Hayato Ohkura Mats

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GHRDモザイクーインドでの発見：ナショナルスタッフからの要請：組織変革の中核を発見

#Asian Pathways to Globalization #MainTopic：4-2-3 HQ's Deep Dive into "National HR/HRD" 1999-2004 #Related topics: Lessons from the HQ-driven NHRD experiments from 96-04 #Opinions & Suggestions are welcome from MC Global Network, esp. India

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    • GHRDモザイクーインドでの教訓；ナショナルからリージョナルへの道程

      #Asian Pathways to Globalization #MainTopic：4-2-3 HQ's Deep Dive into "National HR/HRD" 1999-2004 #Related topics: Lessons from the HQ-driven NHRD experiments from 96-04 #Opinions & Suggestions are welcome from MC Global Network, esp. India

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      • GHRDモザイクーナショナルとリージョナルの間で｛インドでの驚愕の体験｝

        #Asian Pathways to Globalization #MainTopic：4-2-3 HQ's Deep Dive into "National HR/HRD" 1999-2004 #Related topics: Lessons from the HQ-driven NHRD experiments from 96-04 #Opinions & Suggestions are welcome from MC Global Network, esp. India

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        • GHRDモザイクーナショナルとリージョナルの間｛インド現地法人からの教訓｝

          ⑤インド三菱との邂逅と初めてのHRD大規模コンサル（後編その２） インド三菱を調べれば調べるほど、1989年から95年まで駐在したジャカルタでモニターした一人当たりGDP3000米ドルへの道程、、また、度重なる出張を繰り返し、その可能性に気づき始めた90年代後半以降のベトナム、更にはインドに着手した後本格的に取り組んだタイ三菱の人事制度改訂で得られた多くの気付きのほぼすべてが「施策の種」として散らばっていることに気づかされた。 その考えは、インドに入り浸り始めたころ、多く

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          ヒラメ上司をぶっ飛ばせ➀

          #Preparation for a new Book - "Pathways to Asian Corporate Evolution" hashtag#Topics by topics hashtag#Opinions & Suggestions are welcomed hashtag#Suggestions & Contributions from ex-MC Employees welcomed "Incident No.1 [ 1/3 ] : Take it

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          NHRD事始め-インドネシア②（1992-93）

          インドネシア：エピソード２ ２ー１）アセアン域内マネジメントセミナーへの参加（1992年）および主催（1993年） ２ー２）地域ＨＲ会議の開催｛1995年本社から否応なく「押し付けられた」事の幸運｝ 先述したアセアンマネジメントセミナーは1992年の第一回、翌1993年ジャカルタでの第二回、その後マニラ、シンガポール、とアセアン諸国持ち回りで順次開催され、その後のリージョナルHRDの源泉となった。これは、元はといえばタイMCの上田敏部長の個人的なビジョンであったが、各国

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          問題提起「ヒラメ上司をぶっ飛ばせ！」

          Situation where Boss asked for your expressed respect: According to my friend, 3 options for instant response came to his mind. 彼によると、一瞬の間に次の３つの選択肢が脳裏を横切ったという。 1) 本音を悟られたくないが、今以上の険悪な関係になりたくない。従って、一次回答は、「〇〇さん、何を仰いますか。尊敬してますよ。分かりませんか？」 2）部

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          NHRD事始め-インドネシア①（1989-）

          インドネシアでの経験｛1989～1995年｝は、100数十名のオフィス（＝駐在事務所）を如何に動機付けし、かつマネージするかという点で大変なチャレンジとなり、そこでの経験は本社からのサポートも無く、後年2009年に連結ベースで弊方が本格的に始めた連結HRDネットワークの大仕事に比べれば、ジャカルタではナショナル次元のみで楽だった。孤軍奮闘一人と「優秀かつ勤勉な多数のインドネシア社員」だけで頑張ったといって良い状況であったので、個人的な人材開発（人事プロフェッショナルとして）の

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          GHRD-ジグソーパズル（1998-99）

          GLP-II の前触れ（日本語版）ー香港赴任と台湾三菱でのビジネス開発GLP-Iはその後も継続され、計６回の開催によりISとNCSはほぼ全員が参加した。よって、グローバルへの「意識改革」は端緒に就いたが、所詮は連結6万人の中での僅か数百名が参加しただけである。その当時は、本店の一部および米国三菱などの大オフィスではかなり盛り上がったが、物理学的に観れば、E=MC2　による変革エネルギーは小さ過ぎた。 個人的に振り返れば、連結ベースで僅か数百名（１％余り）の意識改革でグローバ

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          GHRD-ジグソーパズル（1996-1999）

          GLP-I（フェーズ１）の本質とその課題GLP-1の問題点：Answers to Questions GLP-1はMCのそれまでの歴史からすれば、画期的なプログラムであったが、本社社員およびそこから海外に送られる駐在員の意識（Mindset）を変えるには、単にナショナルスタッフ（NS)をISに任命し、NCSとして認定するだけでは6万人の大組織を変えるには力不足であった。因みに、ISは10％の給与アップ、NCSについては特段の待遇改善は無かったと記憶している。当時下積み社員

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          GHRD－ジグソーパズル（1996-2000）

          GLP-I とは？その効用と限界について： 「グローバル人財」を輩出し、彼らをして組織全体の「実質的」「変革」に繋げるためには、先ずは ①組織構成員一人一人の「意識改革」、次は ②現行ビジネスモデルの分析とポートフォリオの入れ替え、そして、 ③②の必要条件としての組織戦略・戦術の漸進的変更、その上で、 ④必要諸資源の導入、特に人的資源について新規採用は無論の事、既存構成員の階層別「スキルアップ」が必要である。 1996年から実施されたGLP-I（グローバルリーダーシップ

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          After 7 Years in Singaporeフェーズ１

          初めてのシンガポール駐在2009年9月、東京本社での約9年間の「痛勤」の日々を経て、自ら志願してアジア大洋州地域統括オフィスの人財開発担当として赴任した心象風景がつい先日のデジタル写真のようにも、セピア色の風景にも思える。 赴任以降、毎月数回のアジア大洋州内の各国への出張の連続の中、大海の水をコップで汲み続けるが如き生活は東京本社当時と同様であったが、ほぼ全てを自己決済できたことに加え、オフィス内手続きが遥かに簡素な分、文字通り自由に域内を動き回ることが出来た。 従って、これ

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