新規事業開発のアジェンダ ～ "シリコンバレー市長" になれ ～
<はじめに>
実在するユニコーンが及ぼす大企業への弊害
存在しないはずのユニコーンが地上に現れたのは約10年前。
Cowboy Venturesのアイリーン・リーンが2013年にTech Crunchの中で初めて「ユニコーン」という言葉を$1B企業の意味で用いたのはあまりに有名な話ですが、当時39匹のユニコーンが確認されました。
私は「言葉が世界の輪郭を形成する」という考え方の信者ですが、ユニコーンの "発見" を境に世界のスタートアップシーンは大きく変わったように思います。いわゆる "After Unicorn" とでも呼ぶべき時代に突入します。
"Welcome To The Unicorn Club: Learning From Billion-Dollar Startups"
(ちなみに、私と同世代の日本人の方は、小さい頃「青いブリンク」というユニコーンが出てくるアニメを思い出す方もいるのではないでしょうか？)
ユニコーンという言葉自体はニュートラル、もしくは目標や憧れという意味でポジティブなインパクトを世界に与えているように思いますが、大企業の新規事業開発において、間接的な副作用を残したのではないかと感じます。
幻の動物を用いることで希少性を表現したユニコーンですが、今や毎年数百頭が新たに "発見" され、幻は幻でなくなり、努力によって創り出すことが出来るという誤った幻への期待が当たり前になりつつあります。新規事業開発シーンにおける誤った幻への期待とは、「いつか素晴らしい事業アイデアや事業計画が社員から出てくる」というものです。
事業アイデア自体を評価し過ぎることの課題やリスクは過去の投稿でも述べました。アイデアが勝負の決め手であれば、シリコンバレーはイノベーションの震源地とはなっていません。同エリアは事業化に優れているのです。
そして、優れた事業計画が社内から出てくるかは経営者の問題です。
優れた事業計画は経営努力や正しいプロセスにより作ることは可能ですし、優れた事業計画を持ち込むような社員を育成することは間違いなくできます。一方で、社内の人材育成制度に資本を投下し、人員をシリコンバレーに送り込む、といった安直なものではなく、経営という複雑に絡み合った歯車全体をきれいに回す必要があり、近視眼的な施策だけではうまくいかない高難易度なものであることも事実です。
もし「社内からロクな事業計画が出てこない」と嘆く管理職以上の方がいらっしゃったら、それは部下でなくご自身あるいは経営サイドの行動如何で改善することが十分可能であることを理解し、ぜひアプローチしてみてください。
今回から、そのアプローチについて書いていきます。
１．人材発掘 ～優れた事業計画を創る人～
１－１．シリアルアントレプレナー = 失敗だらけの奴！？
シリコンバレーでは、複数の会社の立上げ経験があり、連続起業家とも呼ばれるシリアル(Serial)アントレプレナーがちやほやされる傾向にあります。実際に、起業家はPitch等で自らを積極的にシリアルアントレプレナーであると売り込みます。
シリアルアントレプレナーという言葉はブライアン・チェスキーらAirbnb創業者が広めたという噂もありますが、シリアル(Serial)であることの真の価値は「経験値(知)」にあります。
(ちなみに、個人的にはAirbnbの"Cereal" Entrepreneur話が大好きで、起業やビジネス開発に必要なエッセンスが濃縮された優れたストーリーだと思います)
別の角度から見ると、シリアルアントレプレナーは「たくさん失敗しちゃった人」なだけの場合もあり、むしろ起業数とIPOやユニコーンの数を比較すれば、「大成功」していない人のほうが圧倒的に多いことに気づきます。
それを「連続起業家」とポジティブに自称するあたりにシリコンバレーの強さの一端があるように思いませんか？
シリアルアントレプレナー自体に厳密な定義があるわけではないので名乗ったもん勝ちでもあります。
１ー２． "失敗" を誇れるマインドセット
シリアルアントレプレナーという言葉をポジティブに語るのはマインドセットの在り方です。要は、その特定の空間やコミュニティにおいて、事業への挑戦自体が賞賛されたり、それを他者に伝えることに心理的安全性が確保されているのです。
マインドセットを作っているのは環境であり、社会文化に他なりません。シリコンバレーは古くからヒッピーカルチャーのような "既存エスタブリッシュメントへのカウンターアクション" が存在し、元々環境的にスタートアップとの相性が良いエリアになります。そこにたまたま第二次世界大戦における西海岸の地理的重要性からの資金の流れ、"Traitorous Eight" (８人の反逆者) といった半導体を巡るストーリー、その後のPC登場、そしてリーマンショックを乗り越えたIT産業の開花といった運が多大に貢献し、今の姿になっていきます。
「そういう場所」に「そういう人」が集まって、今のシリコンバレーがあります。
成功の場所ともてはやされていますが、世界中のどこよりも骸(むくろ)の数も多い場所です。(もちろん比喩です。) それだけの「失敗」を前向きに捉え、次に進んでいける場所だからこそ、新しく大胆な発想が生まれ、それが時にとんでもない成功に繋がっていくのです。
模倣は学習における非常に重要かつ有効な手段ですが、それ自体のみではやはり限界があるのと同時に、日本企業は仕組みやハード面を模倣することは得意な一方で、ソフト面の重要性を過小評価している傾向にあります。
出てきた芽の品種改良に試行錯誤して同じ作物を育てようとするのではなく、その作物が芽生えた土壌の特長にもっと注目しなければなりません。シリコンバレーの土壌の特長はこの「シリアルアントレプレナー」という言葉一つが深く物語っています。
１－３． 計画できないことを計画する無理ゲー
事業の立上げから成長は不確実性の連続で、総合格闘技のような「なんでもあり」の世界であることに気づかされます。そして、この景色は大企業の社員が従来のビジネスで見る景色とは180度異なるものです。
大企業でどれだけ大きく社会的意義や注目度が大きい案件に携わっていようとも、それは新しい事業を立ち上げて成功させることへの何の約束にもなりません。驚くほど自分がビジネスの一部しか見ていなかったかということに気づかされるのと同時に、その複雑やは理屈云々だけでない世界の深さに改めて気づかされることかと思います。私自身がインド等でスタートアップ創業に携わり、米国法人を立ち上げた経験から確信を持って言えます。
新規事業や起業は不確実性の連続で、本来は事前に充分な計画などできるようなものではありません。しかし、仲間を得たりサポートを得るなどの目的で周囲に説明することは必須です。
この計画できないことを計画するという矛盾を理解することが、新規事業開発を成功させる最初の一歩です。企業幹部がしばし、社内の若手が持ち込むの事業プランを見て「ほんと何も分かっていない。。。」と嘆くことがありますが、根幹には本矛盾をまだ理解しきっていないという状況があると思っています。
事業計画策定の書籍やMBAでは必要な章立てや各ページに書くエッセンスそれぞれは学べますが、残念ながらそんなものでビジネスが成功したら苦労しません。経営コンサルタントとしてやっている身での発言なので、少しは説得力はありませんかね(笑)
この "無理ゲー" をうまくクリアできるのはただ１人、実際のビジネス立上げおよび育成経験者です。
ビジネスにおける不確実性や創業期に起こる様々な経験を生きた教訓とすることで、「再度チャレンジしてより良いアプローチをするならどうするか？」という目線から出てきた事業計画こそが優れた事業計画です。
１ー４． 間違いだらけの部門定義
スタートアップと異なり、大企業の新規事業開発は「再現性」が重要です。
何を意味するかというと、大企業の新規事業開発は以下のような構図となります。
スタートアップ ⇒ １つの新規事業案
ユニコーン ⇒ 大成功して事業の柱となる新規事業
シリコンバレー ⇒ 大企業そのもの
非常に大切なことは、大企業の役割はシリコンバレーであり、VCやアクセラレーターではない、ということです。
これを取り違えると絶対に新規事業開発はうまくいきません。
しかし、残念ながら多くの企業が「なかなか良いビジネスに巡り合えない」と嘆きます。これはVCやアクセラレーターの視点です。
新規事業開発の成功には、自らをシリコンバレー化しなければならず、それはすなわち「再現性のあるビジネスプロセスや経営の仕組みそのものを構築する」ことに他なりません。
１ー５． "シリコンバレー市長" になれ
実はシリコンバレーは物理的な場所ではないのはご存じですか？人によってはサンフランシスコ～サンノゼの広範囲と言い、別の人はパロアルト (スタンフォード大があるエリア) 周辺のみを指します。
物理的な境界線が決まっていないことはシリコンバレーの大きな成功要因の１つではないかと個人的に捉えており、逆に日本の行政や自治体発の起業促進がうまくいかない理由はここにあるという仮説を持っています。(本件は始めると長くなるのでいつか別の稿で)
前述の通り、大企業の新規事業開発においては、経営者は新規事業が生まれ続ける土壌を整備する必要があります。要は、シリコンバレーそのものを創る必要があるのです。
では、それをどのように行うか。
仮想の"シリコンバレー市" を定義し、そこの市長よろしく統治機構を考えていきましょう。これを行うと、「どうすると良いスタートアップ (新規事業案) が集まる活気ある街になるのだろうか」と発想の起点が変化します。
シリコンバレーをマクロ的に見ると、既にユニコーンが生まれるまでのプロセスがある程度確立されており、1000のスタートアップが群がり、そこから１のユニコーンが生まれます。(冒頭のアイリーン・リーの2013年の記事時点では0.07%)
要は確率論です。ユニコーンを生むための市長としてのアプローチには、
1,000の母数を増やす
0.07%の成功確率を上げる
のいずれかしかありません。
大企業の新規事業開発プロセスが皮肉なことは、シリコンバレーの仕組みを一生懸命研究したり人を送り込んだりしているにも関わらず、この基本的な構造をあまり理解して実践していないことです。
事業計画のレビューばかりしている企業というのは、スタートアップが1000どころか１すら現れていない街の市長である、ということなのです。
この認識がようやく合ったところで、事業計画の具体的な話に進みたいと思います。
２． 大企業が創るモノ ～何を評価するのか～
２ー１． 事業計画を評価し過ぎると失敗する
皆さんの会社で事業計画を練って提出する方の多くは、過去にPL(収支責任、の意)等を背負って事業を立ち上げたり運営したことがありますか？
これが "YES" の方は、本稿を読まなくて大丈夫です。おそらくその会社はいずれ新規事業開発はうまくいきますし、仮にうまくいかないとしても原因は後述する内容とは別のところにあります。
多くの企業が犯す過ちの１つに、「事業の未経験者が提出する事業計画を従来的な枠組みで評価する」ということがあります。
とある競技のプレー経験すらない人に「監督になって、チームを強くするための計画を提出しなさい」と求めた時に、優れた計画が期待できると思いますか？
全く期待できないですよね。。
当たり前のようですが、この状況が新規事業開発の現場では起こっているのです。そして、皆さんが所属するのは基本的にトップリーグ、アマチュアリーグとはわけが違います。
基本的に大企業の人材は優秀で、基礎能力は高い人が集まっていると思います。一方で、まだまだ "事業" というフィールドにおける実践経験は圧倒的に不足しており、いくら優秀であっても優秀なビジネスパーソン同士がしのぎを削る世界でいきなりうまくいくほど簡単な世界ではありません。
要は不足しているのは兎にも角にも実戦経験なのです。
それにも関わらず、計画ばかり求め、「計画の質が悪い」とフィールドに立たせる機会を与えないのが多くの新規事業開発の現場で起こっていることです。もちろん、シリコンバレーではたくさんのスタートアップが実践に臨んでいるのと対照的に、"シリコンバレー市" では完成度の高い事業計画を創らないと会社登記すらさせてもらえないのです。
このような場所にスタートアップが集まり、モチベーション高くビジネスに臨むと想像できますか？
日本でも福岡市は外国人含めた起業への様々なハードルを下げ、まさに登記のハードルなどを緩和するなどを通じて日本を代表するスタートアップ都市になりつつあることを思い出してください。
成功に必要な要素はシンプルで、日本でも世界でも共通しています。ただ、それがこれまでなぜか企業単位で見ると適切に模倣・導入されていないのです。
ではどうすればよいのか。私がいつも提示する選択肢は以下の２つです。
事業計画以外で評価する
評価をしない
２－２． "シリアル" で評価する
事業計画の過剰な評価やふるいにかけることは避けた方がよいとはいえ、何かしらのプロセスで評価が必要というのが多くの企業の状況かと思います。私も評価そのものを完全に否定するつもりは一切ありません。ただし、ここが「過剰な減点主義」となっている現状は否めず、バランスの調整が必要です。
もし自社のプロセスにおいて明確な評価軸がデザインされておらず、審査員の感覚に委ねられた合否判定、後で隙間を埋めるかのごとく評価シートに無理やり落とし込む、といったアプローチをしており、その結果なかなか事業計画段階の次に進めないでいるとしたら、それは大きな改善が必要なメッセージです。
一方で、単純に基準を明確にし、従来よりボーダーラインを下げるべき、と安易に言うつもりもありません。以前からの繰り返しになりますが、「事業計画自身の判断など本来出来ない」ものだと思ってください。
事業計画の評価をプロが正しく出来るのであれば、アンドリーセン・ホロウィッツはUberに出資しましたし、セラノスが時価総額１兆円近くまでなることはなかったでしょう。
この評価プロセスそのものをどうするか。
ここで持つべき視点は、会社として何に投資するか、です。投資というとお金の話に聞こえるかもしれませんが、ここで対象とするのは経営資産の意味で、お金に限りません。
何かしらの新規事業案を通すということは、そこに人・モノ・金・時間・情報などのリソースを必ず投下します。そして、投資対象は「人」が望ましいです。シリコンバレーでも (特にアーリーステージになるほど) 投資家が重視しているのは事業アイデアや市場以上に起業家、つまり「人」です。人が成否を左右します。
企業の中で、「この人だ」と思える人を見つけ、その人に１をとにかく経験させること。うまくいけば理想的ですが、残念ながらそんなに甘い世界ではないと思いますので失敗しますが、それでいいのです。出来ればいつまでも粘らせず、さっさと失敗して終わらせましょう。
２ー３． "精神と時の部屋" の活用
大企業は新規事業を開始するのも上手くはありませんが、失敗を畳むことは100倍下手です(笑) しかし、失敗が明確な事業は担当のモチベーションをいたずらに奪うだけでなく、貴重な人とカネといったリソースの再配分という観点で最悪です。
解決策はシンプルで「開始前にきちんと撤退基準を用意し、忠実に実行する」だけです。通常のスタートアップであればダメな事業はすぐにキャッシュが尽きてクローズせざるを得なくなるのですが、大企業は基礎体力があるため、企業内での補填が図らずとも出来てしまいます。そしてこれが諸悪の根源です。会社登記すらせず管理会計的にダラダラと事業を行うから失敗事業が存続でき、結果的に優秀な人材を "浪費" してしまいます。
うまくいかなかった事業はさっさとクローズし、その人材を次の事業に向けること。要は、企業内でシリアルアントレプレナーに仕立て上げるのです。これが成功に向けた大きな布石です。
社員にとって、事業を立ち上げた経験はドラゴンボールの「精神と時の部屋」ばりに短期間で驚異的な成長を促すことになります。ちなみに、精神と時の部屋のコンセプトの素晴らしいのが、２日間の縛りがあることです。新規事業開発でも同じで、あまり長期間メンバーを事業に関わらせてしまうと逆効果です。失敗が見えたらさっさと部屋から出し、うまくいきそうなら修業期間を終えて事業にコミットさせましょう。修業は短時間、です。
なお、一度区切りを迎えたメンバーには少しチャージ期間が必要な場合もあります。経験を消化したり、疲れ切った心身やモチベーションを回復させるのです。ここに昭和の大企業的な根性論で「失敗したから今まで以上に働け」と鞭打つのは最悪手です。長すぎるのも良くないですが、１～３か月くらいは期間を設けてあげてもよいと思います。
２－４． 失敗のプロ企業が育てる "シリアルイントレプレナー"
このメンバーの帰ってくる場所、心理的安全性の確保は最重要事項と考えるべきものとなります。これは長くなるのでどこか別稿で書きますが、「失敗のプロ」企業になることが成功の道、です。
このメンバーが次回持ち込む事業計画は前回とは比較にならないものになっているはずです。前回は全てが霧の中だった道を自ら歩んだことで、そこに潜む危険や出来事に事前に準備できるようになっています。当然事業計画もそれを踏まえたものにレベルアップしています。
なによりも、前回のビジネスへの取り組みを通じて、経営側もそのメンバーに再度投資しても良いかの判断材料を持っているはずです。事業の成否は必ずしも起業家本人の資質だけではなく、ビジネス環境、市場や競合の動向、社内政治の影響など様々です。これらへのアプローチから事業家としての資質を見極め、会社として再度投資するに足るメンバーかを決めればよいのです。
結局のところ、事業開発が出来るメンバーを社内で育成する、という多くの企業が掲げるお題目へのソリューションは本プロセスを継続して行うこと以外には基本的にありません。実はプロセス自体は非常にシンプルですが、阻害要因となるものは全て経営マターであり、役員クラスがコントロールしなければならない「企業文化作り」「人事制度」「事業判断」などになります。
これを「責任を経営に押し付ける考え方」としてではなく、「会社としてコントロールして仕組み化可能なもの」と前向きに捉えてくれるような企業こそが社内で新規事業を生み出す人員、つまり社内シリアルイントレプレナーを育成できるのではないかと思います。
<クロージング> 次回予告 ～事業計画の活用と評価しないということ～
ここでまだ１つの疑問が残っていると思います。それは、
「人材育成のサイクルは分かったが、最初にその人材そのものをどうやって探すのか？」
というものです。この部分はまだ述べていません。
企業が賭けるべき人材をどのように探すかは企業のHRにも知見が十分あるかと思いますが、これまでの話を含めた新規事業開発戦略として包括的に描くのであれば、「事業計画作り自体を活用すること」が私の考えです。
事業計画のプロセスを計画そのものではなく、人材の選考プロセスの材料側に比重を置き、徹底的に活用することです。
また、「そもそも評価しない」ということにも言及しましたが、同様に未だ詳細を説明していません。こちらも総合的な経営プロセスを回す必要がある非常に大きなデザインの話となるので、次回以降のところで書きたいと思います。
今回もお読みいただいてありがとうございました。
本件に関する議論や相談を個別に希望される企業や個人、メディア関係者の方は、下記までご連絡いただければ幸いです。
バックナンバーはこちら↓
①新規事業開発のアジェンダ ～Foreword～
https://note.com/skylight_america/n/na3950d664f10
②新規事業開発のアジェンダ ～ "第２の柱"を創る ～
https://note.com/skylight_america/n/nd05c77117146
③新規事業開発のアジェンダ ～ 「勝てないパチンコ」の問題 ～
https://note.com/skylight_america/n/n6216ef3dc360
著者： 大山 哲生
役職：Skylight America Inc. CEO
略歴：大手旅行会社を経て、2007年にスカイライト コンサルティング参画
アメリカ・インドなど海外コンサルティング案件や事業開発に数多く携わった経験を活かし、現在はSkylight Americaの代表として海外関連のコンサルティング事業拡大をリードする。得意領域はプロジェクト型での事業リードと新規事業開発。
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