ここにやってきた人は、誰もが適任者
RayArc(レイアーク)の皆さま、おつかれさまです。新規事業ユニットです!
今回は、フィードバックでいただいた「メンバー目線での上司との関わり方」の、アンサー記事です。
フォロワーシップのお話を、私からも
2021年の7月。社内行事の発表セッションで、フォロワーシップのお話がありました。覚えている方は、はたして何人いるでしょうか?
(ちなみに、ワクワク魔人Sが話したわけではない)
いえ。覚えていなかったら「覚えてない人~」で、素直に手を挙げてよいのですよ。てか、「その場にいなかった」という方も、当然いますよね。
全部ゼンブ覚えていなくても無理からぬことなので、よいと思います。
が、ちょっとモッタイナイ。
テーマとしても『メンバー目線での上司との関わり方の例』に重なるので、私からも、フォロワーシップのお話を、してみむとてするなり。
フォロワーシップとは
ひとことで言えば、
が、フォロワーシップです。
メチャ最近の、ほやっほやに真新しい概念ってわけでもありません。たとえば、こちらは2011年の記事。
すでに、ごく自然にフォロワーシップという単語が登場しています。
フォロワーシップ、すごいぜ!
カーネギーメロン大学のロバート・ケリー教授が、著書『The Power of Followership(指導力革命―リーダーシップからフォロワーシップへ)』で、この概念をフォロワーシップという言葉で表現したのが始まり。
ケリー教授は、組織が出す結果に対して、
「リーダー」の影響力→10%~20%
「メンバー」の影響力→80%~90%
との調査結果を提示し、フォロワーシップの重要性を伝えている…らしいのですが、残念ながら絶版で手に入りにくそう…。
ただ、関連書籍はたくさん出ています。
その中から読みやすいものを探すのもよいでしょう。
今後、さらに重要になりそうだ
たしかに、ほやっほやに真新しい概念ではないものの。同じ概念でも、時代の変化によって重要性が増すことはあります。
いわゆる『健全な批判』ができること。
それだけでは終わらず、自分が関与する姿勢、具体的な行動があること。
この姿勢は、フォロワーシップが発表された当時以上に、今後重要になってきます。常にリーダーが最善の判断をできるほど、世の中が単純ではなくなったためです。(単純ではないことに気づいた、が、より正確?)
もしかしたら、『時代が追い付いた』というヤツかもしれませんね。
フォロワーシップとコンフリクトの4象限比較
『健全な批判』に似た響きの言葉に『健全な衝突』『健全な対立』があります。コンフリクトマネジメントの話題で目にする・耳にすることが多いですね。
フォロワーシップにも、コンフリクトマネジメントにも4象限の図が登場します。両者は、とても似た姿に見えます。(4象限の図は、なんでもある程度は似ます。が、もう少し強い相似が見られます)
左や下のエリアは、いかにも課題が見えやすい。
それに比べて、一見課題が見えにくいバランサーの実務型。
一言でいうと「言われたことはしっかりやる」という位置づけです。
それを悪くないと思うか、大いに課題を感じるか、それが問題だ。
こちらは、コンフリクト(衝突・対立)に対峙したときのあり方を示すもの。
妥協のエリアは、波風は立たないかもしれないが、価値も生み出さない無の領域です。そこから一歩出て、必要なコンフリクトを受け入れることができるか、それが問題だ。
正解のある問いはもはや少なく、何を目指すかは一人ひとりが選ぶしかありません。しかし、それぞれの理論で期待される姿は、右上のエリアです。
「実務型」にとどまらず、「模範的」のエリアへ向かう
「妥協」を乗り越え、「協調」のエリアへ向かう
そのために必要なのが『健全な批判』『健全な衝突』『健全な対立』です。
真のフォロワーシップを引き出すもの
皆さま、そろそろ疲れてませんか?
当初思ったより、ちょっと長い旅路になりました。奥深いんだもの。
疲れたら無理せず深呼吸して、それから続きを読んでください。
『健全な恐れ』と、『不健全な恐れ』の先に
『健全な批判』『健全な衝突』『健全な対立』の実践のために。
まず、取り除かなければならないものがあります。
それは、『不健全な恐れ』です。
ハーバードビジネススクールのエイミー・エドモンドソン教授は、著書『The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth(恐れのない組織:職場に学習力・イノベーション・成長をもたらす心理的安全性の創出)』の中で、対照的な「恐れに満ちた組織」と「恐れのない組織」の事例を挙げています。いずれも、東日本大震災に関するものです。
一つは、国や東京電力が福島第1原発の地震・津波対策を検討する過程で、数々の重要な警告が無視されたという「恐れに満ちた組織」の事例です。
もう一つは、福島第2原発の増田所長(当時)とそのチームがチームワークによって危機的状況を回避した、「恐れのない組織」の事例です。
エドモンドソン教授は、自然災害のような脅威に対して、正しく備えるための恐れを『健全な恐れ』としています。よく「正しく恐れる」とも表現されますね。
それに対して「自分がどう思われているか」のような、目の前の人間関係に過度に怯えることは『不健全な恐れ』です。とらわれると、本来「正しく恐れる」べきものに対し、誤った判断を下すことにさえ、つなががります。
リーダーシップとフォロワーシップは、両輪
リーダーの役割は、この『不健全な恐れ』を取り除き、メンバーが「自分がどう思われているか」に怯えず、自由に発言できる環境をつくること。
そのリーダーシップの有無が、東日本大震災の二つの事例において、メンバーのフォロワーシップを委縮、または活性化し、結果の明暗を分けました。
真のフォロワーシップは、真のリーダーシップと両輪です。
そして、もう一つ大事なことがあります。
それは、
フォロワーシップは、リーダーを含めたチーム全員に求められる
リーダーシップも、メンバーを含めたチーム全員に求められる
ということです。
ここにやってきた人は、誰もが適任者
フォロワーシップは、リーダーを含めたチーム全員に求められる
リーダーシップも、メンバーを含めたチーム全員に求められる
今回記事を書くにあたり、この考え方をあらためて確認・整理していて。
OST(オープンスペーステクノロジー)の『4つの原則』を連想しました。
OSTの詳細については、話題が広がりすぎるので割愛します。
なにより、これを簡潔に説明できるほど、知見が自分のものになっておりません。私自身が、まだまだ修行中でございます。
そう。チームで何かを成し遂げようとするならば。フォロワーシップにおいても、リーダーシップにおいても、誰もが適任者です。
まとめ
フォロワーシップとは、自律的、かつ主体的にリーダーや他メンバーに働きかけ、支援すること
真のフォロワーシップは、真のリーダーシップと両輪
フォロワーシップは、リーダーを含めたチーム全員に求められる
リーダーシップも、メンバーを含めたチーム全員に求められる
ここにやってきた人は、誰もが適任者
ところで…。
リーダーシップにまで言及したため、これって「上司目線でのメンバーとの関わり方」のアンサー記事でもあるんじゃないの? と思われたかもしれません。
が、そちらにも少し視点の違う領域がありそうなので、あえて、今後のテーマとして取っておきます。よろしければ、楽しみにしてやってください。
追記
書きました!
(新規事業ユニット・ワクワク魔人S)
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