スタートアップ・ベンチャー企業のための「50人の壁」「100人の壁」の乗り越え方
こんにちは、フリーランス人事をしている、はやとです。
8月になり、毎日暑い日々が続きますね。
こんなときこそ、家にこもってたくさんインプットしましょう。
さて、今回は、最近、私が複数の企業の経営者や人事の方に聞かれた、会社が大きくなるにつれてほぼ必ず発生する『壁』についての話です。
・採用スピードを強めていく、事業を尖らせていく、やるべきことをやっているのに、気づいたら組織崩壊に向かっていた
・人数が増えるに際し、ベンチャースピードで組織について柔軟に変えてきたのに一行に上手くいっている気配がない
そんなことはありませんか？
大体、50人から100人くらいの企業に多い気がします。
乗り越えるかどうかで、停滞してしまうか、会社として次のステージにいけるか、決まるという組織が経営に影響する最たるものです。
なぜ50人の壁や100の壁が生まれるのか？
大別すると、以下2つの理由に集約されます。
①経営者の声が行き届かなくなる
これまでは、社長が一声かけて全員を集めて情報共有を行い、社長1人がすべての意思決定に関わることで、非常にスピーディーで一貫性のある意思決定をすることができました。
しかし、50人となってくると、社長1人で全てに対応することができなくなり、現場組織を把握するために、数人のマネジメントプレイヤーを必要とします。100人規模になってくると、マネジメントプレイヤーと役員という組織構造になり、経営会議を設け、経営メンバーとのみ接することが増えていきます。
このように経営者が全てを把握することができなくなり、マネジメントプレイヤーを配置するところあたりからひずみが生まれてきます。
②新旧メンバーによる認識のずれが発生する
会社創業当初のメンバーは、会社倒産のリスクを一緒に背負い、がむしゃらに仕事をし、経営者と一緒に喜びや悲しみを分かち合ってきた仲であるケースが多いです。
それが50人、100人となると、組織づくりが重要ということに気づき、「会社らしさ」とは何か、ミッション、ビジョン、バリューを作ったり、再定義したりすることが多いです。
その中で、会社創業当初のメンバーは「以前の文化が変容してきている」と感じ、新旧メンバーでの隔絶や、派閥が生まれやすくなります。
最悪なケースでは、創業メンバーが次々と退職していく「組織崩壊」ということもありえます。
どうすれば壁を乗り越えられるのか？
ここで重要なことは、すぐに「具体How」に頼らないことです。
特に人事の方。施策をやることは目的ではないので、うちの会社の問題は何なのだろう？ということを真剣に考えてください。
ある程度全社共通して取り組むべき課題についてのみ記載します。
ポイントは「仕組化（属人性からの脱却）」です。
①事業戦略と組織の方向性の徹底共有
チームとしてひずみが発生した際に、すぐに「誰々が原因だ」とか「1on1やエンゲージメントサーベイが必要だ」とか適当なことを行ってませんか？
問題の真因というのは会社ごとにばらばらであり、特定の人や特定の方法から入ってしまうと迷宮入りしてしまう恐れもあります。
ただ、会社として1つの方向に向かっていないことは確かです。
全社ミーティングでも合宿でもなんでもよいのですが、会社として目指す方向性を熱く全員に話したり、全員で話し合う場を設けたりして、みんなが納得・理解できることが大切で、実施していく上では、社長がいかにコミットできるかが問われてきます。
②マネジメント能力強化
優秀なプレイヤーをとくに仕組みなしでそのままマネージャーにしたり、メンバーの管理するのはマネージャーの仕事だとか言ってマネージャーに全てを押し付けていたりしてませんか？
メンバーが退職する原因の大半はマネージャーだった、ということも結構あります。
ただし、マネジメントにも向き・不向きもあるし、仮にマネージャー経験が豊富な方を採用しても各社の文化の違いにより、必ずしもフィットするとは限りません。
組織を作る上で大切にする観点をマネジメントポリシーとして定め、全マネージャーに徹底させること、組織と人材の計画をマネージャーに作成させること、リーダーにマネジメントの経験をさせてみることなどいかにマネジメント能力を高めるための仕組みを整えているかが大切であり、こちらを整えていく上では、採用・育成・評価・異動を戦略的に行うことが求められてきます。
さいごに
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