狂さん(by Linkedin HN)

TOC(制約理論)を駆使し全体最適理論でボトルネック(制約条件)を見つけ、寝てるお金を…

狂さん(by Linkedin HN)

TOC(制約理論)を駆使し全体最適理論でボトルネック(制約条件)を見つけ、寝てるお金をチャリンに変えて赤を黒にする【改善の人】であり、県認定経営改善インストラクター。 問題を解決するにも踏まなければならない段階があり、限られたマンパワーだからこそ集中が必要な事を知る【行動の人】。

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最近の記事

【問題・課題は溢れてる(😅)(全ては『月曜日が楽しみな会社にしよう』を実現するために)】

どこの会社でも組織でも、問題や課題は溢れているモノです。 でもそれが、当たり前になってしまっていて、「そういうモノだ」と思い込んでしまっていませんか? 『思い込み』というとてつもない罠この「そういうモノだ」と思い込んでいるというのがミソなんです。 それは信じているわけでも、何とかしたいと思っていないわけでもない。 要は、考えなくなっているだけ、放置しているだけです。 ある意味では諦めているとも言えるのかも知れません。 どう改善したら良いのかが分からない。 色々と

    • 【A PROCESS OF ONGOING IMPROVEMENT(継続的に学び続けること)(全ては『月曜日が楽しみな会社にしよう』を実現するために)】

      長らく発信していませんでしたが、少しずつ投稿を再開していきたいと思います。 今年は『THE GOAL』出版40周年日本語版の『ザ・ゴール』と、ゴールドラット博士が最初に出版された『The・Goal』の副題には違いがあります。 日本語版は『会社の究極の目的とは何か』ですが、英語版は『A PROCESS OF ONGOING IMPROVEMENT(継続的に学び続けること)』になっています。 私自身、継続的に学び続けることをやっては居ますが、まだまだです。 もう一歩先に進む

      • 【『ザ・ゴール』はなぜ『ザ・ゴール』なのか?(全ては『月曜日が楽しみな会社にしよう』を実現するために)】

        久しぶりの投稿となりますが、今後はまた、『全体最適のマネジメント理論』TOC(制約理論)や、マネジメントに関することを発信していきたいと思います。 『ザ・ゴール』を取り上げたvoicy先日、LinkedInのとあるグループで、『ザ・ゴール』が取り上げられているとご紹介くださったvoicyがありました。 早速拝聴したわけですが、拝聴した後で15点という厳しめの評価をさせていただきました。 なぜ、このような厳しめの評価に至ったのかというと、『ザ・ゴール』がなぜ『ザ・ゴール』

        • ボトルネック(制約条件)とは?

           最近『ボトルネック』というキーワードをよく耳にし、また目にします。  ですが、TOC(制約理論)で定義された正しい使い方をされている例をほとんど見たことがありません。  自身の勉強のため、そして社内での勉強会用に、動画を作ってみました。  ↑のリンク先で動画を公開しているので、興味のある方は一度ご覧下さいませ。

        【問題・課題は溢れてる(😅)(全ては『月曜日が楽しみな会社にしよう』を実現するために)】

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        • 何十歳になっても始められる筋トレ
          2本

        記事

          【大雑把な計算でも読み解けるコロナ狂騒曲のカラクリ】

          ちょっと今日は、朝から小難しい話題を。 毎日発表されるコロナの感染者数ですが、私自身はそれを鵜呑みにすべきでないと考えています。 現在、感染の主流となっているオミクロン株は、感染力は強いが毒性は弱いと言われています。 『それは本当なのか?』 と考えました。 そこで、国内感染者数のデータを使って、考察してみました。 使ったデータはこちらのサイトです。 まずは、コロナの毒性に注目するために、全体の死亡率を確認します。 コロナ禍の感染者数はトータルで[213,250

          【大雑把な計算でも読み解けるコロナ狂騒曲のカラクリ】

          再読してますか?

           先日こんな記事を書きました。  会社の目的はチャリンチャリンとお金を増やすこと  この記事の中でご紹介させていただいた本があります。  記事を書いた時に、この本を読んでいたのですが、どうにも理解しきれない。  そこでもう一度、最初から読み直しをすることにしました。 【ザ・ゴール】で経験した再読の効果  TOCを学ぶ中で、ジャパネットたかたの高田社長が【ザ・ゴール】を何度も読み直しされているという話を聞いたことがきっかけで、私も【ザ・ゴール】の読み直しを始めたこと

          再読してますか?

          改善を成功に導くカギ その弐の三

           今日は、お報せしていた通り『改善を成功に導くカギ その弐の二』の続きです。  前回のラストで予告したとおり、MAZDA再生の事例を題材にして、全社的な取り組みに関してのお話をしていきたいと思います。 2006年に始まったMAZDA再生  2006年というと、ライブドア事件があった年です。  この時のMAZDAは好調でしたが、2年後の2008年には赤字に転落。  その後、東日本大震災の影響もあって、2012年まで5年連続で赤字でした。  でも、2011年に発表した

          改善を成功に導くカギ その弐の三

          会社の目的はチャリンチャリンとお金を増やすこと

           今日は申し訳ありませんが『改善を成功に導くカギ その弐の三』ではありません。  資料等をまとめている最中なので、今しばらくお待ちいただければと思います。  さて、今夢中になって読んでいる本があります。  こちらの本なのですが、帯にすごいことが書いてあります。 会社のゴールは、コスト削減でも改善でもない より多くのお金を儲けることである。  改善に従事する者としては「え〜っ!?」って感じになりかねませんが、TOCを学び始めてからは、コストダウンよりもチャリンチャリン

          会社の目的はチャリンチャリンとお金を増やすこと

          改善を成功に導くカギ その弐の二

           前回の記事『改善を成功に導くカギ その弐の一』で予告したとおり、今回は複雑さに対する恐れを克服する方法についてお伝えします。  この複雑さに対する恐れというのは、色々な現れ方をしますが、最も多いのは「面倒くさい」と途中で投げ出すことです。  手放すと言い換えても良いでしょう。  ですので『複雑さに対する恐れ』を克服する方法は、あなたの『継続力』を上げる一歩になるのです。 どっちが複雑?  まずはこちらの画像(↓)からご覧ください。  こちらのAとBの画像、どちら

          改善を成功に導くカギ その弐の二

          改善を成功に導くカギ その弐の一

           前に書いた記事『改善が失敗する理由 その弐』では、全社的取り組みは成功しづらいので、以下のような取り組み手順を先に示させていただいています。  ○ 全社的ではなく一部の部署(最小単位の組織)でテストする。  ○ 社内や組織内で一番忙しい部署でテストをする。  ○ 改善を担当するメンバーは他部署から集める。  小規模単位でテストを行うメリットも同様にまとめています。  ※ 一部の部署で始めることで自社に合っているかの検証と確認ができる  ※ 投資額や導入にかかるコストを

          改善を成功に導くカギ その弐の一

          Linkedinでブログを書きました。

           今日はいつもと違う内容です。  ビジネスSNSと呼ばれているLinkedInですが、インターフェースとしてはFacebookに似ています。  ビジネスSNSと呼ばれるだけあって、本名登録&顔出しが当たり前になってまして、プロフィール欄の情報もかなり濃いのが特徴です。  思うところがあって始めたのですが、始めて1月も経っていないのでまだまだです。  ですが、noteの記事をまとめてアップしたり、また今回のようにその逆を試してみたりと、試行錯誤を繰り返しています。

          Linkedinでブログを書きました。

          改善を成功に導くカギ その壱の二

           少し前書きです。  ちょっと昨日ショックなことがありまして、更新できませんでした。  今書いている記事にピッタリのことが社内で起こっていて、正直「ウ〜ン」と唸ってしまったほどでした。  ただ、(弊社の)問題の在処が分かったのは、ある意味良かったのかも知れません。  その辺りも含めて、今後の記事に反映させていきたいと思います。 クラウドのメリット① (クラウドは虹のかけ橋)  前回の記事で紹介したクラウドですが、その最大のメリットは、やってみて実際に答えが出ると楽

          改善を成功に導くカギ その壱の二

          改善を成功に導くカギ その壱の一

           昨日まで『改善が失敗する理由』として、5記事をアップさせていただきました。  改善が失敗する理由 その壱  改善が失敗する理由 その弐  改善が失敗する理由 その参  改善が失敗する理由 その肆  改善が失敗する理由 その伍  今日からは、その各記事に書かれた『失敗する理由』を避けて、改善を成功に導くカギをお伝えしたいと思います。  本日は『改善が失敗する理由 その壱』のつまみ食い改善を防ぎ、成功に導くカギをご紹介しようと思います。 どうして『つまみ食い改善

          改善を成功に導くカギ その壱の一

          改善が失敗する理由 その伍

           本当は4記事で終わるつもりだったのですが、今一度振り返ってみると「あ、これがあった!」というのを思い出しましたので、その伍を追加することにしました。  この事例はどちらかというと、成功・失敗という判断以前の話になります。  ただ、多くの企業や組織がこれをやってしまっているのです。  未だ、インストラクターとしてお伺いした企業様は片手で余りますが、その全てがこの改善をやっておられました。  それに弊社もこれをやっています。  そのことについてお伝えしたいと思います。

          改善が失敗する理由 その伍

          改善が失敗する理由 その肆

           『改善が失敗する理由』の連続投稿も本日で4日目。  大体今日で、世の中にある改善が失敗する理由の大半は網羅できるかなと思っています。  何処の会社でも社内の改善発表会があると思います。  そもそもこれがない時点で、改善をやっていないことになります。  その社内の改善発表会で「年間で○○万円の成果が出ました」という発表があり、全てを合計すると数千万、時には億単位のコストダウンが見込めることは珍しくありません。  ですが実際に決算時期になった時、その改善成果が結果に結

          改善が失敗する理由 その肆

          改善が失敗する理由 その参

           前々回の記事『改善が失敗する理由 その壱』では、手法や知識のつまみ食いで改善を始めると失敗するとお伝えしました。  そして、前回の記事『改善が失敗する理由 その弐』では、全社的な取り組みは段階を踏まないと失敗する可能性が高いということをお伝えしました。  本日は第3弾となります。  世界の自動車産業界の中でもトップを走り続けるTOYOTA。  そのTOYOTAの躍進を支えるTPS(TOYOTA Production System:トヨタ生産方式)は、世界で最も有名な

          改善が失敗する理由 その参