日本のO/Sアップデートする：アカウンタビリティとガバナンスが変える人材と組織

村上誠典（たかふみ）です。日本復活の鍵、日本から新産業創出し、外貨を稼ぎ賃金を引き上げ、持続可能な社会のリーダーになる。そのためには「日本はO/Sからアップデートしていく必要がある。アプリケーションの議論だけしていても仕方ない。」と日々申し上げています。では実際どうやっていくのか考えていく必要があります。今日は、そのヒントになる重要なテーマとして、「アカウンタビリティとガバナンス」がどのように日本の人材と組織に影響を与えているかについて書いてみたいと思います。

日本の悪き文化：「とりあえずNoと言わない」

よくある日本企業の上司と部下の関係について思い出してみましょう。上司から指示が来ると、とりあえず「わかりました」と言う。これよくある光景ですよね。この光景が当たり前に感じること自体が日本のO/Sがこのままではいけないことを端的に示しています。

上司からすると指示をすぐに聞き入れてくれて楽なわけです。何も説明する必要がないですから。結構、なぜそうすべきなのか説明しようとすると、どこから説明すれば良いかわからず面倒だったりしますから、このすぐに「わかりました」と言って動き出してくれる部下は本当にありがたいものです。

Noと言わない日本人。よく言われる話なので、この話はこれぐらいにします。

「Noの逆はYes」ではない

では、Noと言わない日本人の逆はなんでしょうか。Yesという日本人でしょうか。私はそうではないと考えています。それでは逆は何か。

「WHYを問う日本人」です。

上司から指示がくると、「なぜ、XXなのですか？」と疑問をぶつける部下です。みなさん、そんな部下どう思いますか？

きっと可愛くない、生意気だとそんな評価を下されてしまう会社も沢山存在していることでしょう。

この部下からの「なぜ、XXなのですか？」という疑問が上司にぶつけられると、上司はどうしなければいけなくなるでしょうか。そうです、その理由を説明しなければいけないのです。

企業組織において、出世するとはより意思決定に関与することを意味します。そして、意思決定力が高まっていくことで、徐々に経営人材として成長していくことになります。

指示とは意思決定に基づいた判断を、指示という形式にして組織を動かすための行為です。日常的に若い頃から、指示という意思決定の根拠を部下や組織に対して説明する「プレッシャー」を感じながら仕事をしている人と、そんな説明責任を全く全うせず、コンピュータに対するリターンキーを押すような、そんな一方通行のやり取りをするだけのコマンダーとして仕事をしている人とでは、決定的に説明能力（アカウンタビリティ）と意思決定力に大きな差がついてくることになります。

日本に経営人材が育たないことと、この事象は深く関係していると考えています。

アカウンタビリティを育てるには

説明責任というアカウンタビリティを日本のO/Sにインストールしていくためにはどうしていけば良いのでしょうか。

答えは簡単です。部下（に限りませんが）が、指示や意思決定に対して、「WHYを問う」ことをやれば良いだけです。そうすると、指示する側に対して常に説明責任というアカウンタビリティを発揮する義務が発生します。

子供は生まれた頃は「なぜなぜ大魔神」です。なんでもやりたい、なんでも真似したい、なんでも知りたい。だから親に対して、先生に対して、「なぜなぜ」を連発します。でも、親や先生も疲れてきて、ちゃんと説明することを怠ってしまうこともあるでしょう。それも反省すべきことかもしれませんが、もっと影響が大きいのはよく言われる、「記憶重視」「言われた通り問題を解く」「答えを導く」ことを重視した教育姿勢にあると言われています。この辺りの話もよく言われる話なのでこれぐらいに。

根本的な教育改革の必要性は、この観点では疑う余地はありません。ただ、それだけでも今の日本企業のO/Sがアップデートされないと、せっかくの人材も生まれたての子供が矯正されるように、大学卒業した若者の同じように矯正されていってしまうでしょう。

こういう本質を問う組織を創り上げるために、企業が行うことは、バリューの設計と浸透、カルチャー作り、経営人材教育、評価システムとインセンティブ設計。こういうものを通じて、本質を問う企業組織を目指します。

その最も端的なリトマス試験紙が、「わかりました」という部下か、「なぜ、XXなのですか？」と問う部下かによるのです。

もう一つの問題は、上司の負担が結構増すことです。いやいや、毎回そんな説明切れない、そう思う上司も多数存在していることも事実です。だからこそ、上司の気持ちに立てば、そんな面倒な質問はしてくれるなということになるのです。でも考えてみてください、上司にはまたその上に上司が存在しているのです。上司がその上司に同じように「なぜ、XXなのですか？」と先に問いただしておけば、その説明に納得すれば、同様の説明を部下にすれば良いだけです。一気に心理的安全性は高まります。

それを繰り返してくと、上司の上司の上司の上司、、、、、、そうです。経営トップに辿り着きます。なぜ、経営トップが大変なのか。それは全てのステークホルダーに対する説明責任、アカウンタビリティを負っているからです。

企業トップ、そしてそれを補完・監督する取締役会にて、この「なぜ？」を徹底的に追求し、説明責任を発揮できるような、そんな透明性のある経営ができていれば、このアカウンタビリティを発揮する組織はより作りやすくなるのです。

アカウンタビリティを殺す悪循環

なぜアカウンタビリティが日本で発揮されきっていないのか。先ほど申し上げたように、入社時点で教育的問題でアカウンタビリティのトレーニングを受けてない人材が多いことも問題の一つです。それよりも大いのは、経営そのものがアカウンタビリティを発揮し切れていないからです。

説明できないような意思決定、もしくは曖昧な意思決定を繰り返している経営であれば、その理由をその部下である部長がその部下に説明することは困難になります。そして曖昧な説明をすることで、上司は部下の信用を失うことになるでしょう。

そうすれば、どんどん部下は上司を信頼しなくなりますし、上司は部下に対するアカウンタビリティを放棄したくなるでしょう。心理的安全性を確保するために。

一度、アカウンタビリティを放棄した司令系統が出来上がると、それは企業カルチャーになってしまいます。そしてそのような企業カルチャーでは、曖昧な意思決定が許容されてしまい、徐々に経営そのものが独裁、もしくは曖昧な意思決定、最悪のケースは間違った意思決定や経営としての隠蔽など不正が横行してしまう結果になります。

アカウンタビリティはガバナンスを強化する

先ほど触れたように、アカウンタビリティは企業カルチャーに大きな影響があります。それだけではなく、企業の経営力そのものにも直接的に影響します。そして、コンプライアンスなどにも影響を与えるのです。

これらは一言で言えば、ガバナンスそのものです。日本企業は今、画板なンスの強化をしましょうというテーマを負っています。それは世界的なトレンドであり、日本はまだまだフォロワーです。

なぜ、企業経営のガバナンスを強化する必要があるのか。その本丸中の本丸は、経営のステークホルダーに対するアカウンタビリティの強化です。ガバナンスの用語に「コンプライ・オア・エクスプレイン」という有名な言葉があります。ちゃんとやってください（遵守）、そうでないならちゃんと説明してください（アカウンタビリティ）というコンセプトです。

これは単なるルールの話だけではなく、企業経営が負っている根本的な責任です。経営トップの最大の目標は、ステークホルダー価値の最大化です。そのために、ステークホルダー（株主など）から選ばれた存在が、経営トップであり取締役なのです。選ばれた存在であるからこそ、価値を最大化するために、その方針や意思決定について、説明する必要があります。言うなれば、最大の責任はこの説明責任（アカウンタビリティ）なのです。

ボトムアップとトップダウンのガバナンス

企業ガバナンス、すなわち企業がステークホルダー価値を最大化するための最善の意思決定をするための仕組み。これを強化するためには、取締役会を中心としたガバナンスシステムの強化とその実効性の強化がまず大事になってきます。その辺りは他のnoteでも書いていますので、ぜひ読んでみてください。

そしてトップダウンのガバナンスシステムと同じかそれ以上に大事になるのが、企業カルチャーです。それは組織や人材が「わかりました。」ではなく、「なぜ、XXですか？」と問いを立てられるかにかかっています。企業トップだけでは、末端のビジネスの判断まで確認することは実務上極めて困難です。だからこそ、一人一人が意思決定に納得した状態を作ること、一人一人がその意思決定を監督できる状態を作ることが何よりも重要になってきます。

企業経営とは執行と監督と言われますが、企業規模が大きくなればなるほど、山頂からだけ執行の指示をし、それを監督することの難易度は高まっていきます。だかこそ、一人一人が執行の責任と監督の機能を補完できれば、その企業経営のおける意思決定と執行の精度は高まっていくことにあります。

20世紀は質の高い製品を生み出し、それを世界中に輸出することが最大のビジネススタイルでした。だからこそ、軍隊型組織でみなが疑問を挟む前にやるべきことをやり切る組織が一定の成果を上げてきました。

21世紀になると分業化が進んだり、ソフトウェア化が進むことで、意思決定力、PDCAやOODA的にビジネスをチェック＆改善していける組織力や経営力が重要になってきました。また、クリエイティビティを発揮するような超優秀人材の獲得やそれらの価値を企業価値に転換するような、そんな経営が重要になってきました。

だからこそ、アカウンタビリティ発揮できる経営や組織と、そうでない日本型O/Sで経営されている企業との差が大きくなってきているのです。私が、日本がO/Sをアップデートする必要があるといっているのはそういう背景によります。

アカウンタビリティは意思決定できる人材を育てる

最後に、アカウンタビリティは正の循環を生むという話をしておきたいと思います。アカウンタビリティを発揮している状況とは、日々、上司が部下に対して意思決定は方針の説明責任を発揮している状況になります。そして、優秀な部下とは、その指示を何も考えずに「わかりました。」という部下ではなく、「なぜ、XXなのですか？」と本質的な問い、クリティカルポイントを特定して問う力を有した人材になります。

優秀な上司は、意思決定の根拠を自分なりに説明できるように、その上司に問うだけではなく、自ら一次情報を集めて、その意思決定に対して納得度を高める努力を行い、かつ自らその意思決定が妥当であることの検証を行うことになります。

そうです。部下も、同様に同じような行動が求められます。同じように、自ら一次情報を取り、自ら試行し、その意思決定の妥当性を自ら検証し納得する。こういうプロセスを日々繰り返すことは、意思決定ができるビジネス人材、そしてその延長線上に意思決定とアカウンタビリティを発揮できる経営人材の育成につながることになります。

日本には経営人材が不足すると言われます。それは意思決定を行う経験が少ないことに起因していると言われます。日本は、投資家への説明責任を十分に発揮できてないと言われています。経営トップが自らの声で、投資家に説明したり、社会的意義を発信したり、不正やトラブルが発生したときにしっかり自らの言葉で謝罪できないケースがあるのは、この説明責任（アカウンタビリティ）が不足していることに起因しています。

経営人材に求められるのは、意思決定力とアカウンタビリティです。それらがあれば、組織マネジメントはよりやりやすくなりますし、より良い企業としての舵取りが可能になります。そして、より有望なステークホルダーが巻き込め、人的資本や財務資本の調達がよりしやすくなります。人的・財務資本調達は企業成長に不可欠な投資余力に関わりますから、これは成長を加速する経営人材の最もクリティカルな部分と直結します。

長くなりましたが、日本のO/Sアップデートする必要性について具体的に述べてみました。そのキーワードはアカウンタビリティとガバナンス、それらが人材と組織をアップデートし、競争力のあるものに変えていきます。そうなれば、まだまだ日本には大きなチャンスがあると思います。

ご一読ありがとうございました。少しでも参考になれば、いいねやフォロー、SNSでのシェアをお願いできれば嬉しいです。少しでもこのような考え方を広げていきたいと思います。