#3-5 デザイン思考は「はやすぎる」（UX戦略の教科書）
サービス仮説を立案するための方法論としては、一般的に「デザイン思考」や「デザインスプリント」「リーンUX」などの手法が提唱されている。
しかし、これらの方法論を活用してサービス仮説を立案しても、「経営サイドからSTOPをかけられてお蔵入りする」や「経営サイドの要望に応えているうちに、企画段階とは全く異なるサービスとしてリリースされてしまう」といった結末を辿ることが多い。
なぜ、このような現象が起きるのだろうか。本記事では「デザイン思考」を始めとする既存のサービスデザイン方法論の問題点を明らかにしたうえで、どのようにアップデートするべきかを提示することを目指す。
デザイン思考が提示する方法論・プロセス
既存のサービスデザイン方法論の問題点を提示する前に、まずは「デザイン思考とはどのようなものか」について概要レベルで解説しておきたい。
まずは、デザイン思考が提示する検討プロセスを簡単に紹介しよう。
代表的な検討プロセスとしては、図表-1のような流れとなる。
最初に、UXリサーチを通じてターゲット顧客のことを深く理解・共感する。どのような生活をしていて、どのようなニーズ・困り事を抱えているのかを把握する。次に、リサーチ結果に基づいて「顧客が本当に求めているもの」や「顧客が困っていること」を分析・言語化しつつ、ソリューション仮説を立案する。メンバーとのディスカッションを通じて「これはいけるかも！」という仮説を立案できたら、それをプロトタイプ（試作品）へとクィックに落とし込む。そして、プロトタイプをターゲット顧客にぶつけて反応を観察することで、仮説の受容性を検証しつつ、顧客理解の解像度を高めることを通じて仮説を段階的にアップデートさせていく。
以上が、デザイン思考が提示する検討プロセスの概要である。
次に、デザイン思考アプローチの「特徴」について紹介しよう
デザイン思考の特徴としては、以下の2点が挙げられる。
特徴1. 「顧客起点」で仮説を検討する
デザイン思考は「顧客への共感（ニーズやペインポイントの理解）」を検討の起点として仮説を立案する手法である。このことは「どうすればシェアNO.1になれるか」や「どうすれば○○プロダクトの売上を高められるか」といった企業視点での問いを検討の起点にしないということを意味している。このようなビジネス要件は頭の片隅にあるかもしれないが、あくまで検討の起点は顧客にあることを重要視しているのだ。
企業の都合を優先してサービスを開発しても、顧客ニーズやペインポイントを捉えたものでなければ顧客に利用してもらうことはできない。であれば、「顧客起点で仮説を立案して、顧客の役に立つサービスを創るべき」という考え方を採用しているのがデザイン思考の特徴である。
特徴2. 仮説優位でアイデアを発想し、「作っては壊す」を高速回転させる
デザイン思考は勘や経験、右脳的な直感などを活かして、仮説優位で検討を進めていく方法論である。MECEを意識しつつ解の方向性を幅広く検討するのではなく、「こういうサービスがあれば顧客の痛みを解消できるのでは」という仮説を思いついたらスピーディにプロトタイプに落とし込み、ユーザ調査で顧客に利用してもらい、そこでの反応を踏まえて仮説をアップデートしていく。このような「作っては壊す」プロセスを高速で回転させることにより、優れたサービス仮説を創造しようとするのが基本的な考え方となる。
以上が、デザイン思考に関する概要説明である。
デザイン思考は広く普及しており、新たなサービス仮説を検討する場面において多くのビジネスパーソンに利用されている。しかし、このような方法論を活用してサービス仮説を立案しても「経営サイドからSTOPをかけられる」や「経営サイドの要望に応えているうちに、企画段階とは全く異なるサービスになってしまう」といった結末を辿ることも多い。
いったいなぜ、このような結果になってしまうのだろうか。
次項では、デザイン思考が抱えている弱点・問題点について考えていく。
デザイン思考の弱点・問題点
デザイン思考の弱点を明らかにするために、ここでいったん視点を変えて「デザインチームのアウトプットは経営サイド（上層部・経営企画部）からどのように見えるのか」を考えてみたい。
経営サイドが目指すゴールは「事業・ブランドの中長期的な競争力を高め、事業目標を達成すること」である。新たなサービスを開発することは、このようなビジネスゴールを達成するための手段に過ぎない。
このため、デザインチームから「顧客のペインポイントを強力に解消できるサービスアイデア」が提案されたとしても、それが競争力向上やシェア拡大に強く寄与するものでなければ、経営サイドとしてはGOサインを出せない。サービス開発には大きな投資が必要になるため、「顧客のペインポイントを解消できるならばGO！」のような安易な意思決定はできないのだ。経営層は限られた経営リソースをどのようなサービス開発に投資するべきかを戦略的に判断・意思決定しなければならない状況に置かれているのである。
それゆえに、サービスアイデアを持ってきたデザインチームに対して、経営サイドは次のような質問をすることになる。「そのサービス開発に投資することが、当社の事業戦略にとって最適な選択であると考える理由は？」と。
イメージを深めるために、具体的な事例を提示しよう。
たとえば、あなたがサービスデザインに取り組んだ結果、毎日の夕飯づくりに強いペインを感じている主婦を救うために「料理スキルに乏しいお父さんでも、夕食を作れるようになるデジタルサービス」を構想したとする。そして「作っては壊す」のサイクルを繰り返した結果、顧客から高く評価されるサービスプロトタイプを創ることに成功したとする。この仮説を経営サイドに提案すると、あなたは次のような質問をされることになる。「別の方向性も存在すると思うが、なぜこのようなサービス開発に取り組むことが当社にとって重要なのか」と。
しかし、デザイナーはこういった問いに答えられないことが多い。
「なぜ高頻度に料理を作るユーザではなく、料理する頻度の少ないお父さんをターゲットにしたサービスを作ることを優先するのか」「料理頻度の低いお父さんをターゲットにしても、大きな市場を抑えられないのではないか」といった質問に答えることはできない。なぜなら、デザイン思考の方法論は顧客視点からのサービス仮説の立案～具体化に注力している一方で、企業が中長期的な競争優位を築くために戦略的に正しい一手を明らかにするために必要な検討プロセスを持ち合わせていないためである。
デザイナーと経営層では、見えている世界や目指すゴールが大きく異なる。
デザイナーは顧客のことを高い解像度で捉えており、どのようなサービスを提供すれば顧客のペインポイントを解消できるかについて深く考えている。そして、顧客を幸せにすること（と自分の創作物が世に出ること）をゴールとしている。経営層から「多様な選択肢がある中で、なぜそのサービス開発に戦略的に投資するべきなのか」と問われると、デザイナーは「創作の世界にはMECEなんていう概念は存在しないんだよ！！」と叫びたくなる。経営層は筋の良い代替案を出さないし、現状を打破できるようなアイデアを持たないにも関わらず、批判だけをしてくる存在にみえる。
その一方で、経営層は事業環境を俯瞰的に捉えており、どのようなサービスを開発することが中長期的な競争優位を築くために重要なのかについて深く考えている。そして、事業・ブランドとしての競争力を高めて、事業目標を達成すること（と自分が出世すること）をゴールとしている。デザイナーのアウトプットをみると、「顧客視点だけでモノを言われても困る。企業としての競争優位を築くために、どのような戦略を採用するべきかを考える視点をもってくれないとまともに議論できない！！」と叫びたくなる。デザイナーは顧客ばかりをみて事業戦略のことを考えてくれず、思いつきベースでモノを言ってくる存在にみえる。
このような背景から、両者の議論はうまく噛みあわず平行線を辿りやすい。その結果、プロジェクトが頓挫してしまったり、歪んだ状態で経営層に受け入れられ、企画段階の構想とは全く異なるサービスとしてリリースされてしまうことになるのである。（図表-2）
このような状態を放置すると、「UX」と「戦略」を考えるそれぞれの機能がいつまで経っても分かりあえず相互に協力関係を築くことができなくなり、UX戦略の策定～実行は停滞することになる。
では、どうすれば両者が補完関係を築き、建設的な議論ができるようになるだろうか。ここからは、デザイナー側が経営サイドに歩み寄ろうとしたときに、既存のサービスデザイン方法論をどのようにアップデートすればよいかについて考えていきたい。
デザイン思考は速すぎる / 早すぎる
経営サイドと議論できるようになるためには、デザイナーは「検討プロセスの初期段階で、解の方向性を絞り込む方法論」から脱却する必要がある。
これまでは、顧客のペインを解決できそうなサービス仮説が思い浮かんだらすぐにプロトタイプに落とし込み、UXリサーチを通じて仮説をアップデートしていく方法論を採用してきた。すなわち、リサーチを通じて「A」という初期仮説を立案できたら、作っては壊すプロセスを通じて仮説A → 仮説A´ → 仮説A’’… のように仮説を段階的に進化させていくことで、顧客にとって価値あるサービスを創ろうとしてきた。（図表-3）
しかし、このような方法論は速さを免罪符として、「ありえたかもしれない別の可能性」を捨象していることを忘れてはいけない。
デザイン思考の検討プロセスを俯瞰的な視点から捉えると、図表-4のように表すことができる。デザイナーは検討初期の段階で「ペインポイントAを、解の方向性A-2で解消するサービスを作ると面白いのでは」という初期仮説を勘・経験・直感などに基づいて立案する。そして、作っては壊すプロセスを通じて仮説をA-2 → A-2' →A-2'' のように進化させていく。ただし、このときデザイナーは「ありえたかもしれない別の可能性」を無自覚に捨象している。もっと時間をかけて考えれば仮説B、仮説C、仮説Dのような解の方向性も導出できたかもしれないのに、「速さ」を免罪符として最初に思いついた仮説に飛びついているのである。
早い段階で解の方向性を絞り込み、それをベースに仮説をアップデートしていく進め方をすると、戦略的な観点が十分に考慮されないままに検討が進んでしまうことになる。より具体的には「当社はそもそもペインポイントAに着目するべきなのか」や「解の方向性A-2は、戦略的な観点からも正しいのか」といった観点からの検討が十分に行われないまま、サービスの方向性が固まってしまう。これではたとえ顧客を救うことはできたとしても、企業を救えるようなサービスコンセプトを立案することは難しい。また、経営層からの「このサービス開発に取り組むことが、なぜ戦略的に正しいのか」という質問にも答えられなくなってしまうのだ。
このように主張すると、以下のような反論があるかもしれない。
確かにデザイン思考は初期仮説を立案してプロトタイプを作成するが、別の可能性を捨象している訳ではない。調査結果を踏まえて、多様な解の方向性についてフラットに考える方法論である、と。
しかし、本当にそうだろうか。いったん仮説Aの方向でプロトタイプを作成すると、それに愛着をもってしまうのがデザイナーという生き物ではないだろうか。プロジェクト期間も限られているため、初期仮説を全否定して仮説B、仮説Cといった別の方向性に転換することは、かなり勇気のいる決断になる。それよりも「仮説Aを仮説A´に進化させれば、顧客に利用してもらえるようになるか否かを実験したい」という誘惑に駆られるのが、デザイナーという生き物ではないだろうか。
デザイン思考はとても「速い」。ただ、それは解の方向性を絞り込むまでの「早さ」によって担保されており、それによって失われているものが裏側にあることを我々は認識する必要がある。そして、このデザイン思考の速さ / 早さこそが、デザイナーと経営サイドが建設的に議論することを妨げる要因となっている。
シリコンバレーの米国企業のようにリソース（予算、システム開発人材）が潤沢にあり、複数のサービス開発を同時並行で進めることができるならば、デザイン思考を積極的に活用すれば良いかもしれない。「数を打てばあたる」という考え方が成立するためだ。しかしリソースがそれほど潤沢ではなく、単一のサービス開発プロジェクトの成功 / 失敗が競争力を左右する状況に置かれている企業の場合は、デザイン思考のプロセスをそのまま採用するべきではない。
「デザインスプリント」から「デザイン100本ノック」へ
では、デザイン思考をどのようにアップデートすればよいのだろうか。
経営層と戦略的な議論をできるようになるためには、優れたサービス仮説を思いついたとしても、すぐに飛びつくべきではない。そうではなく、対象とする事業ドメインにおいて考えられるサービスコンセプトを幅広く導出していくような検討プロセスを採用する必要がある。つまり、検討の初期段階で有力な仮説が思い浮かんだとしても、「他の可能性もあるのではないか」と考えて、仮説B、仮説C、仮説Dのように幅広く仮説を導出していくプロセスに転換する必要があるということだ。
たとえば、家族のための食卓形成フロー（献立立案 ～ 素材調達 ～ 調理 ～ 食事 ～ 片付け・廃棄）をターゲットドメインに据えて、新たなサービス仮説を検討することになった場面を想像してほしい。
最初に食卓形成フローにおける主要なペインポイントを洗い出していく。
「毎日のように献立を考えるのが面倒」「スーパーで買い物をしたあとに、重たい荷物を持って帰るのが苦痛」「健康に配慮したいが野菜の価格が高くて難しい」「作った料理を子どもが食べてくれない時がある」「あと片付けが面倒」などのようなペインポイントが発見されるはずだ。
そして、このようにして発見されたペインそれぞれに対してゲインポイント（顧客にとっての理想体験）を設定し、幅広くサービス仮説や機能アイデアを考えていく。検討途中で有力な仮説が思い浮かんだとしても、それをすぐにプロトタイプに落とし込むのではなく、先に「ありえる可能性」を幅広く立案・導出していく。つまり、サービスデザイン100本ノックを実施するということだ（図表-5）
図表-5に提示するような形で、発見されたペインポイントそれぞれに対してサービス仮説・機能アイデアを幅広く考えることができたら、そこから筋が良さそうな仮説を選択・統合することにより、サービスコンセプトのオプションを抽出する。このようなプロセスを経ることで、自社が取りうる戦略オプションの全体像を明らかにするのだ。
取りうる戦略オプションの全体像が明らかになっていると、「自社の強みや競合他社の動きを踏まえると、どのオプションを選択するべきか」や「この戦略オプションの核となる機能アイデアは、技術的に実現可能なのか」などのような論点について経営層と建設的な議論ができるようになる。つまり、仮説立案の幅広さによって課題を超克するということだ。
UX戦略の策定シーンにおいて、デザイナーが果たすべき役割とは「顧客視点での戦略オプションのたたき台」を描写することにある。顧客体験を起点として、ありえる提供価値の可能性・オプションを幅広く描写する。そして、検討結果を経営サイドに共有して、戦略的な視点からどのオプションを採用するべきかを一緒に議論～意思決定する。このような役割分担をすることでデザイナーと経営サイドは相互補完的な関係になることができるのである。
もちろん、経営層との議論を通じて定められた解の方向性をプロトタイプに落とし込み、UXリサーチを通じて仮説を検証～精緻化する作業は別途必要である。そこから先は、既存のデザイン思考的な方法論と合流していくことになる。
デザイナーが病まないようにするために
一方で「サービスデザイン100本ノック」は、デザイナー側に大きな負荷をかけるアプローチである。
「いま世の中にないサービス仮説を考える」こと自体は、多くのデザイナーにとって楽しい仕事である。ただし、サービス仮説を100パターン考えてと言われた瞬間に、この仕事は苦行へと変わる。サービス仮説を1つ立案するだけでも大変なのに、それと同じ品質のものを100個考えねばならない状況に置かれると、高い確率でメンタルが病んでしまうのだ。（実際には100個もサービス仮説を考える必要はなく20個くらいあれば十分なのだが、それでも相当負荷は高い）
そこで本記事の最後に、デザイナーが精神的に病まないようにするためのTipsについて紹介しておこうと思う。
Tips ① 重要度が低いものは検討を簡略化する
サービスデザイン100本ノックは「ありえるかもしれない可能性を幅広く」検討する方法論である。しかし、だからといって「MECE」に検討することを強く意識して、重箱の隅をつつくような検討をするべきではない。そんなことをしたらデザイナーの精神が病んでしまう。検討負荷をなるべく下げるために、重要度が低いものは検討を簡略化する方針で作業に取り組むことが必要になる。
特に、検討対象とするペインポイントを絞ることは、作業負荷を減らすうえで極めて重要なポイントになる。サービスデザイン100本ノックに取り組むにあたっては、図表-6にあるような表組みを埋めていくことになる。（beBitでは、この表組みを「ペインポイント表」と呼ぶ）
ペインポイント表を埋める作業をイメージすると、検討対象とするペインが5個の場合と10個の場合では、作業コストが2倍になることが分かると思う。このためデザイナーが精神を病まないようにするためには、検討対象とするペインポイントを重要なものだけに絞り込むことが大事になる。
ペインポイントの重要度合いは「ペインの発生頻度」と「ペインの深刻度」の掛け算によって定まる。このため、発生頻度が低く深刻度も小さいペインポイントに関しては、検討対象から除外する（あるいは別のペインポイントとマージする）ことを推奨する。
このように「ありえるかもしれない可能性を幅広く」考えつつも、重要度が低いものは検討を簡略化する精神で臨むことが、メンタルを病まないようにするために必要である。
Tips ② 仲間と一緒に取り組む（ただしワークショップはNG）
また、ペインポイント表を埋める作業に1人孤独に取り組もうとすると高い確率でメンタルを病んでしまう。できることならば、チームメンバーと一緒にアイデアを出し合いながら取り組むことを強く推奨する。
ただし、仲間とワイワイ考えた方が精神的に良いからといって、ワークショップのような形態で即興でアイデアを出しあうような手法を採用するべきではない。「ペインポイントのゲインポイント化」方法論は、地道にロジックを積み重ねつつ、個々人が深く思考することを通じてコンセプト仮説の立案を目指すものである。このため、仮説の立案プロセス自体は個人作業で実施しつつ、お互いが考えてきた仮説をミーティングの場で披露しあうような進め方を採用することが望ましい。
以上の2つが、サービスデザイン100本ノックに取り組む際に精神を病まないようにするための代表的なTipsである。これ以外にも細かいTipsはたくさんあるのだが、ここでは割愛させていただく。詳しく知りたい方は、拙著『UXグロースモデル』にて紹介しているのでご覧いただけるとありがたい。
おわりに
「UX戦略の教科書」シリーズは、これにて終了となる。
長い連載を読んでいただいて、大変ありがたく思っている。
シリーズ全体を通じた感想や質疑応答がある方は、Twitterにて「# UX戦略の教科書」のタグをつけて投稿するか、DMをTwitter（@takashikoshiro）宛にいただけるとありがたい。
また、本連載コンテンツの内容をベースとした「UX人材の研修サービス」を企業向けに提供しているので、もし興味がある方がいたら気軽に声をかけていただけると嬉しい。（もちろん、書籍化のお声がけもお待ちしてます 笑）
今後も別テーマにて発信を続けようと思っている。noteの更新情報もTwitterでお知らせするので、必要に応じてフォローしてもらえると幸いである。