新任マネージャー『内省くん』の日々

・2022年4月にGMに任用 ・マネージャーの数だけ正解がある、って何？笑 ・模索しながら奮闘する日々の内省やメモも込めて書きます

新任マネージャー『内省くん』の日々

・2022年4月にGMに任用 ・マネージャーの数だけ正解がある、って何？笑 ・模索しながら奮闘する日々の内省やメモも込めて書きます
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新任グループマネージャーの内省始めます

使い方すら不明だが、日々なるべく継続して書いていこうと思います。 グループマネージャー（GM）になってから営業と違い顧客の「課題」と「打ち手」といった明確な正解がなく、部長からは「正解などない。マネージャーの数だけ正解がある。」との言葉で完全に彷徨っています。 だからこそ、日々自分から失敗したこと、少しだけ上手くいったこと、メンバーや関係者かた喜ばれたことを自分で振り返る、内省する機会をつくろうと思い、今日始めました。 早速今日は営業メンバーのミス報告が遅くイラっとし詰

新任マネージャー『内省…

    • メンバーはしっかり寝てますか？

      こんばんは。 タイトルの通り、メンバーはしっかり寝てますか？ これ、本当に大事だなと本日感じました。 メンバーにどんなに言い伝え方をしても、いい資料を展開しても、理解してもらえないんですよね。 でもしっかり寝かせた翌日に同じ話をしたら吸収して行動に移してうれしい報告してくれました！ イメージは壊れたコップにお水を注いでも水が底から抜けてしまう感じ。 寝ると大きなマグカップになるイメージ。 感覚で睡眠時間が６時間下回るメンバーは危険ですね。 理解が遅かったり、些細なミス

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      • マネージャーがメンバーのために頑張って作成した資料は危険です

        こんばんは。 今日は、少し悲しいことがありました。 メンバーが営業しやすいように社内資料を整備したのに全く使われていないことが発覚しました。 結構自分なりにあーだこーだ考えて、時間をかけて整備したのでショックでした。 でも、 翌々考えるとこの対立構造ってよくあることだなと思いました。 漠然と困っているが思考停止して現状の資料でやりくりするメンバーに対し、あれこれ考えて物事を深く理解した上で作成・整備してマネージャーが提供する資料。 結局、しんどいけど新しい資料がな

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        • アポ準備に時間がかかる部下への対応

          『1アポの準備に１時間半かけてます』 忙しいメンバーから聞いてびっくりしました。 何をそんなに時間かけてるのか？ 新入社員が立て続けに増えているので、他のメンバーにも聞いたらみんな同じ悩みをかかえていました。 聞いてる限り、下記が弱いですね 『準備物のアウトプットイメージ』 　　　　　　　＋ 『根拠を示すデータ出し・加工』 じゃあ上記を意識してやろうよ！ と言ってもできないので、意識してやりつつ最初のうちは周囲の先輩との壁打ちや対話を意識してできるようにしていこう

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          「メンバー軸」のコミュニケーションこそがメンバーの主体性を生む

          こんばんは。 頑張りたい 変わりたい でも優先順位を変更して現状のまま そんなメンバーを今日動かすことができましたので共有です。 目の前の仕事をやり切ること、依頼を守ることが 「君の将来目指していきたいこと（WILL）の実現につながるよね」 ここをメンバーとすり合わせられるか重要だと思いました。 約束や依頼に対して取り組んで得られる成果は”顧客軸”、 しかし仕事を完遂するための動機付けは必ず”メンバー軸”ですり合わせなければと思います。 例えば約束を破ったときは

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          営業メンバーの実力を見極めるために

          メンバーの一人一人の実力を正しく理解できていますか？ 僕はできていなかったなと本日気づかされました。 メンバーの営業同行で地場大手顧客の社長アポでした。 鋭い課題提示があり自分が回答しないと厳しいだろうなと思ったのですが、想像以上に早く、的確にメンバーが回答してくれました。 同じフロアでの日々の会話や毎週定例を実施していたので実力値を把握していたつもりでしたが、これほどまで高いレベルに至ってたなんて知りませんでした。 この１時間は、もはやメンバーの隣でほほ笑む置物とし

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          営業メンバーの心理的安全性を高めるために

          こんばんわ。 三日坊主を回避できました。 人間は３週間続けると習慣化できると依然読んだ本に記載されてました。 残り18日、まずは続けてみます。 今日の気づきは、自分のアタリマエはメンバーのアタリマエではないということです。 営業として自分の意見を顧客に合意いただくためには決裁者やトップレイヤーにアプローしていくことが大事ですよね。 なので自分では 「まずは当たって砕けろ、行くぜ！！！」 ですが、メンバーにとっては 「恐い」 から足が止まってしまうらしいです。

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          １回の営業同行よりメンバーとの壁打ち

          営業戦略を考えたのですが、ダメダメでした。 市場の白地から逆算して描いた自慢の成長戦略。 メンバーに壁打ちしたら実現可能性が皆無でした。 普段かなり営業同行しているのでわかっていたつもりでしたが 全然わかっていないことだらけなんだと気づかされました。 なぜだろう。 「組織は戦略に従う」ではなく「戦略は組織に従う」 机上の空論にならず現場感を大事にしていかないとですね。 この現場感を把握しているのが他でもない、「メンバー」なんですよね。 てか、営業同行もできてメンバー理

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