【イベントレポート】〜atama plusの新規プロダクト開発秘話〜 「プロダクトチームの成長の軌跡」
先日『〜atama plusの新規プロダクト開発秘話〜 「プロダクトチームの成長の軌跡」』と題してウェビナーを実施しました。
期間限定のプロジェクトから始まったチームがプロダクトマネジメントを取り入れながらどのようにプロダクトチームへ成長していったのか？その秘話を僕の方から深堀りさせていただきました。
当日はたくさんの方にご参加いただき、パネルディスカッションも盛り上がったのでその内容をそのままnoteにしました。新規プロダクトの立ち上げを行っている方、アジャイル開発をしている方、プロダクトマネジメントへ取り組んでいる方におすすめの内容になっております。
※2021年8月30日に行われたオンラインイベントの内容を編集し、再構成した記事です。
登壇者の紹介
今回のイベントでは僕がモデレーターとなり、atama plusの模試プロダクトを開発している3名とパネルディスカッションを行いました。創業時からいるメンバーや入社してすぐにプロジェクトへ参加したメンバーなど様々なメンバーで構成されています。
【登壇者】
江波 拓郎（えなみん） プロダクトオーナー
北海道出身。新卒で入社したサントリーにて4年間の営業担当に従事したのち、創業直後のITスタートアップにてプロダクトマネージャーを担当。その後、エムスリーに転職し医師相談サービスのプロダクトオーナー兼事業責任者を経験。2019年9月にatama plusへ入社し、現在はオンライン模試プロダクトのプロダクトオーナーを担当。
鵜飼 一平（ぺーちゃん） WEBエンジニア
英国エディンバラ大学で言語学と情報学を学ぶ。 その後、言語学を活かした英語学習サービスの開発等を経て、atama plusには創業時から参画。現在はWEBエンジニアとしてオンライン模試プロダクトの開発に従事。認定スクラムマスター、認定スクラムプロダクトオーナー。
鈴木 宥史（おすず） WEBエンジニア
千葉県出身。新卒でLIFULLへ入社し、不動産情報サービスの運用・開発、新規サービスの設計・開発を担当し、スクラムマスターも経験。2020年4月にatama plusへ入社し、現在はWEBエンジニアとしてオンライン模試プロダクトの開発に従事。
『模試は会場で』という常識を超えた『オンライン模試』という新しい体験
河口：まず最初に、オンライン模試のプロダクト概要と、チームの紹介を簡単にお願いできますか？
江波：文字通りオンラインで模試を受験できるというプロダクトになっています。駿台さんと共催という形を取っており、「高1、2生向けの学力判定テスト」「高3/既卒生向けの共通テスト模試」という2つのオンライン模試を提供しています。
オンラインの特性とatama plusの強みを生かしたプロダクトになっており、
1. いつどこからでも受験可能
2. 受験完了した瞬間に得点や設問ごとの正誤などの結果と弱点単元がすぐにフィードバックされる
3. 判明した弱点に合わせて学習ができる
そんなサイクルを実現できるのがオンライン模試の提供価値になっています。
具体的なイメージとしては、下記のキャプチャのようにブラウザ上でアプリライクに問題を解くことができるようになってます。実際の模試を再現しつつもオンラインならではの工夫がいろいろされていて、使い勝手はかなり良い感じです。また受験完了直後に結果や弱点単元がフィードバックされるようになっています。
江波：次にチームの紹介です。atama plusのプロダクトには2つの領域があり、一つがAI教材の「Learning領域」、もう一つがオンライン模試を中心とした「Assessment領域」、僕たちは後者の「Assessment領域」を担っています。
メンバーはプロダクトオーナー、UXデザイナー1人、Dev4人、QA1人の7名ですが、事業開発チームやインフラチーム、教材作成チームやカスタマーサポートなど、いろんなファンクションと連携・協働しながらオンライン模試の開発・運営を行っています。
現在までの経緯の超サマリーです。
・もともとは正式なチームではなく期限付きのプロジェクトとして立ち上げ
・（3ヶ月でオンライン模試を立ち上げた後、）2020年8月に正式チーム化
・今は年間10本のオンライン模試を走らせつつ、11月に向けて新しいプロダクトを開発中
緊急事態宣言下、『3ヶ月で新規プロダクト』という短期決戦
河口：最初のプロジェクトはどんな風にスタートしましたか？
江波：2020年4月は最初の緊急事態宣言が発令されたタイミングです。当時は塾の教室閉鎖が全国各地で起きており、また模試会場の閉鎖や定員削減などで「受験生が模試を受けられない」という状況になることが予想できました。
この状況をどう解決していくかであったり、またこの先のwithコロナ時代を見据えると模試もいずれオンライン化されるタイミングがくる、そんなコミュニケーションを駿台さんと議論する機会があり、であれば「今そこに投資しましょう」と両社で意思決定して始まったプロジェクトでした。
もともと駿台さんが7月に「共通テスト模試」を開催予定でしたので、それをオンラインに切り替えるということになったのですが、「そもそも模試って3ヶ月で作れるものなのか？」「試験運用を実施する余裕がなさそうだが、ぶっつけ本番運用って本当に大丈夫なのか？」など、かなり不安な中でのスタートしました（笑）。
河口：3ヶ月で新しいプロダクトを作るのはかなり短期間に思えるのですが、このあたりどうやって乗り切ったんですか？
鵜飼：「無事に開催すること」が最優先事項だったので、やることを本当に必要なことに絞り、リスクが大きいところから取り組みました。具体的には、オンライン模試として成立するのに絶対に必要なもの、体験の肝となる機能をみんなで整理して、その中の特に不確定要素が多かったり、実装が大変そうな部分から取り組みました。
河口：まさにアジャイル開発の教科書のような作り方ですね。
鵜飼：そのおかげもあって実は6月上旬には最低限のものは出揃っていました。もちろん最低限なので、見た目とか使い勝手とかは目も当てられない状態ですが・・・（笑）。
そこから少しずつ足りないところを作り込んでいって、いくつかの機能は他のチームに応援をお願いして、なんとか人に見せられる状態になったのが6月末のver 1.0でした。
江波：余談ですが、ver1.0ができるまでは当時緊急事態宣言でフルリモートでの開発だったので、チーム全員で一回も対面で顔を合わせなかったんですよね。6月末にver1.0が完成して初めて、全員で出社する機会が7/2だったのですが、チームで集まった第一声は「初めまして」でした。プロダクトは完成しているのに、みんなちょっとよそよそしかったのが印象的です（笑）。
河口：ちなみに、おすず（鈴木）は入社して最初のプロジェクトが模試でしたが、いきなり参加して正直どうでした？
鈴木：当時は緊急事態宣言下でリモートワークが始まったこともあり、最初はコミュニケーションが大変でした。ただ、初期から参加できたことで、知見のあったフロントエンドの開発環境やデプロイ環境を構築したり、コンポーネント設計を主導することができました。atama plus入社当初から貢献できた経験は自分にとって良いスタートになったと思いますし、そういうチャンスを貰えたのは嬉しかったです。
河口：新規プロダクトをゼロから3ヶ月で立ち上げて、いろいろ大変だったと思いますが、終わってみてチームとしてこのプロジェクトはどういう評価でしたか？
鈴木：タイトなスケジュールの中で期日どおりにリリースできたことはチームにとって自信につながりました。他には、最後の磨き込みのタイミングで社内から大量のフィードバックを貰ってプロダクトの品質・体験をかなり改善した状態でリリースすることができ、そういう部分でチームの仕事の進め方やスピード、クオリティについての共通認識もできたと思います。この成功体験とか信頼感とかが現在のチームの土台になっていると感じています。
江波：最初のオンライン模試が大コケしてたら、たぶん僕らはいまここにいないですもんね（笑）。別に会社をクビになってるという意味ではなく、正式にチーム化してオンライン模試に注力していこうという意思決定になっていなかったはず。そういう意味でも僕たちチームにとっても会社にとっても成功だったと思います。
『アウトプット』ではなく『アウトカム』を目指すとは？
河口：正式チーム化した上で、7月までの学びと次に正式チームとして何を目指していくかについて、どんなことをチーム内で話し合いましたか？
鵜飼：7月の模試が終わったタイミングで大きめの振り返り会をやったのですが、本当に色々な話が出ました。その中で、改めて「チームとしてどんな姿を目指すのか」ということを議論しました。今回のプロジェクトは期日通りにリリースすること自体が成果だったが、次からはそうはならない、「成果を出すために何を作るのか」を考えないといけない。
プロダクト作りの本には「アウトプット」ではなく「アウトカム」を目指すと書かれています。このまま作ることを目指すだけだと「デリバリーチーム」のまま。そうではなくアウトカムを目指すチーム、「プロダクトチーム」になっていきたいねという話をしました。
江波：プロダクトオーナー目線での学びを言うと、プロダクトビジョン、ビジョン実現のための戦略、その戦略遂行のための目標、この全てが一貫していること、それがきちんと言語化されてチームが腹落ちしてることが重要であると再認識しました。
そういったものがないと燃え尽きるし、「適切な方向に進んでいるか」の確認・軌道修正がしにくい。またプロダクトオーナーは取り組む課題の選定をする重要な役割だと思いますが、それは裏を返すと「何をやらないか」を決めることだと思っています。その際、トレードオフの意思決定をするときに何を拠り所に意思決定をしていくかが重要であり、ビジョン、戦略、目標が一貫していること、チーム全員で完全に理解が揃っていることが重要だと思います。
今はそこをかなり意識して取り組んでいるので、「チーム全員が同じ認識で同じところを目指してます」と自信を持って言えますが、当時は今ほど一貫したものを言語化できていなかった、またチーム全員で今ほどの共通の認識を持てていたかというと相当甘かったです。
アウトカムを出せる『真のプロダクトチーム』になるには？
河口：実際にアウトカムを重視するためにマインドセットや取り組み方をチェンジするのってかなり難しいと思うのですが、チームでどのように認識を合わせていったのですか？
鵜飼：最初に行ったのは読書会です。『INSPIRED』という書籍の読書会を行い、「真のプロダクトチームとは何か」という議論をしました。
この本はプロダクトマネジメントについての本ですが、「成功するIT製品の作り方」というテーマでプロダクトチームのあり方や具体的なプラクティスが沢山詰まっています。
それをチームみんなで読みながら、「これはどういうことだろう？」や、「これって今の自分たち全くできていないよね」など、そういった会話や議論をすることで、共通理解を深めていきました。
江波：たしか1時間半くらいの枠を4回ぐらい、事前に決めた範囲を各自で読み込んで、気づきや学びを書き出し、当日はその書き出した内容をチームにシェアしながら皆で掘り下げたり議論したり。
※Google Docsに事前に書き出して議論している様子
河口：具体的にはどういう手法になっていきますか？
鵜飼：例えば、atama plusでは「プロダクトディスカバリー」と言って、課題に対する打ち手の良さ、つまりアウトプットのアイデアがアウトカムにちゃんと繋がりそうか、を製品クオリティのものを作ることなく確かめる、という活動を開発プロセスに取り入れています。
ところが模試のプロジェクトではプロダクトディスカバリーを全くやっていなかったし、おすず（鈴木）さんのように入社してすぐ模試プロジェクトだとディスカバリーを体験したことがなく、それぞれなんとなく知っているみたいな状況でした。それが読書会を通じてチームとして理解が揃った感覚がありました。
江波：プロダクトディスカバリーをやっていなかったというか、そんなことやってる余裕がなかったという感じですね。とにかく間に合わせるために作るしかないという感じで。今思うとタイトな中でもやりようはあったのかもしれませんが、あの当時の未熟な僕たちにはノウハウもなかったし、できなかったことはある種仕方なかったと思います。
河口：そこから12月の第二回模試に向けて、プロダクト開発の取り組み方は具体的にどのように変わっていきましたか？
鈴木：最初の模試が終わったときに、ユーザーからアンケートやインタビューを通してたくさんのフィードバックをいただきました。例えば、本文と設問の見比べを紙の模試だと指を挟みながら行いますが、オンライン模試だと画面上での往復がしにくい。それに対してデザインスプリントのフレームワークを用いてプロダクトディスカバリーを行いました。
1. 手書きによるアイデア出し
2. アイデアの評価と初回実験の方針決め
3. プロトタイプの構築とユーザーテスト
4. 観察結果から学びをシェアし、ネクストアクション決め
河口：このイテレーションは実際何回ぐらい行いますか？またソリューションアイデアを最後に作るかどうかはどのような基準で判断されるのですか？
江波：この機能の例だと、最後作ろうとなるまでに15回ぐらいユーザーテストをしました。ユーザーに当てるまでもなくボツになるアイデアもあるのでだいたい15〜20回くらいのイテレーションを回しています。
また実際に作るかの判断ですが、時間は有限なので、スケジュール上プロダクトディスカバリーにあてられる時間を意識して、その中で自分たちが一番信じられるアイデアを最後は定性も含めて判断しています。15回もユーザーテストをしているとだいぶ絞られてきてわかります。チームでユーザーテストごとに学びをシェアをしていると最後の方は付箋が大分なくなり、選ばれしアイデアが残っている状態になりました。
『真のプロダクトチーム』を目指すと決心してはや1年
河口：初期リリースから1年たった今を見てみると各職種のチームに対する関わり方、役割分担ってどのように変化していますか？
江波：プロダクトオーナーの役割も変化していきました。最初は割と具体的なところまでグリップしていて、例えば、ラフワイヤまで自分で書く、ラフワイヤを使って実現したいことの認識を揃えるなど。
ただ、このやり方ではスケールしない。このままだとプロダクトオーナーがボトルネックになる。その状況から脱却するために、色んな意思決定や実行をどんどんチームに移譲していきました。例えば、課題の整理からチームに任せる、アウトプットの意思決定をチームに任せる、チームのOKRの最終決定を任せる。
その分、自分は会社の戦略・方向性を正しく理解しチームにインストールする。ときには噛み砕いたりチームの言語に変換して伝える、それを踏まえたプロダクトの戦略・方針を定めること、それに沿った課題選定をすること等、「戦略と実行が一致する状態を保つ」ことを保つことにより注力するようになりました。
河口：チームに任されることが増えて、チームは逆に大変になりそうですが、そのあたりおすず（鈴木）どうですか？
鈴木：いままでよりチームでプロダクトマネジメントするという意識が増えている。例えばDevだと品質についてQAに任せきりにせず、チームとしてできることはないのかと考えたり、課題整理の部分はプロダクトオーナーに任せきりではなく、UXデザイナーを中心にチームでハンドリングするようになったり、チーム全員でプロダクトをよくしていくためにできることなんでもやりましょうという意識になりました。
鵜飼：2020年7月まではチーム内でも役割分担がはっきりしていて、そこから2020年12月の模試に向けてそれぞれの役割がもっているスキルを持ち寄りつつ一緒にやっていきました。そしてさらにそこから今日にかけてはそれぞれの専門知識を生かしてお互いにアドバイスしながら全員が全部をやっている感覚です。
河口：まさにそれぞれのスキルがチームに馴染んできてよりOne Teamになった感じなんですね。振り返りの頻度や進め方はどのように工夫していましたか？
江波：毎週の振り返りと、4ヶ月に1回ぐらいで大きめの振り返りをして改善をしていきました。4ヶ月に1回の大きな振り返りで
①課題を把握して、その後、チームとして足りていないところに対して
②インプット・共通認識づくり（読書会）をして、
③実践（デザインスプリント、テスト実行、OKR策定）を繰り返し、
④成果実感を感じる。
毎週振り返りをしながら①〜④の大きな流れを4ヶ月サイクルで行っている印象です。
またこういう振り返りながら成長するという変化を経営などの外圧からではなく、自分たちから変化を求めているというのがすごい良いことだと思っています。これはatama plusの全チームに言えることだが、自分たちで変化の兆しを見つけて、変化していくというのはatama plusのカルチャーであると思います。
河口：なるほど。進化をし続けた模試チームの「いま」についてどんな印象ですか？
江波：1つは改善のサイクルが回ってきちんと成長できている。2つ目はチーム全体でプロダクトマネジメントしている意識が各メンバーに芽生えている。しかもチームのメンバーがそれを感じているだけでなく、社外に対してそういうメッセージを発信している。
おすず（鈴木）さんもnoteを発信したり、QAのいっちー（市川）はQAのイベントに登壇をしたりと、もともとみんなで「プロダクトチームになろうぜ」という話はしていましたが、「みんなでプロダクトマネジメントしよう」とは誰も言っていない中で、結果的にそうなっているのは頼もしいし嬉しいなと思っています。
プロダクトの成果が出てこそチームの成果
河口：いろいろチームの成長のお話を伺いましたが、ちなみに肝心のプロダクトの方ではどういう成果がでていますか？
江波：僕たちはこれからオンライン模試を広めていくにあたり、受験者の「次回受験意向」というものを重要視しています。一度受験した人が、次回もオンラインで受験したいと思えるかどうか、つまり僕らが届けたいと思っている価値がユーザーに受け入れられているかどうかを示す指標の一つと捉えています。
こんな感じで推移してきていて、1年前と比べると23ptの改善。4割強は「オンラインを選択したい」という状況まで来ています。そういう意味ではすごく成果が出ていると言っていいかなと思っています。
江波：正直、模試って多くの生徒にとっては進んで受けたいものじゃなかったりとか、受けるよく意味がわからないものだったりすると思うんですが、また受けたい、すべての模試がこうなってほしいなど、の反応が生まれ始めているというのは、今後に向けた可能性をすごく感じますね。
これまでの模試に対する、ネガティブな印象って単に紙っていう媒体の性質によるものだったりとか、なんとなくの慣習だったりの提供者側の既成概念からくるものが多いのではと思うんですよ。
「これまでの常識はさておき（Think Beyond）」、良いものやあるべきものを提供、実現することで、もしかするとこれまで考えられなかったレベルの生徒の熱狂を生み出せるのではと感じています。
プロダクトづくりからAssessment領域の事業づくりへ
河口：今後プロダクトチームとしてチャレンジしたいことや、プロダクトの今後の展望があれば教えてください
鵜飼：詳細は言えないけれど、いま新しいプロダクトの開発を急ピッチで進めているところです。新しいプロダクトを作るのは大変だけど、今回は更に、このプロダクトを通じて自分たちは何を達成したいのだろうみたいな戦略の整理から、どんな成果を挙げたくて、そのためにはどんな機能を作るのかの検討までチームとして進めていて、模試チームの「プロダクトチーム」としての実力が問われると思っています。とてもわくわくするチャレンジなので、がんばりたいと思っています。
あと、いまの模試チームの枠を越えて、「プロダクトチーム」をどんどんスケールしていきたいです。自分たちが「プロダクトチーム」としての実力を上げていくだけでなく、他のチームに自分たちの学びを広めたり、新しく入ってくるメンバーや新しくできるチームに「プロダクトチーム」という文化を伝えたり、というのを通して、会社全体のビジョンの実現に向けて、もっともっと加速していきたいです。
鈴木：僕たちが挑戦してる新プロダクトは会社全体のOKRにもなっており、生徒の学びが少しではなく劇的に良くなるプロダクトとしての非連続な成長、非連続なユーザーへの価値、を期待されるようになってきました。
そのために、例えばプロダクトマネージャーが「非連続な成長するためにはどうしたら良いんだろう？」と考える時間を増やせるように、チームとしてもっと自律的に行動できるようになっていきたい。例えば、改善のためのWhatやHowだったり、日々の優先順位をチームで判断したり、プロダクトマネジメントをチームで行うようにしていく。そういう意識のままスケールしていけるといいなと思っています。
江波：色々良くなってきたという話をしましたけど、Assessment領域はまだ事業として成立していない、種まきの状態。ちゃんと事業として成立させ、atama＋という1プロダクトだけでは実現しきれないような学習体験の非連続なジャンプアップを実現して、会社の成長、ミッション実現に貢献したい。会社として2本目の柱として実現できるチームにならなければいけない。そのためにもチーム拡大は必須。どうチームをスケールさせていくかは大きなチャレンジ。
これまでの模試チームは1つ1つの課題を全員で理解して、全員で取り組んで、きれいに解決して、次の課題に取り組むというやり方をしていました。しかし、それは1チームだからできたわけで、これからはお互いに背中を預けて、自分は直接関わらないが仲間に任せる意識が必要になってくると思います。そのために、プロダクトオーナーの自分は共通理解、共通認識をいかに維持するか（結局それがすべての土台になってくる）にリソースの大半を割くことになるだろうと覚悟しています。
あとはプロダクトチームとしてのチャレンジというよりは対チームという視点での個人的なチャレンジですけど、チームのメンバーにこのチームで働くこと、このチームのミッション・戦略のもとでプロダクト開発することをチャレンジングで面白いものだと感じ続けてもらいたいし、メンバーにとって誇れるチーム・誇れるプロダクトでありたいと思ってます。
もちろん最重要はミッション実現であり、Wow studentsである。自分はメンバーのマネージャーではないですが、成長機会や環境を作っていくのも自分の重要な役割だと思っています。その成長の先にWow studentsとかミッション実現があると思っているので、引き続きプロダクトやチームをリードしていきたいなと思ってます。
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いかがだったでしょうか？atama plusはミッション実現のためにやることがたくさんあります。プロダクトも開発プロセスもまだまだ途上だと思っているので、一緒に磨き上げていける仲間を探しています！
▼atama plusの採用HP
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