的安全性」を高めるマネジメント教育に力を入れています。
日本の企業はと言えば「心理的安全性」というバズワードは企業内に溢れてきましたが「改革は遠雷のごとき 遠くでゴロゴロ鳴れど我関せず」の組織体質のままなので「標語」としての意味でしかなく、相変わらずの忖度・斟酌と上意下達の企業文化が多いのではないでしょうか？
島田さんがどのように東芝を変えていくのか？
まずは、管理職みんなが例外なく島田さんと同じ行動（管理職自身が上司に「何故これやる必要があるの？」と聞く行動、そして上司が「つべこべ言わずにやれ」と指示するのではなく部下が腹落ちできるまで目的＜ゴール＞やコンセプト＜全体構想＞を説明する行動）をとるようになれるかですね。
そうなれば東芝のマネジメントから忖度・斟酌が消えて「どうしてこれやらなくちゃならないのですか？」と聞けて、納得できるまで意見を出し合う企業文化に変わっていくのだと思います。
時間は掛かるでしょうね。でも、これからの東芝に注目していきましょう！
✅日本のトップ選びも変わってきました⁉
戦後復興を遂げた日本の組織は「属人化・部分最適・長時間労働」の三種の神器と家庭内役割分担（夫が働き、妻が家事・育児）による男性中心の忖度・斟酌、空気を読んだ上意下達マネジメントの一本足打法で来ました。
そのマネジメントは多様性欠如と社員の学ぶ意欲欠如をまねき、いつの間にか衰退途上国と揶揄される状態に陥る原因になりました。
同質の同じ釜の飯を食った仲良しインサイダー集団のトップではなく組織外からやってきたアウトサイダートップの方がこの体質の改革は進めやすいのかもしれません。
トップ自身を指名委員会で「サクセションプラン」に従って選ぶ時代に変化してきましたので、今こそ日本企業が変革を果たすチャンスの時です。
島田さんには、是非、見事な東芝復活劇を実現してもらい、日本企業のマネジメントのロールモデルになってもらいたいです。
そうなれば、これまでは日本の組織の中で地位が低くてトップマネジメント候補になることすらなかったIT技術者やデータサイエンティストに属する方にも新たな挑戦機会が出てくると思います。
是非、結果を出してもらいたいと思います。頑張れ島田社長！
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(感謝)
▼この記事は池さんの記事を参考に投稿したのですが、本家池さんにじーじの記事も紹介していただきました。池さん、本当にありがとうございます。
池さんのフォロワーの方に見ていただけたら嬉しいです。
最後まで読んでいただき、ありがとうございました。
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