営業メンバーの実力を見極めるために

メンバーの一人一人の実力を正しく理解できていますか？
僕はできていなかったなと本日気づかされました。

メンバーの営業同行で地場大手顧客の社長アポでした。

鋭い課題提示があり自分が回答しないと厳しいだろうなと思ったのですが、想像以上に早く、的確にメンバーが回答してくれました。

同じフロアでの日々の会話や毎週定例を実施していたので実力値を把握していたつもりでしたが、これほどまで高いレベルに至ってたなんて知りませんでした。

この１時間は、もはやメンバーの隣でほほ笑む置物として過ごすとしようと決めるぐらいでした。

その後も円滑に商談が進み、社長の感触もよくご期待をいただけるかと思いきやまさかの失注。
しかし、個人的には失注してからが勝負だと思っています。

「この提案の何がネックですか？」

阻害要因を深堀り、とことん深堀り、阻害要因を解消したり折衷案を提示することでご期待をいただく何かしら前向きな話が進むと思っているからです。

「メンバーの失注からの巻き返しが見れる！期待してるぞ、いざ！！！」

と思いきや、メンバーはあっさり失注を受け入れ終わらせてしまいました。

さすがにマズイと思い、以降は自分メインで話に入り、結果として深堀して前向きな話にすることができました。

振り返ると、自分が思っていた以上にメンバーは幅広い課題解決手法を理解していて、その中から的確な切り返しができました。
半面、思っていた以上にクロージングと顧客に踏み込んで要因を深堀りする力が弱いと判明しました。
マネージャーとしてメンバーの実力値を正しく把握来ていなかったのだと痛感しました。

何故気づけなかったのか、こんな感じかなと思いました。

・メンバーは「営業のバリューチェーン」ごとに得意不得意がある
・バリューチェーンごとに得意不得意をメンバー自身が気づいていない
・得意不徳意が出るいわば極限状態の場面に自分が立ち会う機会が少ない

営業のバリューチェーンをざっくり列挙すると

・自分が担当するＭＫＴや顧客の売上白地見立て
・開拓に向けた優先順位付け
・自分の１～３カ月の顧客接点量のキャパ計算
・優先順位付けをベースにした１～３カ月の行動設計とアポ取得
・アイスブレイク
・確からしいMKT説明能力
・MKTと顧客効果振り返り
・課題提示
・見立てをもとにリスク＜メリットの打ち手（提案）提示
・失注の際の懸念点（提案阻害要因）を深堀り
・許容ラインの把握とすり合わせ
・リスク＜メリットの打ち手（提案）提示
・一緒に頑張っていく合意や言質をとる
（・成果が出たら接待や一緒にご飯に行く報酬を握る）

荒いですが、このどこにメンバーの得意不得意があるのかをマネージャーは把握し、サポートや育成していく責任があると思いました。

では、メンバーの極限状態の場面に立ち会う確率を上げるのか。
全ての社長アポに同行することはできない中で何ができるのか。
自分が思うのはこれかなと思います。

メンバーが本気で注力したい2～3社には必ず同行し、社長やトップレイヤーなどの対話を隣で見守る。
自分が発言したくてもグッとこらえ、ギリギリまでこらえる。
メンバーが本当に切り返せない、この空気感はまずいと感じる直前まで見守る。
格闘技でいうセコンドがタオルを投げ込まなければいけない状態になるまで、マネージャーとして歯を食いしばりながらこらえる。
これ機会をメンバーに提供できるかだと思います。

「マネージャーに商談の99%喋ってもらって短期で売上を上げたい」メンバーの思惑と、「君のこれからの成長のために俺は見守るぞ、本当にやばくなるまで商談中あんまり喋らんぞ」というマネージャーの考えのジレンマをすり合わせができていないとメンバーからは無能マネージャー扱いされ、本当に困ったときに相談されなくなるので要注意です。
アポ後に後出しで言われても言い訳みたいでダサいですしね笑

営業組織なので同行がメンバーの極限状態に立ち会いやすいと思います。
それ以外でまずできることは、マネージャー自身がメンバーの営業バリューチェーンごとにどこが得意不得意があるか意識して当てをつけておきつつ、日々のメンバー接点の中で見立て精度を上げて特定していくことです。

アタリマエのことかもしれませんが、アタリマエだからころ無意識に考えずにしてしまっている可能性が高いので、だからこそ自分は意識して得意不得意を探りに行きます。
小さな自分の意識の違いだけかもしれませんが、それが積もり積もって大きな変革につながると信じて試し続けてみます。

他にもいい案があればぜひ教えてください。
新任マネージャーの内省くんですが、内省をしながら今日もブログを書いたので１時間以上たってました。

悔いはないです。
おやすみなさい。

新任マネージャー内省くん