自分なりの「拘り」を持つ人と働きたい 〜人事未経験からVP of HRに就任した私の想い〜
こんにちは。株式会社HQ（エイチキュー）VP of HRの古田です。
21年3月の創業期にジョインし、Customer Successの立ち上げ・責任者を経験後、今年7月にVP of HRに就任しました。
私たちHQは、「福利厚生をコストから投資へ」をビジョンに掲げた福利厚生産業スタートアップで、この3年間で2つのサービスをリリースしています。
福利厚生サービスは所謂B2B2Cのモデルであり、サービスを提供させていただく顧客がB側（クライアント＝組織）・C側（ユーザー＝従業員）の二者存在します。
そのため、CSもクライアント・ユーザー双方に対して価値提供と満足度担保を行いつつ、両者の間に立って福利厚生制度活用に関するバランスを取る…という、比較的難易度の高い役割を担っています。
当たり前ですが、創業期には本当に何も無い状態だったので、ゼロから顧客体験やオペレーション、カスタマーサポートにおける方針、従業員の育成制度などを創ってきました。（倉庫にも行って作業をしていました）
当初は私もプレイヤーとして現場にがっつり入りながら、お客様からも直接フィードバックをいただき、「世の中に存在する、どんなSaaSのCSにも負けないクオリティを出してやる」と必死でした。
結果的に、HQサービス全体の累計利用満足度は93%※と非常に高い数値を維持しており、契約企業様からもお喜びのお声を頂戴しています。（有難いことに、それが高い契約更新率に表れています）
※N=1,841（22年1月〜24年6月）、「リモートHQ」の利用後アンケートにて"大変満足"・"どちらかと言えば満足している"と回答した方を集計
とにかくここに至るまでは、お客様のこと以外は考えず、ひたすら全力で走ってきました。気づいたら3年経ってました（！）
そんな折に、代表 坂本からお声がけしてもらい、新たな挑戦機会としてHR、主に採用領域の責任者という役割を担うこととなりました。
そこで、このnoteではHQでどのような組織を創っていきたいかについて書いていきたいと思います。
自己紹介
本題に入る前に、私の自己紹介をさせてください。
HQにジョインする前は、株式会社LITALICOで働いていました。
学生時代、AIESEC（アイセック）という学生NPO団体に所属し、たまたまアルゼンチンの障害福祉系NGO団体に派遣されたことが原体験となり、LITALICOに直接問い合わせて、インターンの機会をいただいたのがきっかけです。
そこで、当時LITALICOのCFOで、現HQの代表である坂本と出会い、新規事業開発チームに加わることに。
坂本＋もう一名の社員と私で当初は事業開発を進め、最終的にはLITALICOライフという子会社を設立して、サービス提供を開始しました。
そのまま新卒入社し、入社Day1から子会社に出向だったので、同期の間では「入社前に何かやらかしちゃった人」と思われていたかもしれません（笑）
LITALICOライフではIS部門の立ち上げや組織開発などを行い、社員数が60名程度まで成長し、単月の利益が黒字化したタイミングでHQに創業メンバーとしてジョインしました。（社員番号は坂本が1番で、私は2番です）
実は設立前から業務委託で創業準備に関わっており、法人登記も自分の手で行うなど、とても面白い経験をさせてもらったと思っています。
HQではこれまで、CS部門の立ち上げと責任者を担ってきました。
最初にリリースしたリモートワーク特化型福利厚生「リモートHQ」では、在宅環境整備の専門家にオンライン相談できるサービス（コンシェルジュ）を提供しており、実際に私も「リモートワーク環境コンサルタント」として活動していました。
また、「リモートHQ」の商品であるデスクやチェアを保管している倉庫を拡張・引っ越しするタイミングがあり、現場メンバーに指示を出しながら、自身も軍手をはめて軽作業をするなど、泥臭い作業もたくさん経験してきました。（その日、一緒に働いた皆んなと飲んだビールは心底沁みました）
HQにとって2つ目のプロダクトである「カフェテリアHQ」がリリースされた後も、部門を分けることなく同じチームメンバーでB側・C側のCSを担っています。
各メンバーが本当に自律的に動いており、チームとしての安定性も（未熟な部分はまだありますが）一定担保できるようになってきたこのタイミングで、HR（採用）の責任者も兼務することとなりました。
趣味は、
映画鑑賞：映画館が好きで2-3本/月は観に行ってます。家でまったり観るのも大好きです。
クラヴマガ：イスラエルの接近戦闘術です。一応、グローバルのベルトも保有しています。
乗馬：かなり初心者です。湖や山林で外乗できるようになるのが目標です。
普段はインドアなのですが、スイッチが入ると、アクティブ度合いが振り切れます。
会社メンバーとスパルタンレースに出場するために、新潟のスキー場まで日帰りしたり、
世界最高峰最大級の障害物レース
学生時代には、リュック一つで中南米（メキシコ・ペルー・ボリビア・ブラジル）を1ヶ月周ってました。
貧乏旅行だったので陸路移動（バス）だったのですが、1回の移動で40時間乗った時はさすがに辛かったです。
高山病になってしまい、こんな笑顔のくせに、この後瀕死寸前になります
HQについて
HQは、「福利厚生をコストから投資へ」をビジョンに掲げている「福利厚生産業の変革」を目指すスタートアップです。
2021年3月に創業し、11月に初のサービスとしてリモートワーク特化型福利厚生「リモートHQ」をローンチしました。
2022年4月に初の外部資金調達も実施、2022年11月にシリーズA資金調達7億円も発表しました。
2024年4月、 次世代福利厚生プラットフォーム「カフェテリアHQ」をローンチし、 総合福利厚生スタートアップへと進化しました。
※ワールドビジネスサテライト（WBS）やビジネスインサイダー／日経新聞などでも取り上げていただきました。
社員数は24年7月時点で、40名程度のアーリーステージのスタートアップです。
募集職種をご確認いただき、ご興味を持たれた方は、ぜひ一度カジュアルにお話ししましょう！
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組織力とプロ意識について
私たちは、「テクノロジーの力で、自分らしい生き方を支える社会インフラをつくる」というミッションを掲げ、巨大市場である福利厚生業界に一石を投じようとしています。
一人の力だけでは到底達成できない目標を追い求めているからこそ、HQではチーム内外問わず、フィードバックが活発に行われています。
行動指針の一つである「Feed-future」は、「Feedback for the Future」の略称であり、私が好きな行動指針でもあります。
Feed-future
よりよい未来のために、常に前を向いて、心からの賞賛と率直なフィードバックを伝え合おう。 コトと人格を切り分けて、異論や指摘を歓迎し、建設的に意見をぶつけ合うことで、互いに高め合うチームをつくろう。
この行動指針は、未来志向のフィードバックを重視し、常に改善と成長を目指す文化を醸成しています。
これにより、個々のメンバーが自分の強みや改善点を認識することができ、組織としても成長することができるのです。
さて、率直なフィードバックが飛び交うHQですが、ある時ふと、なぜそういう行動が促進されるのか気になりました。
フィードバックは一定負荷のかかる行動です。
上司→部下という関係性においては、フィードバックする側にもメリットがあるので行動が促されやすいかと思いますが、同僚同士、ましてやチームを跨ぐ場合は、自分に便益が無いので、行動するモチベーションが少ないのです。
行動指針で定めているから、というのもあるかもしれないですが、行動指針はあくまでもガイドラインであり、行動を強制するものではありません。
社内ではもっと自然発生的に、建設的な意見がチームを超えて届けられているのです。
事業や会社への当事者意識、または仕事への熱量が相当高くないと、自身の時間を割いてまで、他メンバーにとやかく言おうという行動には繋がりません。
私は、これまで自身が事業推進をする中やメンバーとの対話、オンボーディング制度のトライエラーを通じて、特にこの当事者意識／熱量が高いメンバーに共通している要素を見つけました。
それは、「怒り」を持っているということです。
拘りという名の「怒り」
私は結構映画が好きで、休日（平日も）には様々なジャンルの映画を観ています。
その中でも、『ファッションが教えてくれること（2009年）』（原題：The September Issue）という、米版ヴォーグを題材としたドキュメンタリー映画がお気に入りで、よくリピートしています。
米版ヴォーグ誌の9月号は年間で最も重要とされる号で、通常よりもページ数が多く、ファッション業界における秋冬のトレンドを決定する影響力があります。
この映画は、その9月号の制作過程を密着取材し、編集長アナ・ウィンター氏と彼女のチームがどのようにしてこの重要な号を作り上げるのかを描いているドキュメンタリーです。
このヴォーグの編集長であるアナ・ウィンター氏は、ファッション業界で非常に影響力を持ち、冷徹で厳しい仕事ぶりで知られています。（『プラダを着た悪魔』の怖い編集長のモデルとしても有名ですね）
そんな彼女が、本ドキュメンタリーのインタビューで、英「イブニング・スタンダード」紙の編集者であった父親について、こう話していました。
父が引退を決めた時、理由を尋ねたの。とても情熱的に仕事をしていたから。父はこう答えた。"猛烈に腹が立つからだ"と。私もものすごく腹が立つことがある。
この映画を初めて観たのは、高校生か大学生くらいで、その時は彼女の発言の意味を理解できませんでした。しかし、今の私にはよく分かります。
HQの当事者意識／熱量が高いメンバーは、それぞれが「自分なりの拘り＝怒り」を持っています。この「怒り」とは、下記のように定義します。
「ここだけは譲れない」という一定のライン（もしくは聖域）があること
「怒り」の根源は、事業／顧客／プロダクトに起因する
昇華させるまでがセット（「本当はこう思っているのに…」「もっとこうした方が良いと思ってたんだよね」といった表に出さない感情は「怒り」ではなく、ただの「不満」）
仕事に対する「怒り」を持たない人は、自身の役割に対するこだわりが薄く、ただタスクとして仕事を捉えていることが多いです。
そのため、目的からずれた業務を行ったり、ただ仕事を右から左へ受け流してやり過ごしてしまう傾向があります。
一方で、HQのメンバーは、それぞれの「怒り」を持ち、日々の仕事に取り組んでいます。
侵してはいけない聖域があるからこそ、お互いに率直に意見を伝えることができます。
ぶっちゃけ、瞬間的に「面倒だな」と感じることもありますが（笑）、振り返ってみると、それらの言動は本質的なフィードバックであり、事業成長に欠かせないものばかりです。
例えば、Salesの村田は顧客価値提供への拘りが非常に強く、契約締結後も担当クライアントへの価値貢献度合いについて厳しくモニタリングしています。契約獲得がゴールではなく、その後もサービス価値を提供し続けることに情熱を燃やしているからです。
PMの原田は、負債を残さない仕組みづくりに敏感で、雑なドキュメンテーションをしたり適当なオペレーションを組むと、よく「おい。」という顔をしますし、VPoEの佐生（さおい）は効率化への意識が高く、無駄な動きをしているメンバーがいれば、自身に関係の無いトピックでも、すっと間に入って解決してくれます。
私自身もCSの責任者として、顧客視点に欠ける言動があった場合には、めちゃくちゃ怒ります。
このように、HQでは強い「拘り」を持つ個が集まり、それぞれの専門領域から建設的に口出しし合うことによって事業成長を加速させています。
個人的には、現在のHQのような組織状態は非常に稀有であり、大抵は組織拡大と共に「拘り」の密度は薄くなっていくのが普通だと思っています。
そしてそれは勿体のないことだと思うのです。
そのため、HQのVP of HRとしては
事業／顧客／プロダクトに関する「拘り（怒り）」を持った人材の採用
「拘り（怒り）」の炎を絶やさない（むしろ薪をくべる）仕組みづくり
をリードしていきたいです。
CSという直接顧客接点がある現場に加えて、HR（採用）という立場からもサービス価値の向上に貢献し、未来を向く組織を創っていきたいと思います。
最後に - HQでの募集職種について
改めて、HQでは「ワンストップセールス／アカウントエグゼクティブ」や「新規プロダクト立ち上げ責任者」など、このフェーズの会社でしか経験できない魅力的なキャリアを積極採用中です！
▼募集職種一覧
少しでもご興味を持っていただけたら、ぜひ下記よりカジュアル面談にお気軽に申し込みください。
▶︎面談申し込みフォーム
スパルタンレースに連続で出場しているメンバー二人で、採用チームをやっています（笑）
ぜひ私たちと一度カジュアルにお話ししましょう！
古田 萌子（ふるた もえこ）
LITALICOにて新規事業開発に従事し、インサイドセールスやカスタマーサクセス⽴ち上げ、マネージャー業務を担う。HQ創業に参画後、CS部門・コンシェルジュサービス・サプライチェーンをリード。2024年7月からVP of HR／Customer Success。趣味は映画鑑賞、クラヴマガ、乗馬。スパルタンレースは二大会出場。
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