GHRDモザイクーナショナルとリージョナルの間｛インド現地法人からの教訓｝

⑤インド三菱との邂逅と初めてのHRD大規模コンサル（後編その２）

インド三菱を調べれば調べるほど、1989年から95年まで駐在したジャカルタでモニターした一人当たりGDP3000米ドルへの道程、、また、度重なる出張を繰り返し、その可能性に気づき始めた90年代後半以降のベトナム、更にはインドに着手した後本格的に取り組んだタイ三菱の人事制度改訂で得られた多くの気付きのほぼすべてが「施策の種」として散らばっていることに気づかされた。

その考えは、インドに入り浸り始めたころ、多くの本店の先輩から「何故インドに入れ込んでいるか」と問われた2000年前後の状況を振り返るとインドの制度改訂に関し「孤軍奮闘」であった自分自身が相当の「変わり者」であったことが良く分かる。当時のインドは、インドネシアと比較しても、インド偏好の二度目三度目の少数派駐在員の巣窟（失礼I? ）であり、政治経済の多くの国内問題、とりわけ「汚職的体質」が目立っていた時代であった。

そのようなインド回避の傾向は、BRICSが日本人ビジネスマンにとって一躍「はやり言葉」となった2005年位まで続いたが、当時の自分は、自分の目で見たインド各都市の発展可能性、インド三菱でほぼ全てのインド人マネジャーと知り合いそれぞれの職務価値の特定作業も含め、様々なテーマを議論した事から確信となった人財的可能性、等々から、

また、香港での欧米グローバル企業との密な情報「共有」からの多くの刺激に基づき、インドの可能性が主観的に増幅されたこともあり、若気の至りで「聴く耳を持たない」境地であった。2000年前後は未だインドに対する本店の関心が低かったことも、その独断専行に輪をかけた結果となった。歴代のインド三菱社長が組織改革に熱心であったことは言うまでもない。

そのような数年間の組織変遷と人事制度等の改革の過程で、制度が時代に追いつかず、多くの人財を失った。このことが、2001年から本店のグローバル人材開発の責任者として約９年間に渡り、飽くなき新規施策の導入、実施を継続できた最大の理由かもしれない。

人財の喪失は、実は90年代の終わりから始まっていたのであるが、それは1997年頃に採用したインド最高峰のIIM卒業生の新卒採用に端を発した事象であった。

後篇その３に続く）